當我們問一位老板：人力資源管理重不重要？

 

　　八成的老板會回答：重要！當然重要！

 

　　當我們再問他：如果給重要性排個序，人力資源管理工作在公司應該排第幾？

 

　　他八成會回答：排第一！因為以人為始，以人為先，以人為本嘛！

 

　　可到了實務中，有一天我們問他：公司有一個主題是人才培養和發展的會議和一個主題是經營業績評估的會議，兩個會議的緊急程度一樣，但只能參加其中一個，您會更希望參加哪一個？

 

　　他八成會回答：參加業績評估會議！

 

　　奇怪了，說好的人力資源管理重要哪去了？為什么到了經營業績問題、銷售問題、采購問題、技術問題、生產問題、客服問題，每一個似乎都比人力資源管理問題更重要了呢？為什么明明老板心里也認為人力資源最重要，可表現出來的行為似乎又不重視人力資源呢？

 

　　我經常聽許多同行朋友抱怨這個問題，他們喜歡把這個問題怪到老板頭上。其實，這事兒不能怪老板，要怪就怪人力資源管理者自己。

 

　　想象一個家庭，老爸和老媽生了5個孩子，都是他們的心頭肉，他們本來沒有任何偏愛。可是老大不務正業，天天在外面跟別人打架，給父母添麻煩；老二只知道死讀書，可成績又不好；老四每天總想著一些不切實際的“詩和遠方”；老五像一個長不大的孩子，就知道哭著喊著要糖吃。只有老三，成熟穩重、獨立自主，照顧好自己的同時還能幫助父母照顧這個家庭。只要是正常的父母，怎么會不對老三有所偏愛？

 

　　其實企業和家庭的道理一樣，老板就好像是父母的角色，老板的干部們就好像是家庭中的孩子們。老板會偏愛哪一個、重視或不重視哪一個和干部的態度、素質、能力、水平、表現等直接相關。所以不要總是去找老板的原因，“天下烏鴉一般黑”，天下的老板其實骨子里都差不多，還是審視一下自己，從自身找原因吧。

 

　　1.你有定位嗎

 

　　許多公司的老總既期望人力資源管理能夠像諸葛亮那樣掌控大局、運籌帷幄，又期望他們能夠像鄰家大媽那樣和員工交心嘮嗑。可謂既能上天，又能遁地。站在老總的角度對干部提一些高要求無可厚非，但做為人力資源管理者自身必須要足夠的清醒，要做鄰家大媽還是要做諸葛亮？需要選一個明確的定位。

 

　　2.你的素質和能力合格嗎

 

　　有的人力資源管理者脾氣火爆，非常強勢，動不動就喜歡罵員工，連老總都經常頂撞；有的人力資源管理者唯唯諾諾、文文弱弱，隨便一個人都能把他唬住；有的人力資源管理者是單兵作戰的能手，自己做某項工作一個人能頂三個人，可到了管理下屬的時候就不知道該怎么辦，到了要跟老總溝通工作的時候舌頭就打顫；有的人力資源管理者像甩手掌柜一樣，成了上下級之間的傳話筒。

 

　　作為一名人力資源的管理者，首先要具備“管理者”溝通、組織、協調、承上啟下的基本素質。不然的話如何服眾？如何帶領團隊？如何培養下屬？如何與平級部門溝通？如何與老總溝通？如何說服老總？

 

　　3.過分強調技術，有必要嗎

 

　　有些老總喜歡全國跑著接受培訓，一看到某個理念好，恨不得自己企業馬上就變成人家那樣！于是回來以后在公司內部大肆學習推廣，可結果往往無疾而終。而有一些過分追求專業的人力資源管理者，好像也被這種老總傳染了似的。在公司內張嘴閉嘴就是各種模型、各種方法論、各種工具。

 

　　馬車比賽從F1賽車中吸取經驗是可以的，因為兩者有著同為“競速”的相同點，但一定也要看到不同點比相同點更多。如果一味地照著葫蘆畫瓢，恐怕是要水土不服的。但是，許多HR卻不明白這個道理，反而羨慕人家別的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

 

　　4. 你具備老板的高度嗎

 

　　人力資源管理者很容易做了太多的事務性的工作而喪失了管理思維的高度，很少能站在公司戰略的角度考慮公司整體狀況。于是，和老總溝通的內容永遠是一些類似于某車間普通職工因為失戀要離職、某辦公室文員因為生娃要請假、某部門職工因為上班遲到要通報批評等這些對老總來說有點雞毛蒜皮的小事。

 

　　人力資源管理者要具備全局意識，要做“設計師”而不是“救火員”。就算每天必然會處理一些瑣碎的事務性工作，可能忙得死去活來，你也一定要站在老總的身邊，用他的高度和視角去觀察和思考明天的問題。

 

　　5. 你曾試過讓老總知道人力資源的價值嗎

 

　　老總為什么關注業績，因為業績是企業經營最真實的反映，他不關注才奇怪。在公司中，老總最關心哪類人？當然是營銷人員！是他們直接為企業帶來了業績！千萬不要一邊嘴上說為了公司利益，一邊又抱怨老總的心總是偏向營銷人員。他不偏向才有問題！

 

　　人力資源管理者要想辦法讓自己像營銷人員一樣，用數據來表達自己，用業績來標榜自己，用價值來證明自己。多接觸營銷部門、業務部門了解學習業務知識，多問老板一些業務上的問題，把公司的經營模式、產品定位、業務流程、目標顧客群等等這些問題都搞明白，把企業發展遇到的瓶頸、問題、關鍵點、需要提高的方向都搞清楚。

 

　　做人力資源規劃時，少說些長篇大論的背景、意義、方法、工具，多和公司的經營戰略、業務活動做匹配，并落實到績效考核和薪酬體系之中，落實到每月、每周、每天的切實行動中。讓老總感受到，人力資源和業務開展是緊密聯系在一起的。