這不是一個新話題。早在1996年初，《財富》（Fortune）雜志就刊登過托馬斯·斯圖爾特（ThomasStewart）的文章，旗幟鮮明地提出應該取消人力資源部門，其根本原因在于這個部門不能貢獻價值。近十年之后（2005年秋），另一家著名財經雜志Fast Company的副主編基思·哈蒙德斯（Keith Hammonds）舊事重提，以辛辣嘲諷的語氣發表了在業內引起軒然大波的文章“我們為什么恨HR”（Why We Hate HR）。他認為：往好了說，人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡”（necessary evil），往壞了說，它就是一種“黑暗的官僚勢力”（darkbureaucratic force），“盲目地推行荒謬的規章，妨礙創造力，阻礙建設性的變革”。恨HR者拍手稱快，將之奉為經典。

HR從業人員則頗感委屈和不滿：公司不是總說“以人為本”嗎？為什么在實踐中我們感受不到相應地位的提高，相反卻要受到各種攻擊和壓力呢？我們招誰惹誰了，竟然被“恨”，怎么會這樣嚴重呢？
 

讓我們先來看一下哈蒙德斯在文章中提到的恨HR四大理由：

第一，HR從業者不是企業中最優秀的人（HR People aren’t the sharpest tacks in the box）。

他指出目前的現狀是，商學院畢業的年輕人的第一選擇不會是人力資源，以美國最頂尖的組織與人力資源院校密歇根大學的羅斯商學院（Ross School of Business）為例，2004年的畢業生只有1.2%進入HR領域。

現在擁有一家咨詢公司的加羅德·馬科爾（Garold Markle）曾長時間擔任埃克森（Exxon）和殼牌海上（Shell Offshore）公司的人力資源經理，他說：“HR界一般不會雇用太多有獨立思想的人……”。很多HR人員都是在公司主流體系中表現不佳的人，但是又沒差到要被開除的地步，所以把他們放到HR的位置上是相對低風險的選擇。

還有一些人偶然地進入了HR領域，他們有著非常好的動機：我愿意和人打交道，也愿意幫助別人。按照資深人力資源經理阿諾德·科納利克（Arnold Kanarick）的說法，這些人應該去做“社會工作者”（Social Worker），“HR人員不是去做善人，而是要獲得最優秀和最精明的人才，并提高公司的價值。”

美國人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）所做的調查顯示，83%的HR從業者認為人際溝通技巧是“成功的人力資源職業生涯”中必須的培訓課程，71%的人認為是相關法律，只有32%的人提到變革管理，戰略管理是31%，而財務管理只有2%。很多HR人都很聰明，但不是生意人，他們沒有戰略眼光，不了解公司大局。

安東尼·羅西（Anthony Rucci）經常被學術界、咨詢界和人力資源領袖提及。他曾在多家公司的HR和戰略部門任職，現在是卡迪諾健康公司（Cardinal Health Inc.）的副總裁。羅西指出，“現在美國HR從業者最大的缺陷就是不具備生意頭腦（business acumen）。”他提出，優秀的HR人員應該能夠回答三方面的問題：首先，誰是你們公司的核心顧客？，“你最近跟他交談過嗎？”，“你知道他們所面臨的挑戰嗎？”，其次，誰是你們公司的競爭對手？“他們做得如何？”，最后，也是最重要的，我們是誰？“如何評估我們做得好與壞？”。

第二，HR追求效率，因為這容易些，而且容易衡量（HR pursues efficiency in lieu of value. Why? Because it’s easier—andeasier to measure）。

這其實在說HR人員不重結果，不關心是否為企業帶來價值。

密歇根大學的教授大衛·烏里奇（Dave Ulrich）堪稱是20多年來HR界最知名的大師級人物，一直在推動提升人力資源職能在企業中的戰略地位。有一個大銀行的HR高級經理對烏里奇說他們80%的雇員都上過至少40個小時的課，烏里奇說：“恭喜了！但這只是你做的事情，問題是，你應該告訴我，你通過所做的事情想要傳遞的價值是什么。”只有當價值增加時，做的事情才是有效的。而且按照烏里奇的意思，這種價值的增加并不僅僅針對雇員和直線經理，也是針對投資者和顧客的。

哈蒙德斯分析說，HR重活動不重效果的部分原因可能在于HR部門的效果難以測量。新雇人員的數量、績效評估完成率以及員工滿意度這些指標很容易給出數字，但是其與公司業績之間的關系卻很難衡量。

第三，HR并不是為員工工作的（HRisn’t working for you）。

前面提到的加羅德·馬科爾這樣來解釋為什么每年都要進行愚蠢的績效考核，公司“是為了對付雇員，而保護他們自己……如果你遭到質疑和挑戰，你可以走向檔案，然后說，‘這兒呢，我記錄下了這個問題’。”

合益（Hay Group）公司的高級咨詢師馬克·羅威爾（Mark Royal）說，“HR的角色是公司資產的保護者，必須保證規章制度的運行，這導致了一種緊張對立情緒。你要經常說‘不’，扮演一個壞警察。其實，你應該跳出這個狀態，尋求更廣泛的可能性，采取一種更加開發的方式……”然而，人力資源從業者并不是這樣做的，相反地，在面對異質化和復雜的雇員群體時，他們卻在追求標準化和同一化。比如，人力資源部門只會根據行業標準來制定薪酬，職能對職能、職位對職位地向競爭對手看齊，沒有靈活性。

第四，HR得不到好位置的辦公室（Thecorner office doesn’t get HR, and vice versa）。

也就是說HR部門并沒有得到企業的重視。HR部門所說的，高層能夠聽進去嗎？可能不會。烏里奇說：“我真地為HR人員感到悲哀。高層往往只是想讓他們計劃公司的野餐會，或者應對工會；而當HR想要變得戰略性時，他們就會被拒絕。”

在1990年時，就有英國學者開始研究號稱自己重視人力資本的公司具體是如何表現的，其中包括惠普和花旗銀行在英國的分支機構。結果發現，這些公司在強調“軟”的方面，比如培訓、開發和承諾，但是，不可避免的，根本性的原則卻一直是提高財務表現這一“硬”的方面。作為這一研究的參與者之一，倫敦商學院的琳達·戈蘭頓（Lynda Gratton）認為，“現實應該是軟與硬的結合”

同時，經濟的自然選擇規律也對HR適用。翰威特（Hewitt）在2005年的一項調查顯示，大概94%的大企業至少將一項人力資源活動進行了外包，而到2008年，很多的活動都將被外包出去，包括學習與開發、薪酬發放、招聘、健康與福利等。也就是說，幾乎每項人力資源活動都會被外包給第三方機構。一些HR人士對此表示樂觀，認為行政性事物的外包會使得從業者將重點放在更重要的事情上，那就是，成為公司的戰略伙伴（strategic partners）。可問題在于這并不是目前的HR人員所擅長的。人力資源協會（HumanResource Institute）的執行主任杰伊·詹姆羅格（Jay Jamrog）認為現在的HR的狀態是“卡住了（Stuck）：你很聰明，你知道現在所做的工作并不能維持十年，但你就是無法取得突破。”
 

這就是哈蒙德斯的“恨”，簡而言之，HR水平不高、績效不明、立場不對且不受重視。文章不能說沒有道理，但可惜的是，作者有些認識過于主觀，一些論證也比較生硬。比如，哈蒙德斯引用了合益（Hay Group）咨詢公司在2005年的一項調查結果來支持自己的觀點：只有40%的被調查者認為自己的公司能夠留住高質量的員工，只有41%的人同意績效評估是公平的，只有58%的人感覺對于自己的工作培訓是好的，絕大多數人都說自己沒有什么進步的機會，而只有不到一半的中基層員工認為公司真地關心自己的福利。這足以成為“恨”HR的理由嗎？我們不知道對其他部門的調查結果，尤其是對財務部、IT部、行政部、辦公室這樣的輔助部門大家的滿意度如何。我們也不知道對于HR部門而言這些數據多少算是合適。有一點可以肯定，并非滿意度越高，績效就越高，這一點在學術界已經得到證明。以企業這樣的復雜系統來看，尤其對于HR這樣涉及多重利益關系的職能而言，讓所有的人都滿意是不現實的。50%左右的滿意度確實不高，但多高合適是一個需要檢驗的學術課題，作為對HR進行“討伐”的論據卻顯得有些倉促了。

再比如，對于企業為何要進行績效考核的原因，如果只是如作者所說，那就把這個問題看得過于簡單了。績效考核的監控功能、激勵功能和人員規劃功能等都是這一制度雖然遭受各種質疑，但仍然長盛不衰的原因所在。還有，對于HR績效的測量難題確實是人力資源領域的前沿問題之一，不過已經有了很多的研究成果，比如馬克·胡瑟里德（Mark Huselid）和約翰·迪勒瑞（John Delery）都在這方面有很好的論述，并且對于這一領域的研究一直在不斷地發展。顯然，對于人力資源的理論和實踐，哈蒙德斯都有可以進一步深入認識的空間。

另外，文章中所批評的HR制定薪酬等政策制度的問題，不能擔當戰略伙伴角色的問題，面臨外包的問題等，這些是人力資源部門能夠自主的嗎？如果哈蒙德斯真地這么認為，顯然是低估了高層領導和外部環境的力量。事實上，仔細看來，“恨”這個字用得有些嘩眾取寵，應該只是作者為吸引眼球而進行的文字游戲，他想迎合的是那些早已經“恨”HR的人。不過，哈蒙德斯想做的并不止于此，雖然具有破壞性，但他的文章同樣也具有建設性。他力圖描繪HR的現狀，在文章中不時表達著對HR的同情，對HR的現狀進行了分析，并且也舉了一些優秀HR實踐的例子。

本文的目的不是為了批判哈蒙德斯，相反，正確認識哈蒙德斯這篇文章的積極意義，明確HR的不足與局限，并由此認真分析HR的處境與發展是本文寫作的初衷。

其實說到“恨”，中國的人力資源從業者們的處境也許更加糟糕。2006年在網絡上的熱門帖子“中國的HR，你們集體陽痿了吧”，傾瀉了對于HR的種種怨氣，與之相關的帖子不計其數，基本上來自非人力資源部門的基層員工，矛頭直指HR的方方面面。在這些評價中，中國HR的形象或者是狐假虎威，欺軟怕硬，或者是惡霸土匪，作威作福，或者是小人得志，趾高氣揚，或者是無能鼠輩，庸碌無為。如此情緒化的言辭雖然同樣過于主觀，并且更加激烈，但卻反映出一個不得不引起關注的現狀：國內的HR也正在受到廣泛質疑
 

總結起來，無論是國外還是國內，對于HR的負面聲音可以說主要集中于兩個方面的缺失：其一，HR部門的地位缺失，其二，HR人員的素質缺失，這也是目前HR所面臨的兩大困境。

要全面理解這種地位的缺失，我們需要分別探討與HR部門有關的行為主體對于這個部門的認知：

不是說人力資源具有最大的價值嗎？市場上關于人力資源的書不是最暢銷嗎？有關人力資源的理念和工具不是最多、最豐富嗎？HR這么火，順其自然的不應該是我們HR部門火嗎？為什么現狀并非如此呢？其實，HR人員自己所感知的缺失充其量是一種心理落差，只要擺正心態，正確認識自己的職責，就可以化解這種落差。

的確，人才是最重要的資源，這已經達成某種程度的共識。人力資源工作很重要，這也毫無疑問。問題的關鍵在于，人力資源管理工作的執行者并不僅僅是HR部門。從工作分析、人力資源規劃到招募、考核、與勞工關系，企業的各部門都要參與其中，而在選、育、用、留人才的各個環節，起關鍵作用的是各非HR部門自身。各部門主管比人力資源部更有能力也更有動力了解員工和激勵員工，只有掌握崗位職責、面試甄選、培訓開發、考核、溝通等人力資源管理方法，才能提升本部門的績效。

從根本上說，管理的核心就是對人的管理，各級各類管理者都是人力資源管理的執行者。這樣看來，HR的“火”其實也就是管理的“火”，是現今社會對于企業管理愈加重視的基本表現。HR從業者應該認識到人力資源管理熱并不必然等同于人力資源部門熱，也就大可不必產生心理落差。實際上，下面兩個行為主體的感覺，才是HR部門地位缺失的真正表現。

立場問題恐怕是HR遭人“恨”的最根本原因。站在雇主角度管理員工，而自己本身就是員工，這是一個多么諷刺的職位，所帶來的問題筆者稱之為“職格”分裂，這是受夾板氣的HR獨有的專業病。接受面試進入企業的第二天就去面試別人，艱難完成裁員任務的第二天就被裁掉，這樣的例子在HR界屢見不鮮，沒有高超的技巧很難自然地扮演兩種截然相反的角色，沒有堅強的神經恐怕也很難生存。很多人并不理解像HR這樣的職能部門，承載著勞資雙方的利益和怨言、希望與背叛，上下左右，調和圓融是怎樣的艱難。因為他們不是HR人。

這是一個注定不會讓所有人滿意，但又是所有人都需要的矛盾部門。

轉型的中國，勞資關系成為新課題，各種相關法律法規并不健全，正因如此，勞資問題顯得尤為突出。很多情況下，員工們對于企業的不滿集中在HR部門，怒聲喝斥或破口大罵，他們需要一個發泄的靶子，而最好的靶子只有HR，尤其當HR人員的能力和態度不佳時，這樣的發泄更加具有合法性，煽動人們恨HR變得異常容易。

員工的不滿與批判讓HR人感到無奈和委屈，但人力資源從業者必須認識到，在員工心目中的這一地位缺失是先天的，是你從事這一職業起就要承受的。還要認識到，你的身份就是一名普通的員工，不要把自己放在員工的對立面，得罪雇主固然威脅飯碗，而保護員工也就是保護你自己。要盡可能力促企業建立完善各種相關制度，確保勞資雙方共同利益的實現，這雖然困難，卻絕非不可能。

這是哈蒙德斯重點論述的內容：高層不會與HR討論戰略性問題，很多企業都在將HR活動外包。對于HR與組織的戰略脫節，倫敦商學院的琳達·戈蘭頓認為其中的一個原因就是：“組織的戰略變化得太快了，而像薪酬戰略或福利這樣的人力資源政策往往疲于追趕。”于是，HR不再考慮戰略問題，而是轉向制度與文化的建設。這確實是一條很好的理由，但似乎并不是事情的全部。

首先，當今世界環境動蕩，企業競爭激烈，戰略調整在所難免，但并非所有企業的戰略都是經常在變化。我們雖然不知道具體的比例數字，但可以肯定的是，有相當比例的企業戰略可以較長時間的穩定，即使發生變動，也不至于出現人力資源政策的大幅度調整。

其次，對于像IT、通訊等行業，組織的戰略調整往往幅度巨大，會發生像戈蘭頓描述的現象，但這一沖擊并不僅僅針對人力資源部門，企業的各個職能都會受到不同程度的影響。單單讓HR承擔“罵名”似乎有失公允。

再次，就算是人力資源部門受到的戰略轉變的影響最大，甚至受打擊到不再主動參與戰略問題，難道這就是組織讓HR只負責野餐會等事務性工作的理由？從某種意義上說，正是由于HR沒有深入到戰略層面，才會發生人力資源政策跟不上戰略變化的現象。

所以，問題的根本在于，絕大多數企業高層對于人的重要性的認識仍然停留在初級階段，尤其將基層員工還只是視為工具，沒有體現出應有的理解和尊重。比如，前些年西方流行的BPR（業務流程重組），看起來轟轟烈烈，但在對流程進行再造的同時，忽略了流程的載體——人是有生命的，于是更加轟轟烈烈的是企業的罷工潮，以至于BPR的始祖哈默、錢皮和達文波特分別跑出來道歉，哈默本人對于自己成為“裁員”的代名詞非常介意，多次表示他的本意不是這樣的，是企業在運行中扭曲了他的初衷。

我們可以理解HR為什么被指責了，因為企業需要一個替罪羊。霍桑實驗過去這么多年了，這樣的事情還在真切地發生著，而且只要勞資雙方的不對等存在，沒有遠見的企業就還會讓這種現象繼續下去。HR地位的這一缺失是企業高層人為造成的，不是不可改變的。

至于HR活動的外包，這應該是最正常不過的經營策略。Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率在12%以上，到2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金。哈蒙德斯引用的數據也表明HR外包將是企業發展的趨勢。但，又有什么不可以外包呢？營銷、財務、生產、IT、公關、設計、研發等等，可以說沒有不能外包的活動。現在有些網絡結構的組織，核心企業只有兩三個人負責協調，連很多基本的管理職能都省了。即使如此，HR還是有工作要做，總要有人設計和控制利潤的分配，總要有人對各個單位進行考核，總要有人對合作伙伴進行培訓與指導，總要有人對職責權限進行劃分和說明。可見，有人的地方就需要HR，HR從業者根本不必為企業外包自己部門的活動而感到自卑。

琳達·戈蘭頓在分析HR與組織戰略脫節時，指出的另外一個原因就是“很多HR人員沒有對于未來的觀點，不了解組織將要如何變化。” 哈蒙德斯引用的美國人力資源管理協會的調查數據顯示，人力資源從業者大多是重技能，輕戰略的。他甚至明確提出，某商學院的畢業生只有1.2%選擇HR，可見HR從業者水平不高，并將之作為“恨”HR的第一大理由。國內中人網最近的一項調查表明，從事HR的工作者中，大專學歷占36.2%，本科占55.9%，碩士只占5.2%，博士僅僅有0.1%。問題好像很嚴重。

其實，僅看這些數據，是無法斷言HR人員素質不高的。第一，通常人力資源人員占企業總人數的比例在1%-2%，這樣看來，1.2%的商學院畢業生進入HR是正常的，而從筆者在國內的商科畢業生中所進行的非正式調查來看，這一數字應該要更高一些；第二，碩士、博士生比本科生和專科生的素質高這一說法本身就存在很大爭議，有明顯的學歷歧視問題。這樣分析后，是不是可以推翻哈蒙德斯的觀點呢？不是的，哈蒙德斯的論據雖不充分，但論點卻是值得思考的。因為，問題確實很嚴重。

我們來看一看數字沒有揭示出的國內HR人員的構成：第一部分，人力資源概念普及后，各企業開始組建人力資源部門，此時的HR從業人員大都來自行政、后勤部門，這是HR領域最初的主力。第二部分，很多傳統大型企業和迅速成長起來的民營企業，由于沒有建立大“H”體系，一些技術骨干轉向管理崗位，他們中的很多人都來到HR部門，甚至擔當領導職位。第三部分，由于早期的人力資源部門給人的感覺只是做些簡單的輔助工作，似乎難度不大，輕閑穩定，而且還是“管人”的，很多企業的“關系戶”，比如領導的親屬、員工的子女、客戶的朋友等等會在公司政治的安排下進入HR部門。甚至有這樣的說法：選擇HR的有三種人，一種是什么都不能做的，一種是什么都做不成的，還有一種是什么都不想做的。這種說法過于刻薄激烈，畢竟前面提到的這三部分中的很多人憑借豐富的經驗、敏銳的觀察和刻苦的學習成長為優秀的HR人員。但必須承認，絕大多數人確實缺乏HR的專業知識和眼光，沒有辦法為企業和雇員提供專業的服務，更不要說站在戰略的高度思考企業的發展，這嚴重地削弱了HR人員在企業中的地位。

第四部分，是最近一些年才開始的，越來越多受過科班教育的大學畢業生選擇HR作為自己的職業，從這個角度看，55.9%的本科生這一數字恰恰說明了這些年HR領域的人員素質在提高。這些人有著豐富的HR知識，但由于種種限制，大多還沒有形成戰略性地審視自己的工作和公司的未來的職業素養。培養自己的戰略眼光，主動思考企業的戰略問題，同時進一步完善自己的知識是這些HR新生代們迫切需要著手做的事情。這里所說的知識不僅僅指HR的知識。現代教育的一個很大問題在于專業分得太細，而HR人員卻必須是一個通才，除了掌握HR的理念、方法和工具外，還要了解行業的、產品的、財務的、戰略的、法律的等方方面面的知識。僅僅對于HR了解絕對不能保證自己成為一個優秀的人力資源管理者。

能力的不足只是HR素質缺失的一個方面，另外一個很重要的方面，也是目前HR最被詬病的方面就是少數HR人員面對員工時的態度問題。想一想自己在飯店、超市、銀行這樣的服務機構見到工作人員的臭臉時自己的心情吧，HR人員應該明白自己為什么會被“恨”了。服務職能是人力資源部門的重要職能，不要總是認為自己大權在握，可以生殺予奪，對員工愛搭不理甚至呼來喝去。要意識到自己處在一個敏感的部門，你個人的非職業化行為可能會破壞整個企業的形象，甚至整個人力資源職業的形象。彌補這一缺失并不難，而擺正位置是改變態度的第一步。

這是一個對人的素質要求極高的職位，沒有緊迫感的HR必將被淘汰。

部門地位的缺失與人員素質的缺失相互聯接，彼此影響，很可能形成一個企業的惡性循環。由于企業對于HR部門的忽視，HR人員感覺不到尊重，很多優秀的人力資源人員可能會考慮離開。中人網最近的調查結果顯示：21.3%的人認為企業不太重視HR，他們只是“出氣筒”的角色，HR工作就是簡單的事務執行；47.7%的人感覺企業對HR的重視程度一般，他們認為自己是企業的“救火隊員”；25.8%的人認為企業比較重視HR，僅有5.2%的人認為被企業非常重視。與之相關的另外一個數據是，有大約59.1％的HR人員有近期跳槽的打算。

由于企業不讓HR參與戰略討論與制定，HR會逐漸習慣自己的角色定位，在戰略活動中越來越被動，最終喪失戰略思考的能力。而因為HR戰略眼光不夠，不進行主動的戰略思考，企業自然也不會再與HR建立戰略關系。HR與企業的戰略脫節狀態在這種惡性循環中愈加穩定，形成了人們對于HR的刻板印象。

HR人員的能力和態度的不佳也會成為受攻擊的理由，加重人們對于這個部門的不良印象，從而形成該部門的地位缺失，引起HR對于自己工作的不認同。這又會反過來導致高水平的HR離開這一崗位，而留下的人也可能喪失改進自身能力和態度的激情，于是加深了HR人員的素質缺失。這又是一個惡性的循環。

如何打破惡性循環？HR沒有希望了嗎？
 

無數的文章都在描述和分析著HR的新角色：員工關系專家、組織變革的代言人、管理專家和企業的戰略伙伴等等，不一而足，這就是HR的前景。然而，這些論據充分、論點有力的論證好像只是HR學者與從業人員自娛自樂的說法，沒有引起廣泛的認可與重視。多說無益，是需要具體行動的時候了。哈蒙德斯本人在文章的最后舉了相關的例子，雅虎、卡迪諾健康公司，寶潔公司、通用電氣等公司的HR都和公司戰略建立了緊密聯系，并取得了很好的公司業績。其要訣正在于公司對于HR的重視和優秀的HR人才的共同作用。比如雅虎的莉比·沙泰因（Libby Sartain），曾有著13年在西南航空公司的人力資源總監的經驗，其超強的工作能力得到了雅虎高層的認可，賦予她很大的權力。作為HR負責人的她在雅虎參與戰略活動已經是一種制度，并將HR部門塑造成為高層和員工都認可的高效部門。

在國內，也不乏HR參與戰略的例子。比如，在TCL，李東升直接管理的唯一部門就是人力資源部，HR總監直接對李東升負責，從而更好地配合了集團整體的戰略目標和發展路線。其實，一些知識型企業已經在這方面走在了前面。

然而，這類有遠見的企業畢竟還是少數。一般而言，企業高層的自我覺醒需要三個步驟：

第一步，認識到人的價值，不僅僅是高級核心人才的價值，也包括基層員工的價值。需要指出，從十幾年前人力資源管理概念傳到中國，人事管理轉變為人力資源管理的理念已經形成，中國企業管理有了革命性的變化，人的價值被重新認識，人本主義思想逐漸被認可，這已經是很大的進步。但從企業實際操作來看，很多人力資源部門還只是原來的那個人事處或勞資科，其原因在很大程度上與宏觀勞動力市場有關。目前，中國的勞動力市場現狀幾乎近于無限供給，加之大學急劇擴招，高素質人才也越來越多，供大于求，企業無需費力就可以得到想要的人才，就算有人離職也會很快有合格人才補充進來，在HR職能的培育上自然也有所懈怠。但這仍然是一種短期行為，長期來看，高層次優秀人才永遠是短缺的，而基層員工更是企業的基石。關于這方面意義的論述已經很多了，本文不再贅述。

第二步，認識到HR部門在選、用、育、留人才方面的作用。這是人力資源管理的基礎職能，招聘、考核、培訓、薪酬與福利、檔案管理等踏踏實實的工作雖然瑣碎，但卻是HR被人認可的關鍵一步。至于人力資源管理與企業績效之間的關系，早在1994年，著名學者胡瑟里德（Huselid）就通過嚴格的學術研究，得出結論，人力資源管理超過平均水平1個標準差的企業，其績效會超過平均水平5個標準差。

在這一過程中，不能只要求HR去了解企業各個部門的運作特點，同時，企業高層也應該要求各個部門加深對于HR部門的認識，避免不必要的誤會和口角，這是提高HR部門地位非常重要的環節。比如，太多的職能部門一旦缺人時會跟HR說，希望在什么什么時間人員配置到位，如果超過這個時間職能部門就會對HR怒目相視，其實這很可能是由于這些職能部門并不了解HR流程的運作規律導致的。

第三步，認識到HR的戰略性地位。明確了人的戰略價值，明確了HR在“人”這一戰略要素管理中的重要作用，企業高層才有可能把更為戰略性的活動交給HR，提升HR的戰略地位。

HR必須同時出色地完成基本服務與戰略服務，才能滿足企業高層和基層對于這一職能的要求，可想而知，這為HR人員的素質提出了很高的要求，也是打破惡性循環、建立良性循環的必要保證。

很多HR從業者都對企業HR活動的外包趨勢頗為焦慮，擔心自己的飯碗不保，其實只要自身的素質過硬就大可不必有此擔憂。我們可以從如下幾個角度分析外包：

首先，短期看，HR外包在中國面臨瓶頸。由于目前整個中國的商業誠信體系沒有建立，絕大多數企業不可能放心地將很敏感的HR業務大范圍外包，尤其對于重要的企業數據和管理職能仍然會牢牢地抓在企業自身手中。而相對于國外，我國的人力成本很低，企業完全沒有必要也不可能拋開HR部門。

其次，即便是HR外包在可預見的未來成為必然，本文也曾指出HR活動總有人要做。現在還沒有證據表明，HR業務外包就一定會帶來HR部門人員的減少。

再次，HR的職能基本是穩定的，就算某個企業內部不需要那么多人，伙伴企業也會需要人，尤其是龐大的第三方服務機構還會需要更多的HR人員，從這個角度上看，隨著全球經濟的逐步提升，對于HR從業者的需求不是減少了，而是增加了。這必將是一個充滿前景的職業！

當然，與之相關的，對于HR人員的要求也將更高。這對HR人才的培養而言是一個挑戰。除了人才在企業幫助下的自我發展，培訓機構對于技能方面的短期培訓，更為重要的是商科院校要培養出一大批同時具有戰略眼光和HR技能的高素質后備人才，能夠同時具備心理學、管理學、法學和社會學的基本知識，能夠同時站在企業和雇員的角度思考問題。西方的HR人員傳統上大多出身工業（組織）心理學（I/OP）或勞動關系學（ILR），偏重微觀方法和技能，知識結構上就有先天的欠缺；中國的新生代HR大多出身于商學院，而中國的商學院目前的問題在于大多只重視管理學各職能的教育，其視角往往也是企業的而非基層員工的，這對于培養通才的HR也是不利的。

現在美國最有影響的HR教育項目，如明尼蘇達大學的卡爾松學院、伊利諾伊大學（UIUC）的商學院、康奈爾大學的工業與勞動關系學院等，無不是綜合心理學、管理學、勞動關系、勞動經濟、社會保障等各種學科，為學生成為優秀的人力資源從業者奠定了堅實的基礎。長遠來看，學科齊全的國內HR教育將是提升中國HR素質，建立和維持良性循環的重要力量。目前，在國內，只有中國人民大學勞動人事學院等極少數的學府可以提供滿足這一要求的HR項目，這與國外的管理教育實踐有較大的差距，與國內的HR隊伍現狀對于人力資源后備人才的需求也有很大的距離。可以說，HR教育在中國還有著廣闊的發展空間。