在這個從不缺乏選擇的時代，離職似乎是很多員工考慮過的問題；而面對資質平庸的員工，企業也同樣會考慮讓其離職。我們往往關心如何善待員工，關心如何管理企業，但還有一點也不能忽略：離職既然是企業常常需要面臨的問題，專業的離職管理便是企業不可或缺的組織能力之一。

 

　　從優化績效的角度看，保持合理的離職率，吐故納新，對于企業的績效改進和持續發展利大于弊。但員工離職并不像機器上換一個零件那么簡單，如果處理不當，很可能會給企業帶來麻煩甚至厄運。

 

　　員工離職本身不可怕，可怕的是離職者在情感上疏遠甚至敵視企業，做出有損企業的行為；更有甚者，如果“離職事件”波及在職員工而導致大家離心離德，對企業將是一場災難。

 

　　一、離開企業的人，可以粗略分成兩大類：主動離職者與被動離職者。

 

　　1、員工自愿離職的決定往往基于他們對工作現狀與個人期待之間的比較——薪酬待遇是重點，職業發展機會、企業文化、同事關系等因素也不可忽視。

 

　　離職對他們來說是計劃之中，但對企業卻是意外打擊，特別是掌握企業核心技術與資源的骨干員工突然宣布跳槽時，往往令管理者們無助、無奈，又防不勝防。

 

　　2、被動離職者通常指雇主決定“裁掉”的員工，對他們來說，離職的決定往往不可預知，會給員工及其家庭造成很大的心理壓力。而且，不滿意的被動離職者離開后常常會散布企業的負面消息，影響企業形象，甚至令企業陷入勞工糾紛的泥沼。

 

　　更重要的是，企業在員工離職或裁員階段的具體實踐會影響在職員工的公平感知、工作滿意度和離職傾向。如何減少離職行為對企業及員工個人的沖擊，確保離職者不離德、在職者不離心，是離職管理的關鍵。

 

　　為深入了解中國情境下的員工離職行為，我們對國內10家大型醫藥跨國公司1年中離職的483名員工進行了一對一的電話訪談。這些員工離職前在公司的平均服務年限為3.2年，其中初級職位占65.8%，中級職位占32.7%，高級職位占1.4%，其中除去249名（51.6%）不愿意回答的員工，主動離職者約占22%，有超過77%的員工屬于被動離職者。

 

　　二、這對我不公平！

 

　　在采訪中，出現頻次最高的一句話是“這對我不公平！”。企業豐厚的薪酬與慷慨的“分手費”擋不住員工對“不公平”的感知，而“不公平”背后的故事各不相同。

 

　　比較典型的抱怨是：

 

　　“同工不同酬”

 

　　“被老板差別對待”

 

　　“付出的勞動和得到的薪酬不匹配”

 

　　“對企業各項與自己有關的決策如何作出并不知情”

 

　　“被莫名其妙地扣工資甚至辭退”

 

　　“不想干了！”

 

　　“太傷自尊！”

 

　　研究數據表明組織公平感對于兩類離職者的離職行為以及離開后對企業和領導的評價影響深遠。組織公平理論涉及的三種公平，或許可以幫助我們梳理離職背后關于公平的故事。

 

　　1、結果公平

 

　　幾乎所有管理者都不會否認薪酬是員工最關心的問題之一。需要注意的是，薪酬的實際數量與員工認為其薪酬是否合理公平是兩回事。

 

　　美國心理學家亞當斯（J. S. Adams）提出了著眼于結果公平的“公平理論”：員工往往會將自己在工作上的投入與企業給自己報酬的“投入產出比”，與同事或企業外部同一工種員工的“投入產出比”進行比較，如果比值比別人高了，就會覺得薪酬分配不公平。

 

　　在訪談中，我們發現：對于薪酬分配結果不公平的感受是促成員工主動離開企業的一個重要原因。當他們對企業提供的報酬心存不滿時，就會暗自尋覓新的工作機會；而被動離職者對這四個評價在認同比例上均高于主動離職者。

 

　　這個結果有兩種解釋：

 

　　1）、一方面可能被動離職者自知績效不佳、投入不足，因此比較滿足于企業提供的報酬；2）、另一方面也可能是因為這些人對自己在工作上的投入和公司薪酬分配的“投入產出比”長期心存不滿，為了達到主觀上的公平，降低了自己的努力，長久“混”著，進而“被”離職。

 

　　2、互動公平

 

　　現代企業中的員工普遍希望通過與他人的良好互動，得到尊重和信任，并實現自我價值。管理者們對員工想法的尊重和認可、對員工參與決策過程的信任、以平等的態度對待員工，都能夠提升員工的互動公平感，從而報以更高的忠誠度、更高的敬業度與更低的離職傾向。

 

　　研究讓人出乎意料的是：盡管“被”離職者是被企業強行辭退的，但回憶起離職前的領導，他們中更多的人會表現出對領導的管理能力和管理風格的認可，認為他們對員工“真誠相待”“很友善體貼”“尊重我的意見”“尊重我作為員工的權利”。

 

　　3、程序公平

 

　　當代人平均三分之一的生命會花在工作上。因此，除了經濟利益和情感需求外，一個長期在企業中生活的員工也會很關注自己對企業配置資源的決策過程是否具有控制力。

 

　　對于如辭退、提薪、晉升、調動等與員工切身利益相關的決策，程序是否公開公正，是否存在領導的人為偏私，員工是否有話語權、有合理的參與機制，這些都是員工判斷公司是否在程序上對自己公平的重要標準。

 

　　在研究中，我們發現，同是離開公司，在采取離職行動之前，主動離職者們對于涉及自己在企業長期發展的程序不公積怨頗多，如同火山蓄勢待發；而對于被動離職者，企業針對一些即時的、具體的事件的處理方式（如裁員的決策過程、令人寒心的離職管理等）令他們深陷焦灼與困惑的漩渦，甚至令同事們也為此人心惶惶。

 

　　三、企業能做什么？

 

　　1、改進績效和薪酬之間的匹配

 

　　從公平理論的角度看，低于績效結果的薪酬設置不會令一些原本可能敬業的高效員工變成混日子的低績效員工，并造成可利用人才流失，使企業還要承受人才替換的成本。

 

　　而高于績效結果的薪酬設置雖然可能會暫時提高員工滿意度，卻使激勵變成福利，在企業需要動力的時候無油可加。

 

　　績效考核方式與薪酬激勵之間的匹配是一個不斷磨合的過程，只有持續關注兩者之間的匹配，才有可能持續營造結果公平感，并有效牽引員工行為。

 

　　2、利用參與和溝通增進公平感

 

　　不管最終的分配結果是否公平，如果員工擁有參與的機會，并且對分配的過程有一定程度的控制力，那么公平感會顯著提高。遮遮掩掩，回避矛盾只能把問題捂得霉爛腥臭，以致到決策不得不出臺的時候匆忙了事，結果定然各方都不滿意，并給員工的心理帶來更大損傷。

 

　　四、學會說“再見”

 

　　在主動離職的管理方面，有幾家知名企業的做法值得借鑒。例如，麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業離校”，并編寫了著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為公司的潛在客戶。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

 

　　貝恩管理咨詢公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，定期向曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。這樣的感情投資，表達了貝恩對離職員工的真心牽掛，使他們人走心連，為將來有效利用這些“跑了”的人力資源打下了基礎。

 

　　針對被動離職或裁員的管理，企業還需要關注那些尚在工作崗位的員工。企業需要講明三點以降低裁員“幸存者”們的焦慮感：

 

　　一是講清楚企業為什么要裁員，

 

　　二是說明“幸存者”們為什么會留下來，

 

　　三是坦陳公司的前景如何。如果前景尚不明朗，就實話實說，不要編故事，這樣反而會增加員工對于企業的信任。