作為管理者，相信都有一個共同的體會，覺得人越來越難管。
社會在變化，知識在更新，職場上員工的訴求和想法也因個體的崛起而變得琢磨不透。
但其實，有時候，是管理者自己作繭自縛，比如很多時候管的太多卻又管的不對。
《一分鐘經理人》告訴我們，其實，管理很簡單，是一門專業，更是一種藝術。
通過4個簡單直接的秘訣，化繁為簡，就可以實現有效管理。
一分鐘設定目標
管理的核心圍繞是目標管理。完成最終的目標是管理的目的。
所以，一個管理者在帶領團隊之前，先清楚你的目標是什么，以及如何讓你的員工清楚你的目標，和幫助你達成這個目標。
如一分鐘目標設置：職責的范圍、表現標準、指示。
目標設置是催化劑，整個管理過場都是由它啟動的。
也就是說，必須讓你的員工明白責任的范圍（職責）、在這些范圍內好的標準是什么樣的，否則管理就無從談起。
舉個例子，一周內招聘到位5名銷售人員。這個目標看似很清晰，但需要按照上面這個一分鐘目標設置的標準來抽絲剝繭。
這個招聘的目標其職責范圍是什么，由哪些人來完成，什么時間完成，通過哪些資源去達成，成功完成的標準是什么（一定不僅僅是一周內招聘到位5個銷售人員），以及你需要團隊完成這個目標做哪方面的指示。
看似很簡單，但卻是很多管理者容易出現的問題。要么目標溝通的不清晰，要么指示不到位，或是沒有明確到每個人的分工和職責。
一分鐘褒獎員工
說到褒獎，想舉一個生活的例子。
我發現在表揚我家寶寶的時候，之前喜歡且習慣說“寶貝，你很棒！”。
但后來，她慢慢大了，再這么表揚的時候，連我自己都覺得是在敷衍。
然后，有一天，從幼兒園回來，她又告訴今天跳舞的時候很認真，一點不覺得累，老師因此表揚她了。
我先是很認真的聽她說話，同時表現的很開心，然后對她說“恩，俺寶貝今天跳舞表現很好，媽媽聽老師也說過了，真不錯。”
她聽我說完不好意思的笑了，但看的出來，我這次的表揚讓她很受用。
我想說的是，同樣是褒獎，那怎樣做才能達到最佳的效果呢？
首先，是要及時。
員工做成功了一件事，他是希望被領導看見的，也同樣希望領導能給予正面的反饋。
并且是越快越好。
時間長了，一是對方當時對你的心里期望是最高的，過了那個時間點，就會由期望變成失望。
另外，拖延的褒獎，會讓他覺得你的這個行為也只是一種敷衍，或并不由衷。
那就起不到激勵的作用，長此下去，誰還愿意拼命給你干活呢。
其次，褒獎要具體。
具體的褒獎，會放大對方的功勞。也讓對方清楚的了解自己成功的具體細節是什么。這樣，才會帶來更大的動力，激發更多類似的良好行為。
最后，是要分享你的感情。
褒獎的時候，你要調動你所有的感情細胞，面部表情。
眼睛真誠的看著對方，充滿信任且認可的目光，讓對方感受到你褒獎的誠意。
一分鐘訓誡員工
只有在你確信對方有能力做的更好的時候，你才能訓誡他。
當你訓誡一個人之后，你希望他思考的是他哪里做錯了，而不是你對他的態度。
當你用褒獎來為訓誡結尾時，人們會思考他們自己的行為而不是你的行為。
比如當你訓斥孩子做了一件錯事，訓完之后應該是以這樣的語句結尾“媽媽這么愛你，你一向可是乖寶貝怎么能做這樣的事呢”然后給一個擁抱。你可以做的更好，
管理下屬也是如此。
訓誡的法則是：
“你只有30秒來表達你的感受，當30秒結束后就結束了。”
即不要用同一個錯誤來反復地打擊某個人。
通俗點講，我們一般比較討厭那些喜歡翻舊賬，耿耿于懷的人。
最難的是分不清何時褒獎何時訓誡，且用合適的方式。
因為很多管理者完全憑著那天的心情來決定是否褒獎，心情好就拍拍肩膀，心情不好就沖每個人大吼。
還有最糟糕的是，無論是褒獎還是訓誡，均沒有任何回應。
但據研究證明，在影響表現的因素中，只有15%-20%來自目標設置之類的催化劑，而卻有75-85%來著褒獎和訓誡之類的結果。
何時重設目標與何時訓誡。
如果他做不了某事，那就回到目標設置的問題上。
即對方的能力是不是達不到你給他設定的目標，那就需要先對其進行培訓，以及重新調整你的目標。
如果他不愿做某事，那就需要適時且正確的訓誡。
有能力做，但卻不愿意，那就是態度問題。
如果放任自流，沒有訓誡，則會讓他們停滯不前。
把一個初學者培養成優秀員工的5個步驟：
1、告訴（做什么）
2、展示（如何做）
3、然后讓他嘗試
4、觀察表現
5、褒揚進步或重新指導
管理者可以將此作為一個自檢表。哪些部分是你目前在缺失的，哪些是可能做的還不夠或不明確的，哪些是覺得沒有必要做意識上沒有重視的。
其實，每個人內心里都有一顆想要自己變得越來越好的初衷。
所以，如果表現不佳，請先捫心自問，是不是更多的責任是出在作為管理者的我們身上。
只有正面的結果，才能激發未來好的表現。
也只有先樹立正確的管理意識，通過有效的管理方式，才能讓管理化繁為簡，化重為輕。
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