案例：
我在一家中小型企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理，下屬4名員工，分別負(fù)責(zé)招聘、薪酬、行政和前臺。由于我也是剛剛擔(dān)任經(jīng)理，因此習(xí)慣帶著大家一起干活，很多工作并沒有分的那么細(xì)致。例如培訓(xùn)、企業(yè)文化活動等工作都是誰有空誰做，另外像招聘工作較重的時候，其他3人也會幫忙尋找簡歷進(jìn)行面試，但是有時候會出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的情況。所以想請教一下，部門習(xí)慣了抱團(tuán)做事，管理者如何做好分工與協(xié)作呢？
我在一家中小型企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理，下屬4名員工，分別負(fù)責(zé)招聘、薪酬、行政和前臺。由于我也是剛剛擔(dān)任經(jīng)理，因此習(xí)慣帶著大家一起干活，很多工作并沒有分的那么細(xì)致。例如培訓(xùn)、企業(yè)文化活動等工作都是誰有空誰做，另外像招聘工作較重的時候，其他3人也會幫忙尋找簡歷進(jìn)行面試，但是有時候會出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的情況。所以想請教一下，部門習(xí)慣了抱團(tuán)做事，管理者如何做好分工與協(xié)作呢？
案例分析：
中小企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，剛剛履新，初為領(lǐng)導(dǎo)，一腔熱血。下屬4人，分工負(fù)責(zé)招聘、薪酬、行政和前臺。經(jīng)理習(xí)慣了帶著大家一起干活，很多工作分工不夠細(xì)致，導(dǎo)致一些諸如培訓(xùn)、企業(yè)文化等工作職責(zé)不清。
中小企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，剛剛履新，初為領(lǐng)導(dǎo)，一腔熱血。下屬4人，分工負(fù)責(zé)招聘、薪酬、行政和前臺。經(jīng)理習(xí)慣了帶著大家一起干活，很多工作分工不夠細(xì)致，導(dǎo)致一些諸如培訓(xùn)、企業(yè)文化等工作職責(zé)不清。
案例訴求：部門習(xí)慣抱團(tuán)做事，人力資源經(jīng)理如何做好分工與協(xié)作？
開篇語：從抱團(tuán)做事到分工協(xié)作，我們要知道什么？
首先我們來看一下這家企業(yè)人力資源部門的“質(zhì)地”，關(guān)鍵要素有這么幾個：中小企業(yè)，人事行政不分家，總?cè)藬?shù)5人，人資經(jīng)理是新手，分工不細(xì)致，職責(zé)劃分不清，工作方式是經(jīng)理帶著大家“抱團(tuán)做事”。
從這些指標(biāo)看，這家企業(yè)在發(fā)展階段上尚處于“資本積累階段”向“市場競爭階段過渡”的中間期。
處于這個階段的企業(yè)主要的管理特征包括：戰(zhàn)略是定位戰(zhàn)略，企業(yè)的產(chǎn)品定位、營銷定位要清晰，讓客戶對企業(yè)有更高的識別度；文化是口號文化，有基本的使命、愿景、價值觀的表述，口號上墻，文化活動增多；組織結(jié)構(gòu)開始建立和完善，部門劃分更加清晰和細(xì)化，部門職責(zé)、崗位職責(zé)得到重視；在管理制度上開始注重體系化、系統(tǒng)化，從“人治”走向“法治”，各項規(guī)章制度開始健全和完善。
處于這個階段企業(yè)的人力資源管理基本上處于前文《HR的變遷、挑戰(zhàn)和出路》所講的“人力資源管理形成階段”，應(yīng)該說發(fā)展水平還比較初級，無論是企業(yè)老板還是人力資源經(jīng)理都還沒有摸到人力資源管理的“門道”，基本上以事務(wù)性的工作為主，以完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)為根本導(dǎo)向，人力資源管理功能的發(fā)育以及管理水平的提升空間都還比較大。
那么，對于這樣一個人力資源部門，要想進(jìn)行精細(xì)化管理，從抱團(tuán)做事到分工協(xié)作，我們要知道什么呢？
我覺得，至少有三點，是要搞搞清楚的。
第一點，處于這個階段的企業(yè)，人力資源管理要做什么？
第二點，處于這個階段的企業(yè)，貫穿人力資源管理的主線是什么？
第三點，如何通過分工和協(xié)作，把人力資源管理的主線和業(yè)務(wù)貫通起來？
下面，逐一來談一下我對這三個問題的看法。
1.處于這個階段的企業(yè)，人力資源管理要做什么？
結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段以及相應(yīng)的管理特征，我覺得，處于從“資本積累階段”向“市場競爭階段”過渡的企業(yè)，人力資源管理要發(fā)揮好以下幾項功能，以滿足日常經(jīng)營管理的需要。
（1）招聘方面：建立招聘流程和招聘渠道，幫助企業(yè)招到需要的人才，滿足企業(yè)的用人需求。
（2）培訓(xùn)方面：做好員工入職培訓(xùn)，做好外部培訓(xùn)的全流程管理，組織推動內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)。
（3）薪酬方面：完善薪酬管理制度和薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，做好薪酬成本分析，參與業(yè)務(wù)部門的激勵性薪酬設(shè)計。
（4）績效方面：完善績效管理制度，組織好部門和員工層面的績效考核工作，做好績效考核效果分析。
（5）員工關(guān)系方面：做好員工的勞動合同管理，有效控制用工風(fēng)險，從滿意度的角度營造良好的工作氛圍。
2. 處于這個階段的企業(yè)，貫穿人力資源管理的主線是什么？
處于這個階段的企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，相應(yīng)地，對人員的數(shù)量、勝任力水平以及管理機(jī)制的建設(shè)都提出了很高的要求。人力資源部門一方面要滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的日常需求，同時要不斷建制度、建流程、建標(biāo)準(zhǔn)，致力于人力資源管理的精細(xì)化。
因此，我認(rèn)為，處于這個階段的企業(yè)，貫穿人力資源管理的主線就是“精細(xì)化”。
（1）何為“精細(xì)化”？
關(guān)于“精細(xì)化”，我是這樣理解的：
所謂“精”，就是要有精髓，有主干，有中心思想，有行動策略。
所謂“細(xì)”，就是要有制度，有流程，有標(biāo)準(zhǔn)，有方法，有步驟，有工具。
所謂“化”，就是自我改善和調(diào)整能力。
對于人力資源管理來說，精細(xì)化中的“精”就是要做到有人力資源規(guī)劃，對于企業(yè)戰(zhàn)略中涉及的重點目標(biāo)要有適應(yīng)性的人力資源規(guī)劃，分解下來要有招聘策略、培訓(xùn)策略、績效策略、薪酬激勵策略、職業(yè)發(fā)展策略等。
精細(xì)化中的“細(xì)”，就是要建立和完善各項人力資源管理制度，包括招聘制度、培訓(xùn)制度、績效制度、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展制度等，在這些制度里面，要涵蓋具體的操作流程、具體的操作標(biāo)準(zhǔn)、所使用的工具表單等。
精細(xì)化中的化，就是要每項制度流程里面，都要規(guī)定相應(yīng)的更新完善機(jī)制，實現(xiàn)制度培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)更新和調(diào)整機(jī)制。
（2）精細(xì)化要體現(xiàn)在職業(yè)化行為中
精細(xì)化更體現(xiàn)在人力資源管理者的職業(yè)化行為中，包括：他們是否具備精細(xì)化的思維，是否具備組織研討相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)的控制能力，是否能夠贏得業(yè)務(wù)部門的心，使他們愿意向人力資源管理部門求助，是否能營造一種精細(xì)化的工作氛圍等。
（3）精細(xì)化要避免文牘化
精細(xì)化要追求實用化，避免文牘化。
很多企業(yè)在追求精細(xì)化的道路上，走偏了，比如很多企業(yè)都比較熱衷于引進(jìn)能力素質(zhì)模型，在咨詢公司的幫助下，做出了所有崗位的能力素質(zhì)模型。
能力素質(zhì)項細(xì)到多達(dá)幾百項，細(xì)是細(xì)了，可是做完之后才發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行的成本太高，光對這些能力項進(jìn)行評估就需要各級管理者什么都不做，花上半個月的時間，這樣的成本哪個企業(yè)都花不起，于是，花了大量時間做出來的東西成為一對廢紙。這樣的精細(xì)化是不值得提倡的。
（4）人力資源管理精細(xì)化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系
首先，人力資源管理精細(xì)化有利于培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略性思維，這一點可以從績效與戰(zhàn)略的結(jié)合做到，當(dāng)績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合的時候，越是精細(xì)化，越能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾偏，并能促使員工不斷思考戰(zhàn)略與自己本職工作的關(guān)系，培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思維，提高員工工作的價值感。
其次，人力資源精細(xì)化有利于培養(yǎng)戰(zhàn)略性人才，精細(xì)化的人力資源可以幫助員工梳理自己能力素質(zhì)性，找到與戰(zhàn)略的匹配，進(jìn)而發(fā)揮優(yōu)勢，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供高素質(zhì)的人才支撐，即便企業(yè)內(nèi)沒有，也可以從外部引進(jìn)。
3.如何通過分工和協(xié)作，把人力資源管理的主線和業(yè)務(wù)貫通起來？
基于前述分析，我們知道了處于這個階段企業(yè)人力資源部門的日常業(yè)務(wù)，也了解了人力資源管理應(yīng)深耕細(xì)作的方向，下面我們結(jié)合案例的企業(yè)談?wù)勅绾芜M(jìn)行分工和協(xié)作，以達(dá)到把人力資源管理的主線和業(yè)務(wù)貫通起來的目標(biāo)。
案例中企業(yè)的人力資源管理不是一個嚴(yán)格意義上的人力資源部門，實際上是一個人力資源和行政事務(wù)一起辦公的綜合部門。
因此，我們再進(jìn)行分工的時候要把這兩塊業(yè)務(wù)結(jié)合起來說。
一般情況下，績效和薪酬結(jié)合得很緊密，而且這兩塊業(yè)務(wù)的專業(yè)性也比較強(qiáng)，這兩塊業(yè)務(wù)可以劃為一個崗位，員工關(guān)系和招聘的關(guān)聯(lián)性也比較強(qiáng)，可以劃為一個崗位。
這樣的話，在人力資源業(yè)務(wù)中，還有一塊是培訓(xùn)，我們暫且放在一邊。
對于行政事務(wù)，一般是前臺文員工作和行政后勤管理工作，這兩塊比較清晰。這其中還有一塊企業(yè)文化沒有人負(fù)責(zé)，也暫且放在一邊。
如此下來，我們就有了6大塊的分工：（1）績效薪酬；（2）員工關(guān)系和招聘；（3）培訓(xùn)；（4）企業(yè)文化；（5）行政后勤；（6）前臺。
根據(jù)這些業(yè)務(wù)的劃分，我們可以把案例中企業(yè)人力資源部門的崗位設(shè)置以下5個崗位：（1）人力資源部經(jīng)理；（2）績效薪酬主管；（3）人事招聘主管；（4）行政專員；（5）前臺文員
具體分工如下：
人力資源部經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)人力資源部門的工作，具體負(fù)責(zé)推動人力資源各模塊精細(xì)化管理工作，負(fù)責(zé)對各模塊的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等提出要求，提供支持，與部門人員共同完善相關(guān)模塊的制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，同時負(fù)責(zé)部門層面績效考核工作的組織推動，負(fù)責(zé)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的聯(lián)絡(luò)和組織實施，負(fù)責(zé)部門主管以上人員招聘的組織實施，負(fù)責(zé)關(guān)鍵人員的勞動爭議調(diào)解，負(fù)責(zé)對外關(guān)系的協(xié)調(diào)處理，牽頭組織提煉公司的文化理念，組織編制企業(yè)文化手冊。
績效薪酬主管：配合人力資源部經(jīng)理做好薪酬績效制度的制定和修訂，做好員工績效考核的推動，負(fù)責(zé)薪酬管理的具體事項以及薪酬成本分析，做好薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查等，同時負(fù)責(zé)推動內(nèi)部培訓(xùn)計劃制定及組織實施工作。
人事招聘主管：配合人力資源部經(jīng)理做好員工關(guān)系和招聘管理制度的制定和修訂，負(fù)責(zé)招聘計劃的編制，各級人員招聘前期組織工作，做好員工試用期管理工作，做好員工的離職管理工作，做好員工的勞動關(guān)系管理工作。
行政專員：負(fù)責(zé)行政管理制度的制定和修訂，負(fù)責(zé)公司的行政事務(wù)和后勤事務(wù)管理，協(xié)助人力資源經(jīng)理做好對外聯(lián)絡(luò)，配合人力資源部經(jīng)理編制公司的企業(yè)文化手冊，負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化活動的組織安排等。
前臺文員：負(fù)責(zé)前臺接待、文員工作，配合人事招聘主管做好員工面試工作以及勞動合同管理工作等。
結(jié)束語：部門內(nèi)部的分工協(xié)作既是明確責(zé)權(quán)的過程，也是致力于業(yè)務(wù)精細(xì)化的過程。
因此，我們要把責(zé)任的劃分和業(yè)務(wù)的精細(xì)化很好地結(jié)合起來。通過這個過程，一方面，解決了責(zé)任分工的問題，另一方面，更為重要的是解決了貢獻(xiàn)的問題，讓承擔(dān)責(zé)任的人真正把分工的內(nèi)的業(yè)務(wù)做深做透，做精做細(xì)，讓人力資源業(yè)務(wù)為組織績效的提升做出貢獻(xiàn)。
相信，這樣的做法，也一定會更大程度地激發(fā)崗位員工的積極性，在明確目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，大家齊心協(xié)力，共同致力于人力資源功能的發(fā)育以及管理水平的提升。
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