我往往會問他或她，員工都清楚公司的企業文化嗎？你是否有信心保證？

 

　　得到的，通常是沉默。

 

　　之所以這樣質詢公司的最高領導者，我的目標是引導CEO們要從“告訴”向“質疑”去改變企業的文化，他們要幫助每一個人明白并理解問題，要變成他們首要的溝通工具，改變一個組織的企業文化是在支付紅利，沒有什么比通過使用“質疑”去創建企業文化更有效的方法了。客戶王總經營著一家制造工廠，深有感觸地說：“我們通過質疑，已經對從員工帶著情緒工作到以公司為家的企業文化產生了重大影響。”王總學會了領導力的質疑方式，“這讓我的團隊有了方向，直接導致他們在工作態度和工作效率方面的改變，這也使我的經理們與我之間能更好地理解。”

 

　　那么，你可能會不由自主地想到：在形成質疑企業文化的過程中，領導者扮演著一個什么樣的角色呢？

 

　　一個領導者又如何開發質疑式的企業文化？接下來，我就談一下建立一個有影響力且質疑式企業文化的一些策略。

 

　　1、從高層開始：質疑式企業文化必須要從企業的最高管理層開始，并且要經常使用一些好的問題。一個成功和有影響力的領導者會持續地尋找提問問題的機會，問問題不僅僅是一種方法，而且是一種學習和變化的意愿，問問題的領導者會成為一個偉大的老師和終身學習者，領導者應當尋找發現學習和傳授機會的富有創造力的方法，通過問問題，他們把企業帶向了一個學習之路，問問題的領導者強化了他們在所有層面的領導能力，他們在員工的前面，展現了永遠學習、冒險、尋找創新力的答案和問出優秀問題的學習實踐和技能。

 

　　2、要創建一個讓人們挑戰現狀、敢于冒驗、提問更多問題的環境

 

　　要意識到不少的標準實踐、政策和流程可能不再適合，如果它們還在公司執行的話。成功的領導者不僅僅問自己問題，他們努力創造一個人人都能問題、都能被提問的工作環境，首先，他們集中注意力培育一種在問問題中員工感到安全、相信系統和參與的氛圍，如果沒有安全感和舒服感，人們一般不愿意遭受到傷害并且因此而對于問或回答對他們有威脅的問題感到不舒服，沒有信任和開放，人們就不會愿意溝通個人感覺和問題，所以，他們避免提問領導者一些雖然可能有益于他們的問題。

 

　　如果要真得想創建一個問問題安全的環境，我們必須要對人們的成長做出承諾，作為員工來說，人們應當被看作內在的價值觀超越他們有形的貢獻，質疑領導者是對個人、專業和每一個人的精神成長的深度承諾，這不僅僅包括學習能力的提升而且還包括在想法和建議方面的興趣，及鼓勵他們參與決策，當領導者展示了個人的興趣，他們就幫助創建了一個安全的質疑環境。

 

　　領導者對于通過對話的運用來挑戰現狀行為，要展示出他們的容忍，甚至是鼓勵，對話是平衡投入和質詢的一種溝通形式，對話是基于人類的思維能夠運用邏輯和理性來理解世界，而不是依賴于通過武力、傳統和優越的或者神權來解釋權威的人的解釋，對話使團隊能夠挖掘成員的集體智慧，在對問中，強調的是提出問題而不是提出解決方案，更不是強加自己的意思，對話需要信任。

 

　　3、通過質疑，將組織的價值觀和流程連接在一起

 

　　有些組織的價值觀可能會阻止企業的質疑文化的形成，舉個例子，有的組織在強調“忠誠”，許多人對于“忠誠”進行了解釋，他們認為忠誠就是不要質疑領導者說的任何事情，因此，一個有著“忠誠”價值觀的組織，需要進一步說明忠誠到底意味著什么，若是對組織忠誠、對真相忠誠，可能不會妨礙質疑的企業文化形成，但是，若是強調對于現任領導者支持的話，一個質疑的企業文化是不可能形成的。

 

　　通過對話，領導者可以讓員工參與關于價值觀主題的討論，問他們：我們的價值觀支持質疑嗎？如果答案是肯定的，那么，在工作過程中我們進行決策時，運用價值觀了嗎？如果答案是否定的，我們應當進行重新審視并發現更適合我們的價值觀嗎？

 

　　對領導力的追求也是一種去發現你是誰的內在探索，學會去領導是關于發現你關心什么和你認為什么最有意義，在一個組織中，也是這樣的道理。擁有質疑文化的組織都是在探索他們真得是誰、他們有什么能力、他們最擅長什么。

 

　　問問題將有助于每一個團隊、部門、甚至整個組織發現他們真得是誰及他們認為真得有意義的事情是什么，通過對話能讓人們對于價值觀有一個共同的理解，組織的價值觀應當是從一個過程中產生，而不是從一個宣告。如果你的組織里有關于價值觀的書面描述，請考慮讓員工參與討論，提問每一個價值觀是如何影響組織開發一個質疑文化的能力。

 

　　4、通過在包括正式和非正式會議、銷售電話、與客戶的會議或產品演示等商業活動建立質疑方式，來優化提問問題的機會。

 

　　我們每天都有很多機會提問問題，未被提問的問題代表著窗戶還沒有打開，還沒有建立和強化一個質疑的企業文化，事實上，無論何時何地，提問問題的領導都有著將企業從優秀帶向卓越，柯林斯在《從優秀到卓越》一書中這樣寫道。

 

　　我們常常不問問題，總是歸結于太忙，然而，事實真得如此嗎？在今天的企業里，審慎是沒有任何回報的，我們需要果斷和行動，當我們在會議上按照會議議程有條不紊地開著會時，或者告訴人們要做決定時，我們最有可能擠出時間問問題。

 

　　5、獎勵和欣賞提問題者，提倡敢于冒驗、容忍犯錯誤。

 

　　欣賞一定是與認可、價值觀和感激相伴而行，建立質疑企業文化的領導者意識到在他們周圍和世界上尋找最優秀的人才，尋找一切機會去增加組織和員工個人的價值。

 

　　隨著競爭的增加和商業環境的變化，組織需要雇傭愿意學習的員工，為了促進學習，組織要允許員工犯錯，對于因犯錯而受到懲罰的恐懼會導致員工追求安全、規避風險，從而無法幫助公司取得成功。

 

　　同理心能讓領導者與被問的那些問題連接在一起，同理心，就是理解他人的能力和站在他人的角度來思考的能力，有了同理心的領導者，人們會心甘情愿地跟隨。

 

　　6、向人們提供培訓，讓他們能更好地問問題，同時，讓他們感到提問問題是一件特別舒心的事情。

 

　　當至關重要的問題還沒有問出時，通過強調問題的益處來鼓勵新鮮的問題提出，可以通過講故事和案例，說明問題及如何提出問題，及如何對改變組織和團隊等。

 

　　從組織的角度，建立一個組織的企業文化是創始人的一個重要角色，你有著什么樣的價值觀？你有著什么樣的夢想？是否清晰？是否有描述？你個人是如何理解的？你的團隊成員又是如何理解的？你的客戶和供應商是如何理解的……

 

　　你組織的意識形態是什么？當然，我有必須解釋一下意識形態，包括兩個方面：你的組織生存目的是什么，即使命；你用什么來進行決策？即價值觀。如果把你的組織比作一個火箭的話，那么，價值觀就是發身火箭的彈道，若你有五名員工，若你不能清晰地解釋你組織的意識形態，發身火箭時，可能有六個方向，這一點，你一定不會反對，因為大家不知道你想要的是什么？請：不要一味地用口號和宣傳標語來經營你的組織。

 

　　在你的組織里形成“質疑的企業文化”是否重要，你一定有答案了。