績效管理不是表格上的舞蹈，僅僅填寫表格是沒有意義的。績效管理的意義在于績效溝通，經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通是績效管理取得成功的關鍵。

 

　　績效考核表僅僅是經(jīng)理和員工溝通的工具，更多的工作在表格之外，需要管理者認真投入地研究和實踐。

 

　　1.值得警惕的“表格依賴癥”

 

　　在企業(yè)當中，當某個特殊的時間到來的時候，比如歲末年初，就會出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個公司所有的人都在忙著填寫表格，都在談論考核的事情。

 

　　表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情。當這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實當中，幾乎很少有經(jīng)理去主動關心與績效管理有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

 

　　在很多經(jīng)理的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部。只要把那些表格中的空格填滿就是完成了任務，就是做了績效考核。至于績效管理的核心--如何與員工保持高效的績效溝通，如何實現(xiàn)員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。

 

　　我把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。

 

　　在績效管理中，經(jīng)理通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫業(yè)績合同、績效反饋卡、績效改進計劃表等等。當經(jīng)理被要求填這些表格的時候，他們就認為企業(yè)開始做績效管理了，就開始忙碌起來；當表格填完交到人力資源部的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領導交代的任務就可以了。

 

　　因此，在績效管理工作中，經(jīng)理對績效考核表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實質(zhì)性的改善，值得警惕。

 

　　2.績效管理淪為“儀式化”的填表表演

 

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，一個正確的績效管理體系應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來設計和推行。

 

　　如果企業(yè)沒有這樣設計，或者執(zhí)行者-各級經(jīng)理不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

 

　　而實踐中，經(jīng)理不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴重。經(jīng)理眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線，兩種東西。

 

　　比如：人力資源部倡導績效管理是直線經(jīng)理和員工之間的溝通機制，經(jīng)理應把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統(tǒng)的績效輔導，與員工一起確立績效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。

 

　　這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的基本準則，也是績效管理的接力棒。

 

　　方案在前期溝通的基礎上，被企業(yè)老總認可并批準通過之后，接力棒就交到了各級經(jīng)理的手中，由經(jīng)理去執(zhí)行和推動。績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，提升企業(yè)整體績效的設想能否得到實現(xiàn)，這些全要看各級經(jīng)理的表現(xiàn)。

 

　　而很多經(jīng)理則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在。也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。

 

　　于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為經(jīng)理“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實中，把績效管理置于一邊。

 

　　3.績效考核表格僅僅是績效溝通的工具

 

　　這實際上是對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在。如果經(jīng)理的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，企業(yè)的績效管理水平永遠得不到實質(zhì)性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質(zhì)。不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平。

 

　　實踐表明，當某位經(jīng)理在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。

 

　　這也是為什么經(jīng)理熱衷績效管理相關表格而形成對表格的依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。

 

　　一旦經(jīng)理認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險的。

 

　　所有的績效考核表格都有一個共同的特點，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發(fā)揮作用，經(jīng)理必須與員工做更好的績效溝通。惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當?shù)臅r機發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。

 

　　一個具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。

 

　　如果公司給經(jīng)理提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績效改善的信息，那么，經(jīng)理就沒有理由不將其他方法的特點補充進去。也就是說，經(jīng)理必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導的工作，以使績效管理發(fā)揮更大作用。

 

　　著名績效管理專家羅卜特巴克沃先生講過一個故事。他說，“有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地向我介紹他們企業(yè)引進的績效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套系統(tǒng)，他們企業(yè)的績效目標的設定由經(jīng)理和員工通過電腦網(wǎng)絡進行。每當考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡進行，經(jīng)理只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡系統(tǒng)，就可以了。這樣做節(jié)省了經(jīng)理和員工大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受經(jīng)理的歡迎。”

 

　　聽了這位總監(jiān)的講述，他繼續(xù)說道，“其實科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程。在電腦上完成績效目標的設定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當?shù)某潭壬辖档土丝冃Ч芾淼男Ч��?rdquo;

 

　　畢竟，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，并非全部，績效溝通才是管理應該致力做好的重點工作。

 

　　希望經(jīng)理能深刻認識到這一點，在實際工作中做出改變，與員工保持高效的績效溝通，致力于幫助員工改善績效水平，提高績效能力，使績效管理真正成為幫助經(jīng)理進行更高效管理的平臺而不是負擔。

 

　　4.解決之道：“3+1”對話模式

 

　　其實，如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績效溝通，把員工績效和組織績效緊密聯(lián)系起來。

 

　　我把績效管理中的溝通歸納為“3+1”的對話過程，所謂“3+1”，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個控制過程。

 

　　三步走的對話過程包括對話績效目標、對話績效輔導和對話績效考核，控制過程是記錄的績效，建立員工業(yè)績檔案。

 

　　通過這三個過程的對話，使經(jīng)理和員工對績效考核的指標以及指標的評分標準達成一致。在績效周期內(nèi)，經(jīng)理作為員工的績效合作伙伴和輔導員對員工進行有效的績效輔導，與員工開展持續(xù)的對話溝通，幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進行適時的指導，并及時對員工進行反饋，把自己對員工績效的建議和看法告訴員工。

 

　　讓員工感覺到經(jīng)理是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內(nèi)心愿意接受經(jīng)理的指導，愿意做出改變，為達成績效目標而積極工作，并主動與經(jīng)理溝通，尋求經(jīng)理的支持。在經(jīng)理和員工的共同努力下，員工的績效目標會朝好的方向發(fā)展，最終實現(xiàn)和超越這些目標。

 

　　考核時間到來的時候，就可以進行績效考核對話了。由于在制定績效目標的時候以及績效周期內(nèi)，經(jīng)理與員工做了充分的溝通和對話，那么，績效考核就不再是一個困難的事情，經(jīng)理也不再是單獨打分，而是與員工以對話的形式一起打分。經(jīng)理與員工做績效考核面談，在面談中，經(jīng)理對員工上一績效內(nèi)好的表現(xiàn)進行總結，并提出表揚，激勵員工繼續(xù)努力。

 

　　同時，經(jīng)理也應該直接、具體地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的意見，看看自己的看法與員工的想法是否一致。

 

　　如果不一致，那么繼續(xù)進行深入溝通，直至雙方達成一致，最后經(jīng)理還應對員工提出改進意見，幫助員工制定績效改進計劃，達到改善員工績效的目的。

 

　　結束語：績效管理是一個上下級之間持續(xù)進行的對話過程，而績效考核表僅僅這個溝通過程的一個媒介，忽視了對話溝通，表格也就失去了存在的意義。

 

　　因此，作為一個管理者，應該更多關注表格背后的東西，借助表格，對目標的“是什么、為什么”的問題進行深度思考，對目標達成的“如何做”的問題進行系統(tǒng)分解，最大化發(fā)揮表格的價值，而不是被表格限制了思維。