這個案例，我只想到了很多人想到的那句話：教會了徒弟餓死了師傅。這個思維是正常的，但正常的不代表是正確的。有人可能會對此表示不屑一顧，說我是在裝。恰恰相反，我不僅在任何場合說的任何課程都會很努力的表達這個思維是正常的但不一定正確，而且我本人在工作中也從來不會有“留一手”這樣的情況出現。

 

　　這個話題認真探討起來，應該歸屬于領導力問題。

 

　　傳說曾經貓是非常能干的一種動物，有狩獵的本領、會爬樹會偷襲等。而當時的老虎卻毫無建樹，于是仙人就置頂貓做老虎的師傅，讓貓把一身武藝傳授于虎，一段時間后，老虎從貓這里學到了許多真本領。而老虎覺得自己已經學到了全部，就開始有些驕傲，于是在某天，老虎突然像貓偷襲，貓無論怎么逃，都擺脫不了老虎的追殺，因為老虎和貓的本領一樣啊。此時貓爬到了樹上，老虎卻不會爬樹。聰明的貓慶幸自己所留的這一手，保住了自己的命。這個傳說被中國古代手工匠人口口相傳，就是想要表達“小心徒弟反水，一定留有一手”。結果如何呢？中國古代的琺瑯掐絲工藝、象牙雕刻、還有純手工制作那些漂亮的精美到不可思議的手工藝品的技術如今剩下的寥寥無幾，再想讓花大價錢去讓人制作也可能沒辦法修復成幾千年前那么精美。而機器制作的那些與人工制作的更是不可同日而語。一代手工大匠大國就此淪亡，否則哪里輪的上日本那個彈丸小國叫囂什么“匠人精神”。正是因為國人這樣的思維，導致徒弟會一代比一代差，往往難以得到師傅毫無保留的真傳，而師傅卻只會認為自己是“最好的”就更不可能在傳授的過程中得到更深層次的精益。

 

　　在IBM公司有一個“長板凳計劃”，也叫接班人計劃。是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才)，并對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。IBM“長板凳計劃”是一個完成的管理系統，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發掘和培養自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養的對象。

 

　　現此，越來越多的企業開始使用類似“高潛人才替補計劃”，就是為了防止在企業中出現這樣的情況。如果想要獲得更高級別的晉升，或者想要獲得更多的“榮譽”，必須如IBM公司一樣，在成為高潛人才或者管理者的第一天就要開始考慮1-2年由誰來接任，3-5年又由誰來接任，至少2名替補人員。有一句話槽理不槽的俗語：PG決定腦袋，腦袋也決定PG。你的思維方式決定了你能走多遠。現在你可以招聘到更多看起來比自己“弱雞”的人，從而使自己看起來更“牛逼”，可時間一久，師傅與徒弟都會一直限于“安穩的瓶頸”之中，然后在三五年后發現自己一無事處，毫無建樹。因為沒有壓力了，更沒有前進的動力，如果你還處在“鐵飯碗“的狀態，我到感覺這樣也沒有什么不好。不求有大功，不求有建樹，只求安穩在一個企業呆一輩子，那這樣的狀態從個人發展的角度沒有什么不好，（雖然也沒有什么好）。可如果不是鐵飯碗，那就要好好想想了。如同宮斗戲里的甄嬛一般，你可以用不招比自己強的人這個辦法來躲避現實，但躲得了一時，又如何能躲得了一世呢？甄嬛似乎也有想過這樣逃避現實的辦法，可最終換來的是什么呢？你擋不了全部，因為可能從其他渠道還是會有在你認為”可能會威脅“你的人出現。除非你能這樣擋一輩子，否則擋住張三、擋不住李四。因此用“不招聘比自己牛的人”的辦法絕對是個”愚蠢至極”的辦法。

 

　　當然，究竟如何看待招不招比自己強的人，要分兩種情況：

 

　　第一種：此人是你的下屬

 

　　那么我的建議是，完全可以用起來。我這么多年的經驗告訴你們，千萬不要想招個能力比你差的，可能短期內你感覺容易hold住，你們團隊你最強，位置也穩，可最后你會發現會被累死。

 

　　團隊逐漸會變成一只看起來尚可的牧羊犬帶著一群羊在跑。因為領頭的那只也不太可能有動力去變成一只狼，最終只能論為犬。

 

　　下屬越強團隊才能逐漸變強，團隊負責人也會輕松，才有機會做好更多的事。要明白一個道理：在老板眼里，團隊事情做的好，是你領導的好；做的不好，是你沒有管理好。你手下招來個弱的人，并不會讓你在老板眼里看起來更強更好。”

 

　　第二種：此人與你平級

 

　　那就要考慮你的強項在哪了。在抖音上我們看到，在這個人才輩出的年代，連結婚沒一點兒才藝都不好意思結了，更何況是職場。如今不缺人，缺的是人才。 我經常告訴團隊成員，當你自己成為最容易被替代的那一位，你的價值何在？

 

　　如果你所做的工作都最容易被別人代替，甚至一個剛畢業的大學生來做你的工作也就僅需1年即可，那么企業何必花更多的錢招你呢？越擔心自己會被招聘進來的新人替代掉的人越沒有核心價值與技術也越容易被替代掉。

 

　　我們應該考慮的是如何與隊友共同進退，形成相互幫扶相互學習的情境。在之前我所服務過的企業中，我經常會組織學習與培訓，并讓幾名HR專員與主管相互輪崗，相互培訓，就是為了每個模塊都有一定的認知，因為你自己能力不行的情況下，也就不可能去培訓他人了。要想成為可能培訓他人的老師，就必須逼迫自己不斷學習。

 

　　同時，此時的你需要有明確的目標。這個目標就是你明確的職業規劃。不同的人不同的規劃，做規劃首先是進行自我認知，包括對自己的家庭、社會環境的認知，以及專業、學歷的認知；其次是考慮你現階段的首要目標，解決問題是什么問題。學習問題還是突破瓶頸期問題。再次是自己想要發展的發向。不可否認，HR是極為容易被替代的崗位與行業，那么在HR上發展的方向體現為綜合型、模塊型。重點是哪個方向？因為每個人的個性不同，擅長也不會同，因此要考慮自己更合適做哪個方向哪個模塊，哪怕現在是綜合型的，但是在自己擅長的模塊上多花時間，多學習，成為某個領域的專家，被替代的可能性會大大降低。

 

　　最后，我想問案例中的這位幾個問題：

 

　　你有讓你衣食無憂的過完下半輩子的存款嗎？

 

　　你有讓你失去這份工作以后也不要緊的生存方式嗎？

 

　　你有愿意養你的老公或者老婆嗎？

 

　　你能在35、45歲以后還在這家公司并永遠做一個招聘的人把比自己強的人擋在門外嗎？

 

　　曾看到這樣一句話：一個人老去的標志，絕不是老成穩重、沉默寡言，而是不肯再嘗試，不肯再容許自己置身不熟悉的境地。當你停止了學習、固步自封，將自己囚禁在得過且過的牢籠中，那么你已經朝平庸邁進了一大步。

 

　　當我已經身處中年的時候，我發現當年我自己做的每一件事情，每一次看起來在當時沒有意義的付出或者是比別人多做多學習的每一次深度都不是白費，都讓我在現在感覺到可以有更多機會進行橫向發展，而不是困死在一個局中。

 

　　感謝上帝，讓我在已到中年的時候并未感覺到多少危機，這與我一直保持著學習與創新是分不開的吧。

 

　　最后，我想介紹一個應對拖延癥的簡單辦法：番茄工作法 (Pomodoro)。番茄工作法由Francesco Cirillo發明，聽上去很簡單：

 

　　25分鐘

 

　　沒有任何干擾

 

　　專心學習

 

　　最后當這25分鐘結束后，你需要休息5分鐘。

 

　　你需要不斷的練習來增強大腦中的連接，形成比較深刻的記憶模式。記憶分為長期記憶 (Lone-term memory) 和工作記憶 (Working memory)。工作記憶也就是短期記憶，一般認為可以存放4塊 (Chunks, 關于chunk后面會深入介紹) 信息，就像一塊不太好用的黑板，不僅大小有限，而且很容易就被抹掉了，所以你需要不斷重復，比如記電話號碼，你需要一直重復直到你有機會把它寫下來。而長期記憶的容量很大，從工作記憶轉化到長期記憶需要時間以及不斷的重復，這里提到了一個小技巧：spaced repetition, 就是一晚上重復20遍的效果不如你每天重復幾遍。