對于企業而言，一個誘人的設想是：如果能夠轉型為平臺，讓資源自動地匹配用戶需求，這將產生多么大的經濟效益？
　　然而，資源是零散的，用戶需求是復雜的，如何將資源組合成解決方案以滿足用戶需求？這一過程中，人力資源顯然是最重要的資源，是其他所有資源流轉的中心。發現需求，組織資源去實現，進而獲得市場的豐厚回報，這看上去動力十足。
　　但是，難題在于，企業絕大多數是科層組織，只有頂層是“企業家”，而其他人只是“打工者”。所以，一個科層制里，企業家用流程、KPI來劃定責任，輔以領導力和企業文化來駕馭整個組織。打工者們則瞄準自己的有限責任，打卡上班，拿錢走人，他們激勵有限，自然不對市場的風險負責。
　　于是，又一個誘人的設想產生了——如果能夠讓員工都面對市場壓力，獲得市場化的強激勵，豈不是能夠讓人人都成為自己的CEO？豈不是可以讓企業變成一個開放平臺，徹底盤活平臺兩端的用戶需求與各類資源？
　　內部并聯的春天
　　如何讓員工感受到市場的壓力，一直是老板和管理學者們思考的問題，在這方面也有不少實踐。例如，稻盛和夫的阿米巴經營模式，就是通過一套簡化的會計系統，讓內部鏈條各環節之間進行交易。這種交易變得相對清晰，盡量讓每個人都能算清楚賬。
　　海爾曾經在1998年就開始設想將市場機制引入企業內部，并做出了一種“市場鏈”模式，在流程再造的基礎上，讓上下游用SST的原則進行交易，上下游之間如果要交接流程，要么是上游向下游索償（S），要么是下游向上游索賠（S），如果既不索償也不索賠，就要跳閘（T），說清楚了問題才能往下走。這在當時的確對于海爾的發展起到了一定的作用，這個案例也因此進入了哈佛商學院的教學案例庫。
　　基于串聯邏輯設計的內部市場制，實際上是讓下游充當最苛刻的考核者，這沿襲了“下道工序就是顧客”的質量管理理念，并用市場機制來進行固化。但是，這樣的模式有個天然瑕疵——內部定價無法精準。
　　由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服務有問題，也不可能被淘汰；同樣，由于上游也不可能去尋找其他的買家，下游出價即使過低，也不可能被拒絕。這樣一來，雙方自然就都沒有市場的壓力。
　　稻盛和夫先生對于定價的解法是強調“領導定價”，他認為領導應該信仰稻盛哲學，變成敬天愛人的圣人和賢人，一方面不偏私，另一方面知道成本發生的每一個細節，能夠用成本加成法制定出公允價格。不僅如此，當所有人都具有較高的思想境界，雙方交易又有相對公允的定價，這自然就變成了“一場激動人心的經營游戲”（稻盛和夫語）。
　　海爾則更實際一點，在發現串聯邏輯的問題之后，迅速開始改變激勵機制，將“串聯”改為了“并聯”——將所有的價值創造模塊都并聯到一起（包括人力、財務等），共同面對用戶，用戶付錢，大家一起分；用戶不付錢，大家一起虧。
　　原來的科層制里，老板是劣后的（最后一個獲得殘值的清償），企業成功，大家分錢；企業失敗，員工拍屁股走人，老板倒霉。這種設計的好處在于，員工和老板共同劣后，這才將經營風險下沉到員工層面。
　　有意思的是，并聯模式逼得研發等原來感覺不到市場壓力的后臺部門去交互用戶獲得真實需求，也逼得每個后臺部門去協同其他部門找出可能的利潤空間。每個模塊都在算“市場的賬”，都在關注這門生意最后能不能賺到錢。
　　比如：一家生產制造企業，當采用了并聯邏輯重構組織模式之后，銷售部門居然主動去協調研發模塊，尋找改進配方的可能性，還主動協調物流模塊，尋找更快捷的交貨方案，因為他們知道交貨是否及時將影響大客戶的采購意愿和自己可能實現的出貨量。這些行為在以前被認為是“手伸得太長了”，但在并聯之后，對方卻異常配合，道理很簡單，大家都在一條船上。
　　如何破解用戶付薪的難題？
　　激勵的另一個關鍵要素是“薪源”——薪酬究竟來自什么地方。這個問題為什么如此重要呢？因為誰支付薪酬，員工就聽誰的。以往領導支付薪酬，員工聽領導的，企業走向官僚導向；而未來用戶支付薪酬，員工就應該聽用戶的，企業由此走向市場導向。
　　科層制最大的問題是薪源不一致，每個人的薪源都是自己的領導，該付給誰不該付給誰，該付多少，標準不統一，都是模糊的考核基礎上領導的一句話。即使變成了市場鏈之后，這個問題依然沒有解決，由于缺乏外部競爭者的比較，上下游之間無法精準定價，大家各自有各自的道理，最后變成了糊涂賬，還是只有通過領導來協調。所以，表面上看，每個人的薪源都是流程的下一個環節，但實際上，大家的薪源依然還是上級領導的。
　　事實上，僅僅實現“并聯”但沒有實現用戶付薪，也無法實現市場化激勵。一個典型例子就是內部項目制，一群員工用各種炫酷的過程（如跨部門協作、行動學習、群策群力）做出了若干的成果，而后公司就必須支付對價。但是，這些創新對于企業究竟有多大幫助呢？誰也說不清楚。老板當然不愿意支付了，最多就是一個象征意義的“創新獎”。最后，老板和員工雙方都覺得不劃算，這種方式就會逐漸淡出人們的視野。換句話說，即使是并聯了，但沒有市場買單，依然無法精準定價。
       員工的薪酬結構中大概有兩個部分：其一為固定薪酬，其二為浮動薪酬。要實現用戶付薪，必須要下壓固定薪酬，把更多決定薪酬發放的權力交給用戶。但是，員工畢竟不是企業家，風險承擔能力有限，所以，這種改變是讓他們不舒服的。如果企業缺乏精準的“價值貢獻計量”，不公平的考核反而會帶來麻煩，要么就是部分員工“撿便宜”，要么就是部分員工“吃了虧”，如此企業內的團隊氛圍會被破壞。
　　要員工承擔更大的風險，唯一辦法是給予更大的利益作為誘惑。這是一個對賭問題，員工承擔不同的風險，獲得不同的對賭杠桿。定價問題也不難解決，但絕對不是傳統評估員工績效的考核模式。其實，與員工商議出一個貢獻比例，作為分紅權（虛擬股），讓員工在未來的蛋糕中獲得分配即可。顯然，對賭的程度是會影響到分紅權的，只要計算清楚這種比例關系，就可以實現“并聯+用戶付薪”。
　　比如，某銷售團隊設計了一個最簡單用戶付薪模式，我將其稱為“無級變速”模式。具體操作是，員工如果愿意拿出10%的浮動薪酬與市場進行對賭，可以配置一個2%的利潤分配權；如果愿意拿出20%的浮動薪酬與市場進行對賭，可以配置一個3%的利潤分配權；以此類推……這種模式中，風險偏好不同的員工都能夠找到自己的位置。
　　一句話，若用戶付錢，就按照合同約定分錢。這實際上解決了定價帶來的龐大交易成本問題，由此，企業內部也可以市場化。
　　對賭動態化
　　如果說并聯和用戶付薪讓“人人都是自己的CEO”，最大程度上讓每個人都具備了意愿。那么，如何解決員工能力不足的問題？這幾乎是企業的常態，也是高速發展企業的瓶頸。
　　大多科層制企業的做法是，將這個看作是必然規律來接受，轉而打造自己的人才培養系統。道理很簡單，科層制企業是封閉的，人才的進出受到限制，最優策略肯定是把自己的人培養出來。
　　平臺企業的做法卻完全不同，它們會將這個狀態看作是機制不夠開放、平臺不夠有吸引力的結果。換句話來說，它們不會限制自己的目標，而是時時刻刻都會根據一個更高的目標去吸引人才。因此，平臺會累積更好的資源，建立一個更加開放的機制，把合適的人引進來，把不合適的人淘汰出去。
　　如果認可平臺的邏輯，就不能僅僅從靜態上思考機制設計的問題，還要從動態上思考。
　　最佳狀態是，能夠觀察到每個階段對賭業績的達成情況，并根據這個情況來決定是不是追加投資，而一旦連續幾個階段都沒有完成對賭（超過了投資者的容忍期），投資就會停止。
　　仔細想想，這不就是創業投資的邏輯？唯一的不同在于，創業投資的節奏太松了，而且是沒有投后管理的。一旦每輪投資進去，接下來就無法進行風險控制，只能寄希望于創業者的運氣和自覺，這幾乎就是創投界的普遍現象，大多所謂專業的投資機構也是如此。
　　能不能讓企業內部的對賭更加密集，甚至在產出實際市場效果之前就有明確的對賭業績點？這樣一來，就能夠提前對于風險作出判斷，并找到補救方案，動態優化資源（如補充人才、技術等），提前止損，甚至扭轉局面。
　　依然要看海爾的例子。他們按照“三預”來決定如何動態優化：
　　· “預案”是根據最終目標來確認的經營路徑，是小微經營思路的具體體現，分為不同階段，每個階段都有明確的交付結果作為對賭業績點；
　　· “預算”是根據預案的達成情況來進行發放，即根據對賭業績點的達成與否來發放；
　　· “預酬”是“預算”中創客團隊分享的那一部分，也是根據“預案”的達成情況來進行發放。
　　如果沒有達到“預案”的要求，“預算”和“預酬”都不會進項目，投資風險依然是可以控制的。做不到的項目是不是就會死掉呢？也不會，這個時候，小微里的創客會被震蕩出局，新的創客又可以“搶單進入”，這就實現了動態優化的效果。也就是說，停止投資不是目的，讓資源重新配置，在動態中實現優化才是目的。
　　華為的情況也很相似。例如，其銷售部門的負責人可以根據銷售目標的達成情況決定預算注入，在沒有達到業績目標的前提下還大量要求預算，就會擠壓自己業績目標（銷售額）和預算量（成本費用）之間的分享空間，讓自己的利益受損。在這樣的壓力下，每個團隊會根據業績目標的達成情況來反向優化團隊，實現動態中優化的效果。
　　綜上所述，傳統激勵的死局，用一般的考核邏輯根本沒法解決，風險邊際也根本不能控制。只有實現了并聯、用戶付薪、動態優化，企業才能根據用戶的需求來組織資源，老板的經營風險才能下沉到部門、員工身上�？梢�，平臺組織的激勵，實際上是一種最精巧的投資邏輯。
　　本文原標題《“內部并聯”破解激勵難題》，原刊載于《中歐商業評論》2017年5月刊，內容有刪減