下面以我咨詢過的一家民營建筑設計公司為例，并與阿里巴巴的文化管理對比，期望能對快速發展的企業管理者有所啟示。

 

　　1　　管理現狀：沒有最亂，只有更亂

 

　　2017年年底，我參加了一家民營建筑設計公司的人力資源管理咨詢項目，這家公司300多人，每年合同額2億元左右，回款約8成。項目主要內容包括組織結構設計、崗位職責梳理、薪酬體系設計和績效管理體系設計。

 

　　01工作氛圍差

 

　　我在客戶方公司開展工作時，發現在這里上班的人都面帶嚴肅之色，似乎工作是一種折磨。同時，部門之間經常開會，好像有處理不完的事，老板不在“家”，一切都亂了。老板經常去美國，回來就會發現很多項目有很多問題，要么談不下來，要么談下來做很多遍。內部產值很高，可是客戶不認可，那些產值就是無用功，消耗的是公司的成本。

 

　　02引進很多空降兵，老板反而更忙了

 

　　最受尊重的技術副總由于與老板在諸多問題上意見不一致，辭職了，這對公司而言是非常大的損失，可在老板眼里或許是一種解脫。因為很多“新歡”相繼入駐公司，包括項目管理負責人、運營副總、人力資源總監、財務總監等。老板希望自己能在這些專業人才的幫助下，讓自己更輕松，然而，事與愿違，他發現很多事情越來越亂、越幫越忙。

 

　　03公司內耗嚴重

 

　　人員雖然不多，但是經營的業務比較復雜，包括咨詢經紀類業務、設計業務、建筑施工業務、托管業務等。每項業務都以事業部的形式出現，獨立核算。給公司帶來正現金流的主要是設計業務、建筑施工業務，咨詢經紀類業務還在發育期，托管業務主要根據老板關系拓展。公司的銷售職能不在事業部內，單獨成立銷售部，顯然，老板故意為之，因為如果銷售功能歸屬事業部，他們很可能會集體出走，老板出于風險考慮，自己導致內耗。這種考慮不能說錯，但至少說明老板在別人追隨自己方面還沒有足夠的自信心，如何做大做強呢？

 

　　04市場化業務占比低，有政策風險

 

　　老板是政府在學校、醫院等單位的抗震加固檢測、設計與施工加固方面的預算投入明顯加大。由于老板與政府部門有良好的感情基礎，所以，在區域內拿單的能力比較強。但是，市場化業務占總業務的比例僅在30%左右，政策風險較高。政府的項目越做越少，終會做完。全國的市場化業務拓展又和公司的戰略布局、資源有關，需要老板做出抉擇。

 

　　05員工流失嚴重

 

　　更要命的是，公司里的員工司齡在3年以上的不超過5人，包括領導層在內。企業文化或者說老板文化已經被稀釋殆盡，重建文化的努力在業務流程不清晰、部門本位主義等現象面前黯然失色。剩下的老員工的能力真的很強嗎？不是，但是可以憑借親情優勢索要更多的年終獎。新員工的能力很差嗎？不是，但是工資低或者說沒人真正關注他們，所以，他們來去匆匆。每年年底的年終獎成了老板與員工的分肉奪食之爭，又何談凝聚力呢？

 

　　06忙于內部協調，效率低下

 

　　整個公司的表現就是亂，拿單能力盡管不強，但是人人都好像忙得不可開交，這說明問題多，需要協調。好多單子都需要老板出馬，不然拿不下來。這說明：一是員工的能力不強，因為銷售部并不是專業人員，在與客戶交流的時候難免有失水準；二是政府資源不是一般人能夠撬動的，老板存在的價值體現尤為明顯。

 

　　07借助外腦，結果不理想

 

　　老板開各種會，我也參與過，每個部門負責人要么說不出什么，要么是空降兵大說一通，驢唇不對馬嘴。老板也把政府工作報告似的講話移植到公司，好像很高端，其實是在浪費時間。老板也知道公司有很多問題，請了很多外腦，也積極與同行或其他業界資深人士溝通交流，一會兒學這個，一會兒學那個，回來就想應用，結果弄得公司“四不像”。自己被一些外腦忽悠得找不到北，投入了大量的資金，結果也不理想。2013年定的最低業績目標肯定達不到了，如果目標值是合理的，那么，只能說明公司耗散到一定程度了，如果沒有強大的正能量注入，公司要想有較大的提升很難。

 

　　2　　阿里巴巴的經驗：突破文化稀釋的桎梏

 

　　老板開始的需求表現為培訓，老板表達了觀點：公司整體效率不高、人員比較混亂、執行力較差，希望通過培訓提高員工技能，增強執行力。

 

　　01文化稀釋的問題

 

　　在我看來，首先應該解決企業文化的問題。由于公司在一段時期內業務量提升，人員規模也急劇擴大，文化濃度被稀釋了。很多創業型公司都比較相似，往往需要老板的特色或者個性帶領整個公司的員工前進。

 

　　沒有人否認，阿里巴巴已經被深深地打上了馬云的烙印，如同喬布斯之于蘋果、馬化騰之于騰訊、任正非之于華為、雷軍之于小米。每個公司的崛起，由其創始人的身份和性格定義著企業文化——馬化騰是騰訊最大的產品經理，馬云則是阿里巴巴的“精神領袖”，華為的“狼性文化”與任正非的軍旅生涯也不無關系。

 

　　而該公司，老板以前是政府官員，表現出穩重、審視、嚴謹的態度，他也不是專業出身，得不到專業設計師的充分尊重。公司沒有明確提出自己的核心價值觀，只是把自己的愿景描繪出來，用詩句形式呈現，沒有一定學識的人看不懂，又指望誰去認同和踐行呢？

 

　　公司在發展中加強企業文化的宣傳和實踐，通過實踐提煉企業文化的內涵，這是屢試不爽的做法。比如，阿里巴巴從最初的簡單文化提升到“獨孤九劍”，再到“六脈神劍”，是在實踐中，員工真正體會和引起共鳴的東西。這種東西就是做所有事情的宗旨和原則，無論老問題還是新問題，按照這種方式處理就不會有大的紕漏。

 

　　而這家公司在快速發展過程中，沒有總結、沒有提煉，或許公司業務的提升是政策的盛宴，自己并沒有努力，也沒有比以前創造更多的附加值、提升產品品質。所以，文化內涵并沒有得到提升，反而隨著員工的增多銳減了。

 

　　02新人沒有經過文化洗禮

 

　　公司的人力資源管理并不專業，還處在人事管理階段，在公司的地位也不高，成了專業部門負責人的出氣筒。比如，他們會向人力資源部門抱怨招不到人、人員能力太差、培訓不夠、待遇太低等。

 

　　阿里巴巴也遇到過同樣的問題，動輒就是招聘上千人，隨著員工人數的倍增，阿里巴巴企業文化和價值觀面臨著被稀釋的危險。為了貫徹企業文化，對新入職的員工，阿里巴巴提供一系列企業文化方面的系統培訓，包括對普通員工的百年阿里、百年淘寶、百年支付等入職培訓，以及針對銷售人員的百年誠信、百年大計培訓。同時，還特意為新員工設置3個月的師傅帶徒弟和HR關懷期，而入職6～12個月時，還可選擇“回爐”再造。

 

　　03空降兵各自為政

 

　　這家公司的老板雇用了很多高價的空降兵，期望他們發揮較大的作用，幫助自己和員工提升到新的水平。但是，空降兵想照搬自己原來公司的一套做法，如果每個人都有這種想法，那么合力根本就不在一個方向上。老板如果沒有力挽狂瀾、使人信服的能力，是根本擺不平的。

 

　　阿里巴巴處理這方面問題的經驗是制訂“降落計劃”，就是針對新高管的關懷計劃。新高管加入阿里巴巴3個月后，集團負責人會和他做一次“回爐”溝通，并在內部找一個與他的經歷、級別相似的伙伴，幫助他解決困惑。針對高管，阿里巴巴設置了一個組織部。組織部定期舉辦講座，也會組織考察，這是很好的團隊建設活動。在脫離工作的兩天里，新高管可以和老管理人員溝通，大家也可以互相對比。

 

　　同時，很多人都說80后不行了、90后不行了。但是，很多80后卻說70后不行了。是年輕人有問題，還是那些自詡老資格的人有問題？顯然，80后、90后沒有問題。企業只有開發人力資源管理的職能，充分利用好年輕人的特點，才能走向成功。

 

　　04阿里巴巴深入人心的“武俠文化”

 

　　和華為的成功相比，阿里巴巴具有可復制性。各種資料表明，馬云很重視企業文化工作。他非常聰明，把自己的價值觀通過人盡皆知的金庸“武俠文化”傳導到每個人身上，從而形成了企業文化，得到廣泛認同。馬云的辦公室叫“桃花島”，會議室叫“光明頂”，洗手間叫“聽雨軒”……馬云要求阿里巴巴的每個員工都必須有一個“花名”，這些名字中包括“令狐沖”、“黃蓉”、“喬峰”等。每逢盛會，員工就要根據自己的“花名”加入不同的幫派，一起爭奪“天下第一幫”的稱號。每個幫派都早已打亂了原有的層級關系，所有“店小二”都會忘記自己究竟是領導還是屬下，而原本處于最基層的員工又會一躍成為幫主、副幫主，統領原來的上司。看來，“武俠文化”中的正義感和團隊精神已滲透到了阿里巴巴員工的一言一行中。這種文化似乎讓很多大型企業的組織官僚體系導致的效率低下的問題，在無聲無息中得到了解決。

 

　　05阿里巴巴如何打破層級與部門的壁壘

 

　　阿里巴巴的新員工很少能見到馬云，因而他們更關注自己的職業發展目標、收入、團隊文化、同直接主管是否合作愉快。在阿里巴巴內網上，如果他們對某位高管的發言不滿，他們可以直接扣掉高管在內網上的人氣值。現在，這種人際影響力的績效實踐在越來越多的企業中得到應用，這對打破層級和部門壁壘發揮了巨大作用。

 

　　反觀這家公司，等級觀念深入人心，部門本位主義明顯，責任推諉和扯皮是家常便飯，一切難題都得要老板拍板，拍來拍去總會得罪一方。

 

　　如果說這是組織管理者的無能，倒不如說這是管理機制畸形導致的結果。如果老板有魄力，就要解放生產力，釋放每個事業部的活力，使每個人都成為“老板”，讓每個事業部成為真正的自負盈虧的事業部。

 

　　擔心員工離職本身就是一件愚蠢的事情，我認為，每一個老板都不要認為員工是自己的資源，他是人力資源的主體，他擁有選擇任何人的權利。一個人進入企業，你的想法就是在他離開時能夠讓他的價值最大化。馬云鼓勵員工創業，目前，有很多老員工出去創辦公司，當然，有很多人是在和淘寶做生意。不得不說，老板的境界和胸懷決定了企業能走多遠。

 

　　06虛的事情要實做，實的事情要虛做

 

　　企業文化很虛。如果沒有行動，沒有可感知的東西，每個人都不知道怎么做，最終只會是墻上文化。阿里巴巴卻提出了“虛的事情要實做，實的事情要虛做”。我認為，馬云已經把企業文化理解得非常到位了。中國是人情社會，用制度管人不是不行，但可能與富有創造性和自由度的創業型企業有點格格不入了。實的事情要虛做和華為的“灰度”相似，水至清則無魚，不要僵化和刻板。

 

　　而虛的事情要實做就有點不凡了，因為虛的東西不好拿捏和琢磨。如果要做好，就要通過廣泛認可的載體，讓它發揮作用和產生價值。誰來負責這種事情呢？必定是企業的領導人和管理者。虛的東西、不好量化的東西反而需要控制。

 

　　3　　HR管理：無所作為，機制缺失

 

　　企業文化在企業管理中的指導作用不言而喻，尤其是在人力資源管理方面，因為人是企業最富有創造性的資源，可以是成本，也可以是資本。讓人成為資本的關鍵就是人力資源管理機制科學，企業文化具有驅動性。

 

　　01招聘：從源頭選擇有相同價值觀的人

 

　　在招聘管理方面，該公司的人力資源部對公司發展的戰略支撐作用沒有顯現出來。一方面，企業發展戰略缺失，很難給予人力資源管理思路；另一方面，人力資源管理者還沒有花心思考慮人力資源如何對公司戰略發揮作用的命題。他們的時間很多都用到了常規的校園招聘和臨時的招聘計劃完成方面。盡管招聘有表格、面試有安排，但是員工使用單位對招聘人員的滿意度并不高，這說明招聘有效性存在問題。

 

　　如何選人呢？面試官都是依據應聘人員的學歷、畢業院校、工作經驗與筆試面試成績選擇的。當然，一部分企業已經運用情景模擬中心手段選人，在選拔科學性上前進了一大步，這要求人力資源管理人員比較專業。然而，我認為，招聘工作似乎少了些什么。阿里巴巴在招聘的實踐中，尋找很多有相同價值觀的人。如果應聘者被發現不是這種價值觀的人，再優秀也不錄用。這種在人員進入企業時就進行控制的做法看似比較麻煩，實際上是最大化降低用工風險最好的手段。

 

　　02員工培養：“人在用中養，在養中用”

 

　　在員工培養方面，該公司的現狀無異于自生自滅。員工入職培訓、在職培訓工作并沒有投入多少資源。老板可能心血來潮，請一些培訓公司的老師、教授之類的人物大講一通，對員工的幫助不大。

 

　　阿里巴巴的用人理念是“人在用中養，在養中用”、“老人做新事，新人做老事”，要給員工嘗試和失敗的機會，如果待遇不吸引人，唯有情感和事業才能讓他們感覺到自己的價值。當然，面對新的環境和問題，“老人做新事，新人做老事”。顛覆性的行業，新人做新事；非顛覆性的行業，新人做老事，老人做新事。這些都是企業發展與員工發展的經驗總結，在這家公司或其他創業類公司中都能應用。

 

　　03績效管理：業績驅動+價值觀驅動

 

　　在績效管理方面，這家公司以前根本就沒有績效體系，管理更多是一種無形的承諾，基本上等于毫無承諾。部門和員工績效指標也沒有，當然，我們也不能迷信指標體系。如果一個企業只能通過績效指標驅動員工工作，那將是非常悲哀的事情。

 

　　在業績持續低迷時，員工內部的銜接和配合效率不高，設計圖紙改來改去都不能讓客戶滿意，花費的時間和人工誰來買單？用單純的指標體系進行績效管理當然有好的一面，那就是工作的重點明確，達成了雙方認可的契約。不好的一方面就是員工在壓力驅使下工作，顯然不如在被尊重和使命前提下開展工作更有效。

 

　　在阿里巴巴旗下各個公司內部每個季度的考核里，員工的業績考核分成兩部分，一部分是和其他公司一樣的“績效”；另一部分就是價值觀，各占50%。價值觀部分的50分是由員工自評、主管、人力資源三方最后評定的。馬云認為，三方評定可以確保分數客觀公正。我認為，將價值觀引入考核的評價非常睿智。這就是我想說的績效狀態，人不僅僅是以KPI驅動，而是看你是否具備企業真正需要的品質，價值觀驅動往往是更靠譜的做法。

 

　　04薪酬：物質激勵+精神激勵

 

　　在薪酬管理方面，這家公司由于涉及多條業務線，其實，也就是整個產業鏈都有布局，各型各色人都有，比如，建筑設計師、土木工程師、項目經理等。但是一個高級設計師與一個高級工程師的市場給付價格卻相差甚遠，做到企業內部公平非常困難。

 

　　高級知識分子的個人意識非常強，“此處不留爺，自有留爺處”的思想濃厚，談不來就離職，他們的談判優勢往往使老板不得不做出讓步。每年發放年終獎的時候，老板和幾個事業部總經理開關門會議，根據各部門的內部產值貢獻平衡。但是，人員多了以后，很多人，老板都不認識了。

 

　　其實，阿里巴巴的員工薪酬待遇也不高，只有到M5以上級別人員的薪酬相對較高，員工愿意留在這里就不僅僅是為了那份工資了。有人講過一個阿里巴巴的故事：一位女士在原單位每月的薪酬在3000左右，干了很久，不見起色，遂離職。之后經人介紹，進入阿里巴巴，幾個月后，問待遇幾何，依然3000左右，喜形于色，言：“我為中國互聯網事業做貢獻。”故事真假暫且不論，這充分說明了企業文化的魔力。說洗腦也罷，說認同也罷，總之，這種激勵效果遠遠大于工資，也高于獎金，是企業用最低成本獲得的最大工作熱情。

 

　　4　　奔向理想：化解冰冷，愛意綻放

 

　　我認為，阿里巴巴人正在努力嘗試使企業管理達到一種狀態，這是我一直追求的目標，也是眾多創業型企業需要理解和學習的地方。那就是，企業不是冷冰冰制度、流程堆砌的大廈，每個人也不是附著其上的機器人。勞動的美好是在人與人溝通中出現的，讓所有員工都充滿愛，讓制度和體系里都有心靈的花朵盛開。

 

　　讓我們對嚴肅、僵化、呆板、抵制變革等企業氛圍保持警惕，對激情、活躍、創新、擁抱變化形成習慣，讓領導者先去勇敢地做到這一點。我想，到那時，員工的執行力絕對不是問題，問題就會轉向企業未來的發展方向，老板有沒有戰略思維并有能力帶領企業走得更遠。