而在實際工作中，公司戰略卻成為了人力資源從業者心里垂涎三尺，觸手可及時又有些蛋疼的“雞肋”。

 

　　撥開迷霧，通過將多種企業戰略分類歸組后，其實關鍵的核心戰略類型只有4種，即：爆款戰略、鏈式戰略、平臺戰略和生態戰略。

 

　　第一類：“爆款”戰略

 

　　所謂的“爆款”戰略是指企業只提供一種極致化的產品或者服務，通過唯一性的產品打入或者占領市場。此戰略常應用于某些細分領域，精髓是毛爺爺曾經說過的“集中優勢兵力，打贏局部戰爭”。如可以圍繞地球好幾圈的香飄飄奶茶，涼茶的銷量冠軍加多寶等都是這種打法。邁克波特關于戰略的三種基本形態不管是差異化、成本領先還是目標集聚，基本上都是圍繞著這一戰略展開的。此類型企業除了產品或者服務極致單一的特點外，還有一點就是教科書般的執行麥卡錫教授的“4P”的營銷理念，即產品（product）、 價格（price）、渠道（place）和促銷（promotion）。

 

　　以加多寶為例，該公司的商業模式是通過購入生產資料，加工生產涼茶飲料后銷售出去獲得利潤。由于涼茶消費群體大且消費頻次高，所以“平民化”的價格更利于消費者接受，接下來是線上線下鋪設渠道和網點，最后通過一波一波的廣告和促銷拉動銷量，最終賺取利潤。

 

　　第二類：產業鏈戰略

 

　　寧高寧在中糧時提出的“從田園到餐桌”的經營戰略，就是一個典型的鏈式戰略，企業不再滿足于最開始的糧油、食品貿易業務，而是向上延伸到農產品種植養殖領域，向下延伸到食品加工、品牌食品生產銷售領域，再加上其中的物流儲運，形成了從田園到餐桌的鏈式形態。

 

　　鏈式形態的形成，在教科書里分為“前向一體化”和“后向一體化”，其本質就是基于制度經濟學的“外購”或“自制”的平衡。在原材料價格大幅波動給企業的成本帶來不利影響的情況下，企業開始考慮是否要通過產業鏈延伸實現從外購到自制的轉換，由一個點延伸到一個鏈條。以制藥企業為例，原來的制藥企業都是點式形態，非典的時候據說板藍根能防治非典，結果板藍根價格一飛沖天，那些以板藍根為原材料的中藥企業苦不堪言，而那些擁有板藍根種植基地的企業則喜上眉梢，僅憑賣藥材就可以數錢數到手抽筋。

 

　　后向延伸更多是出于為客戶創造價值的角度考慮。比如京東在物流配送領域的延伸，曾經飽受質疑，如今卻擁有了更好的客戶滿意度，誰不想迫不及待地看到自己網上訂購的產品呢，京東可以滿足你的需求。

 

　　總體來說，產業鏈的形成和整合，有利于企業降低成本、打造區位優勢，甚至達到對市場價格的控制力，從而獲得壟斷利潤的優勢。

 

　　第三類：平臺戰略

 

　　平臺戰略是最近幾年炒得火熱的戰略之一，這離不開淘寶和京東這類電商平臺的助推。其實，所謂的平臺戰略古已有之，傳統行業里面最常見的平臺戰略案例莫過于商場或者超市。

 

　　以商場為例，沒有商家的商場只是一個空架子，也不會有顧客。有了商家之后，商場要做的是吸引更多的人流進入商場，形成購買動作，讓商場里面的商戶多賺錢，從而提高出租率，最終商場收取租金及其他物業服務費用進行營利。

 

　　平臺戰略的邏輯在于通過提供優質的平臺服務吸引更多顧客在平臺上交易，更多顧客更多交易量意味著平臺單位成本更低，平臺單位成本更低意味著可以提供更多的平臺服務或是降低平臺收費標準，進入一個良性循環。如果平臺急于收割而影響了服務質量，提升了用戶成本，會因此減少用戶數量，從而進入惡性循環。

 

　　所以大多數商場運營都是套路滿滿，首先商場的一層一般都是化妝品和珠寶展區，這其中很多大品牌在商場成立之初是不需要繳納租金或者少繳納租金的，目的是通過它們的知名度吸引消費者進入。

 

　　而諸如男裝、電影院和餐飲等設施一般都處于商場的高層位置，這是因為這些商品或服務的可變性不大，消費者消費時的指向性較強，完成消費后下樓時又可以途徑其他的品類區域，造成噴淋效應形成二次消費。

 

　　第四類：生態戰略

 

　　在BAT等互聯網公司助推下，生態這個詞已不再讓人感到陌生。但是生態作為一種戰略出現的時間并不長。

 

　　個人認為生態戰略應該出現在企業戰略進化過程中的后期階段，企業可以為消費者提供某些細分領域的一系列產品或服務，讓消費者在諸多的產品和服務中形成自循環，使消費者在不同產品或服務中的消費頻次和數量都有所提升。

 

　　根據個人理解，我認為生態戰略需要具備3個重要特征：

 

　　第一，生態戰略實施的前提是有一款爆品或是一個優質平臺做基礎

 

　　生態系統運轉正常的前提是有大量的客戶進入生態或者說有大量的客戶來形成生態。而大量的客戶的來源必然需要一個可以吸引大股流量的突破口。

 

　　比如百度的搜索引擎、騰訊的QQ和微信、阿里巴巴的淘寶，這些都成為了它們實現生態戰略的前提，因為這些爆品成功的吸引了大把流量，提升了企業品牌或產品的知名度、美譽度和可信度，進而增加用戶粘性，最終成為將流量導入生態系統的利器。

 

　　第二、生態系統應該是開放的網狀結構

 

　　網狀架構之所以有別于企業傳統的條線架構，是因為傳統的條線架構是在基礎架構上根據業務的不同形成不同的板塊，各個板塊之間在重要性和緊密程度上有層次之分，相互之間有不同程度的協同，也就是常說的相關多元化和不相關多元化。

 

　　而網狀架構意味著生態系統的任何兩個節點之間均有協同，任何一個節點都可以圍繞自己形成一個小的系統，都可以成為附屬和支撐環節，也都可以成為中心環節。

 

　　為了保持活性和競爭力，生態系統內部每個環節之間的往來和交易都應遵循市場原則，一旦內部交易成本失去優勢，自動對外開放。

 

　　第三是創新性。

 

　　創新包括兩個方面：一個是各個節點的個體創新，一個是底層架構的系統創新。

 

　　創新是生態得以維系和健康發展的根本。生態型戰略的構建極為復雜，不僅要提供基礎和底層的平臺功能，還要在不同環節不同節點上搭建協同與交易機制。

 

　　總體來看，隨著企業的不同發展階段，企業的發展戰略有可能發生轉型或升級。這種轉型與升級并不妨礙四種形態的共存與協同，因此這四種形態并無優劣之分，只是各自的內在邏輯不同，需要遵循的原則不同。

 

　　對于企業來講，只有適合的形態，沒有最好的形態。