我國企業(yè)的人力資源管理經(jīng)歷了一個從人事管理到人力資源管理再到戰(zhàn)略協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變的過程,相應(yīng)地，人力資源經(jīng)理也在這個過程中完成了從高級辦事員到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)換。
這其中包含了我國人力資源管理從空白到豐富，從從屬到主動，從事務(wù)性到戰(zhàn)略性的發(fā)展歷程。
1.人力資源管理發(fā)展的五個階段
如果對我國企業(yè)人力資源進(jìn)行階段劃分，我認(rèn)為，理論上可以劃分為五個階段。
第一階段：人事檔案管理階段
人事檔案管理與我國的長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制密切相連。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人才的流動受到了嚴(yán)格的政策限制，人力資源的優(yōu)勢完全被忽略了，企業(yè)用人采取年功制，競爭選拔憑資歷，工資分配搞平均。員工的積極性、主動性完全沒有發(fā)揮出來。
作為人力資源管理的人事部門的工作也大多為一些程序性極強(qiáng)的事務(wù)性工作，如員工人事檔案管理、招工錄用、勞動紀(jì)律、考勤、職稱評定、離職退休、計(jì)發(fā)工資等。
這個時候的人事部門基本上是一個象征，是企業(yè)的總后勤，完全服務(wù)于國家的政策，配合有關(guān)國家政策完成工作。根本上屬于聽命型，企業(yè)內(nèi)部聽總經(jīng)理的，企業(yè)外部聽政策部門的，除此之外，就是重復(fù)業(yè)已熟練的人事程序，工作的技術(shù)含量極低。
此時人事部是一個不折不扣的事務(wù)性部門，作為人事經(jīng)理則是這個部門的高級辦事員，“人事經(jīng)理充其量是一個高級辦事員”的論斷由此得來。
時至今日，仍然還有人多人認(rèn)為人力資源是一個沒有專業(yè)的工作，只有那些專業(yè)不好，技術(shù)能力不強(qiáng)的人才會去做人力資源管理，人力資源管理什么人都能做。
可見，人事經(jīng)理的高級辦事員的形象在人們中的影響是多么的深刻。
辦事員的形象定位限制了人事經(jīng)理的主觀能動性，一味地被動應(yīng)付，大量的時間花在了附加值極低的事務(wù)性工作，機(jī)械地重復(fù)著程序性工作，其價值也就大打折扣了。
人事部門的官僚作風(fēng)也在這種工作環(huán)境日漸增長，長時間的機(jī)械性事務(wù)工作使得人事經(jīng)理變得懶散，變得不求上進(jìn)、不思進(jìn)取。
所以，這個階段的人力資源管理基本上處于員工的人事檔案管理階段。
第二階段：人力資源管理意識喚起階段
隨著市場市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人才的流動的限制被打破，人才的市場化趨勢日趨明顯，求才擇業(yè)開始雙向選擇，人才作為一種資源開始受到越來越多的關(guān)注，越來越得到國家政策的支持和企業(yè)管理者的認(rèn)同。
同時，人才政策的開放帶動了企業(yè)間人才流動速度的加快，企業(yè)的管理遇到了挑戰(zhàn)，開始注意人才的動向，如何留住企業(yè)的人才成為企業(yè)關(guān)注的一個焦點(diǎn)。
企業(yè)的管理層特別是高級管理層紛紛研究對策，督促人事管理部門研究解決留人這個難題。
在這個階段中，高層管理者起到了決定性的作用，主導(dǎo)著企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，而人事部門則處于被動聽從的地位，主要目標(biāo)是完成企業(yè)管理層的用人留人決策。
這個階段是我國的人力資源管理意識喚起的階段。在這個階段，許多的企業(yè)開始改頭換面，將人事部的門牌換成了人力資源部。企業(yè)的人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)型。
第三階段：人力資源管理形成階段
隨著從人事經(jīng)理到人力資源經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，人力資源經(jīng)理開始注重人力資源管理理論的學(xué)習(xí)研究，開始研究有關(guān)企業(yè)人力資源管理的理論書籍，參加有關(guān)人力資源管理的研討會，培訓(xùn)班，咨詢公司也順勢得到了快速的發(fā)展。
通過的系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研究，人力資源經(jīng)理初步形成了相對完成的理論體系，對人力資源的觀念也有了深刻的認(rèn)識，并在企業(yè)中初步建立了招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬體系管理等為框架的人力資源構(gòu)架。
但由于人力資源管理的技能水平、企業(yè)管理者的素質(zhì)等條件所限，人力資源管理的技術(shù)含量仍然較低，基本上是處于一個初步形成和摸索的過程，所做大部分工作的績效水平都相對較低。
盡管如此，人力資源經(jīng)理的工作已經(jīng)邁出了一大步，從被動接受到主動出擊，在觀念和意識上都前進(jìn)了許多，這個階段是未來人力資源管理的重要形成階段，意義重大。
第四階段：人力資源管理的發(fā)展階段
在形成階段的基礎(chǔ)上，隨著人力資源經(jīng)理對人力資源管理研究的深入，企業(yè)的人力資源管理開始逐步成熟，從追求數(shù)量轉(zhuǎn)到追求質(zhì)量。
人力資源經(jīng)理的工作逐漸將工作重心轉(zhuǎn)移到員工的績效管理，建立規(guī)范化的薪酬體系。開始考慮整和企業(yè)人力資源，通過崗位分析和人才盤點(diǎn)，更加合理配置企業(yè)人力資源，通過加大培訓(xùn)力度，提高員工的工作技能和績效能力，通過改革薪酬管理體系，優(yōu)化薪酬的分配作用，使之更加具有激勵性。
通過這樣一系列的手段，人力資源經(jīng)理不但強(qiáng)化了人力資源管理的理念，提高了管理技能，更在企業(yè)里培養(yǎng)了重視人才，開發(fā)人才，激勵人才的企業(yè)用人觀，帶動了企業(yè)管理層和員工的人才觀念，使得企業(yè)人力資源管理更趨成熟和發(fā)展。
同時人力資源經(jīng)理也在朝人力資源專家的方向邁進(jìn)。
人力資源經(jīng)理的地位因自己的努力而不斷改變，從企業(yè)的后臺走向前臺，從從屬性的事務(wù)工作者走到主動性的戰(zhàn)略工作，人力資源經(jīng)理的轉(zhuǎn)型基本完成。
第五階段：人力資源的戰(zhàn)略管理階段
隨著企業(yè)競爭的加劇，未來的不可預(yù)知性加強(qiáng)，企業(yè)間對人才的爭奪戰(zhàn)也越演越烈，人才競爭成為企業(yè)競爭的核心。誰掌握了人才，誰掌握了人力資源的核心競爭力，誰就是掌握了競爭制勝的法寶。
這就給我們的人力資源經(jīng)理提出了更大的挑戰(zhàn)，如何戰(zhàn)略地看待人力資源，如何戰(zhàn)略地管理，如何使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略更好地配合企業(yè)整體戰(zhàn)略，使人力資源更好地服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源是人力資源經(jīng)理必須考慮的問題。
于是，人力資源經(jīng)理終于名正言順地站到了企業(yè)的戰(zhàn)略管理層，成為企業(yè)管理層中至關(guān)重要的一員，作為企業(yè)管理層的戰(zhàn)略合作伙伴參與決策。
至此，人力資源經(jīng)理就完成了從高級辦事員到戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)換。
2.我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
談完人力資源發(fā)展階段的演變的認(rèn)識，我們再來審視一下當(dāng)前我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。關(guān)于當(dāng)前的現(xiàn)狀，我有以下幾點(diǎn)感受。
（1）很多企業(yè)人力資源部門僅僅是一個二級部門
做管理咨詢10余年時間，走過幾十家家民營企業(yè)，大致講一下民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。
很多處于發(fā)展階段的民營企業(yè)的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨(dú)立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。
所以，做人力資源咨詢項(xiàng)目的時候，在組織結(jié)構(gòu)這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨(dú)立出來。
首先在定位上，很多企業(yè)都沒有把人力資源部門定位為一個戰(zhàn)略合作部門。
（2）人力資源專業(yè)職能發(fā)揮不充分
由于部門沒有獨(dú)立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業(yè)只設(shè)兩個人事專員，這些既要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬，還要負(fù)責(zé)瑣碎的內(nèi)部人事管理。
基本上，專業(yè)的人力資源職能只是在淺層次發(fā)揮，比如說招聘，只做發(fā)布廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當(dāng)高。
在培訓(xùn)這塊，基本上沒有培訓(xùn)計(jì)劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓(xùn)需求缺乏針對性設(shè)計(jì)，而在內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)上，要么是空白，要么聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，缺乏系統(tǒng)性。
績效考核更不用說，被動應(yīng)付，機(jī)械借鑒，設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)既缺乏導(dǎo)向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起制造了一個填表游戲，游戲的背后是完成任務(wù)的心態(tài)，為了考核而考核的現(xiàn)象大量存在。
薪酬也是，薪酬缺乏策略引導(dǎo)，薪酬結(jié)構(gòu)混亂，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明晰，靠談判定薪，導(dǎo)致會哭的孩子有奶吃的現(xiàn)象大量存在，另外，由于企業(yè)對高端人才的大量需求，導(dǎo)致薪水出現(xiàn)嚴(yán)重不公平，而企業(yè)通常缺乏有效的策略。
（3）老板成為實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能錯位嚴(yán)重
由于人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整缺乏規(guī)則。很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動。
于是，老板成了實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴(yán)重錯位。
（4）人力資源從業(yè)者流動頻繁
由于網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展，人力資源專業(yè)從業(yè)者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機(jī)會越來越多，這在一定程度上促進(jìn)了人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變，逐漸從以人事手續(xù)辦理、工資發(fā)放、勞動合同管理的人事管理走向了現(xiàn)代人力資源管理。
但是，這個進(jìn)程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導(dǎo)致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。
這促成了優(yōu)秀的人力資源管理者的流動，當(dāng)人力資源管理者專業(yè)程度達(dá)到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業(yè)做中層管理者，要么跳槽到一家大企業(yè)做專業(yè)模塊，也有一些從業(yè)轉(zhuǎn)行做了管理咨詢。
（5）人力資源部門的職能思考充分，經(jīng)營思維缺乏
越是專業(yè)的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認(rèn)為自己的專業(yè)水平相當(dāng)高，企業(yè)應(yīng)該聽從他們的建議，因?yàn)樗麄兌衅浮⒍嘤?xùn)、懂績效、懂薪酬，而且都做過。
實(shí)際上，企業(yè)看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業(yè)的經(jīng)營貢獻(xiàn)了什么價值。
所以，你會什么并不重要，如何把你會的東西和企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)合起來，創(chuàng)造價值才是最重要的。
所以，當(dāng)前我國企業(yè)的人力資源部門在懂公司業(yè)務(wù)，把人力資源的支持職能和業(yè)務(wù)結(jié)合起來這個方面，還是相當(dāng)欠缺的。
3.人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
（1）如何和業(yè)務(wù)部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題
隨著全球化、信息化的迅猛發(fā)展，企業(yè)的競爭已經(jīng)開始從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那么如何幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門更好地規(guī)劃布局自己的人力資源，幫助業(yè)務(wù)部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。
當(dāng)前，企業(yè)逐漸從管控型轉(zhuǎn)向參與型，從單向指令轉(zhuǎn)向聽取員工意見，強(qiáng)調(diào)員工參與。那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業(yè)管理的核心關(guān)鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關(guān)注的課題。
（2）員工心態(tài)管理
隨著民營企業(yè)的快速發(fā)展，國有企業(yè)逐步地改制和退出，企業(yè)用人機(jī)制發(fā)生了很大的變化，人員流動性大大加強(qiáng)，企業(yè)和員工都面臨雙向選擇，企業(yè)可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路。
這種狀況就會讓企業(yè)面臨一個很糾結(jié)的問題，原來國有企業(yè)的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠于企業(yè)，企業(yè)管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態(tài)就會很快回升，而現(xiàn)在，員工都是企業(yè)的打工者，給多少錢干多少活的打工心態(tài)比較嚴(yán)重，企業(yè)再用主人翁式的管理方式不靈了？
那么，怎么辦？這就對企業(yè)人力資源管理提出員工心態(tài)管理的課題？而心態(tài)又是不顯性的，無法量化的，那么該怎么管理員工的心態(tài)？這又是一個很大的挑戰(zhàn)。
（3）員工能力管理
由于人才市場的流動性加強(qiáng)，優(yōu)秀的人才頻繁出現(xiàn)在市場上，使得企業(yè)有機(jī)會獲得能力優(yōu)秀的員工，能力優(yōu)秀的員工并一定就是能為企業(yè)帶來效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關(guān)系，是人力資源管理必須面對的課題。
（4）個人愿景和組織愿景融合的問題
一個員工選擇一個企業(yè)，首先是根據(jù)自己的個人愿景。
所謂個人愿景，就是個人對職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)以及價值觀，當(dāng)一個人認(rèn)為企業(yè)的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司。
而入職后，公司愿景就顯現(xiàn)出來了，公司的未來發(fā)展目標(biāo)是不是與員工個人的目標(biāo)相一致，員工該如何調(diào)整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實(shí)際上也就是通常所講的職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。
（5）基于戰(zhàn)略推進(jìn)績效體系
之前甚至當(dāng)下，很多企業(yè)都是基于員工表現(xiàn)和零散目標(biāo)體系推進(jìn)績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計(jì)分卡工具逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首選工具，呈越來越熱的趨勢。
那么，人力資源管理如何把平衡計(jì)分卡和績效考核結(jié)合起來，推行戰(zhàn)略性績效管理，是第五個課題。
（6）長期激勵
現(xiàn)在很多企業(yè)都經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，逐漸從成功走向成熟，企業(yè)面臨如何持續(xù)激勵員工的課題，眾多企業(yè)紛紛實(shí)施長期激勵，給予員工利潤分享和股權(quán)激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進(jìn)者的角色。
4.人力資源管理的出路：從六大模塊散打走向互聯(lián)融合發(fā)展，走高質(zhì)量發(fā)展之路
（1）人力資源管理高質(zhì)量發(fā)展的出路：從散打走向互聯(lián)
國家的經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展指導(dǎo)思想對企業(yè)經(jīng)營管理提出了高質(zhì)量發(fā)展要求，人力資源管理作為支撐企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵職能，如何轉(zhuǎn)變角色，在推動企業(yè)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革和動力變革方面貢獻(xiàn)一份力量，值得深思。
說到HR自身的高質(zhì)量，我認(rèn)為出路很多條，方法和路徑也很多，但有一條基本的路徑值得重點(diǎn)關(guān)注，那就是：從模塊分割的散打轉(zhuǎn)向模塊互聯(lián)的組合，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。
（2）模塊化分割的散打：經(jīng)典六大模塊
一直以來，我國企業(yè)的人力資源管理都是以六大模塊為基礎(chǔ)，包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效考核、勞動關(guān)系。
而在實(shí)際的應(yīng)用中，我國企業(yè)的人力資源管理大多都是采用“模塊化打法”。
所謂模塊化打法是指，人力資源部門把六大模塊的專業(yè)技術(shù)視為自身價值的核心，始終關(guān)注各個模塊的建設(shè)。
一般是先建立勞動關(guān)系和薪酬福利模塊，這是傳統(tǒng)的人事管理的核心；隨著企業(yè)的發(fā)展和人力資源人員能力的提升，企業(yè)的人力資源管理開始從勞資關(guān)系和工資發(fā)放延伸到招聘和考核；再往后發(fā)展，逐步完善員工培訓(xùn)體系，開始摸索著做一些人力資源規(guī)劃的工作，我國企業(yè)的人力資源管理大致都是這樣的一個發(fā)展過程。
從時間維度（過去、現(xiàn)在、未來）和空間維度（管理要素）兩個維度看，我國企業(yè)的人力資源管理是一個線性發(fā)展，沿著企業(yè)需要和人力資源部門能力發(fā)展的軌跡隨著時間的發(fā)展逐步地、線性地發(fā)展六大模塊的專業(yè)能力。
在發(fā)展六大模塊的專業(yè)能力過程中，人力資源部門視六大模塊自身的專業(yè)技術(shù)為最高宗旨，一切的努力都是以提高模塊技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)，極盡可能地發(fā)展出完備的制度、流程、表格、模板，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)，把所有的人力資源問題都模式化、表格化。
這種模塊式的法好處很多，例如，可以快速地完成一項(xiàng)人力資源管理制度的編寫，在網(wǎng)絡(luò)極為發(fā)達(dá)的當(dāng)下，一個成熟的HR人員，可能用不了一天的時間，就可以通過搜索、整理、調(diào)整而整合出一份看起來還不錯的人力資源制度，提供給企業(yè)。也可以將各模塊的專業(yè)化做得更加精深，發(fā)展出更加細(xì)致的人力資源技術(shù)，以滿足企業(yè)不同階段的需求。
但是，它的壞處也十分明顯，就是人力資源的模塊化功能和企業(yè)的經(jīng)營需求不相適應(yīng)，人力資源的專業(yè)化不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不能和業(yè)務(wù)融為一體。
尤其是企業(yè)全面轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的今天，六大模塊分別散打的思維和做法越來越難以適應(yīng)企業(yè)的需要。
（3）模塊互聯(lián)的協(xié)同：戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)
因此，我認(rèn)為，要想發(fā)展人力資源的高質(zhì)量，就必須從模塊分割的散打走向模塊互聯(lián)的組合打法，具體的解決方案就是：系統(tǒng)構(gòu)建與經(jīng)營管理緊密關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略人力資源管理解決方案。
下面，我們來分析一下它的必要性。
在追求高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)通常會采用產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)低成本、差異化戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)包含五部分內(nèi)容：
第一，關(guān)注組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配度，從而推動企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善業(yè)務(wù)流程，提高結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的績效。
第二，關(guān)注人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略布局的匹配度，從而推動戰(zhàn)略性人才梯隊(duì)建設(shè)，建立合理的人才結(jié)構(gòu)、人才選拔和人才引進(jìn)機(jī)制。
第三，關(guān)注企業(yè)文化的傳承與創(chuàng)新，從而推動企業(yè)文化管理水平的提升，用文化引領(lǐng)企業(yè)的變革，增加員工的自豪感和幸福指數(shù)。
第四，關(guān)注基于戰(zhàn)略實(shí)施的績效管理變革，將績效管理作為一個持續(xù)的流程融入到企業(yè)的戰(zhàn)略和日常經(jīng)營管理中。
第五，關(guān)注基于工作價值認(rèn)同的薪酬變革，將薪酬激勵和員工的工作價值、績效表現(xiàn)以及企業(yè)經(jīng)營緊密關(guān)聯(lián)。
結(jié)束語：經(jīng)濟(jì)新時代下的HR需要新時代的指導(dǎo)思想，而高質(zhì)量發(fā)展無疑是武裝這一思想的有力武器，如何認(rèn)識高質(zhì)量發(fā)展和企業(yè)以及HR自身的關(guān)系，是每一個HR朋友值得認(rèn)真思考的問題。
戰(zhàn)略人力資源管理絕非簡單地升級人力資源各個模塊的管理功能，而是從業(yè)務(wù)對管理的要求入手，從人力資源管理模式、人力資源與業(yè)務(wù)的協(xié)同關(guān)系以及核心機(jī)制的升級等方面入手，最終實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密嵌套，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的協(xié)同價值。
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