文/趙日磊
案例回顧：100來人的小公司，員工較為安逸散漫，老板看在眼里，急在心上。為了解決這個問題，老板想出一個奇招：找一些“鯰魚”，攪動一下渾濁的工作氛圍。于是責成人力資源部門大批量引進應屆畢業生，通過新血液的注入帶動和刺激老員工。
為了更好地發揮這些“鯰魚”的作用，老板讓HR部門團結這批新生力量，從文化儀式和制度福利上做好應屆畢業生的團隊建設。
案例訴求：請問，該如何做好應屆畢業生的團隊建設呢？
開篇語：頭疼去治腳，本末倒置，得不償失
看到這個案例，我的第一反應是，案例這家企業病得不輕，員工安逸散漫，老板居然對此毫無辦法，逼得自己花大價錢，招聘應屆畢業生，以期給老員工形成壓力，“以新帶老”，把工作氛圍活躍起來。
這是什么問題？
這家企業至少在三個方面出了問題。
一是，績效考核系統失靈了。要么沒有完善的考核系統，想考核就考核，不想考核就不考核，有時間就考核，沒有時間就不考核；要么就是考核系統的激勵導向太負面，員工疲沓了，不理會考核這回事了，造成了工作狀態松散，員工士氣低落。
二是，薪酬激勵僵化了。要么缺乏完善的薪酬標準，什么情況下該漲薪，漲薪按照什么標準，這些可能都不太完善，造成的結果就是“會哭的孩子有奶吃”，薪酬激勵和員工的付出不成正比，造成了員工工作狀態的低迷；要么就是薪酬長期得不到調整，不管企業的業績如何，好幾年不見工資變化，員工心累了，不愿意傾心付出了，更多是想著什么時候離開。
三是，干部隊伍出問題了。火車跑得快，全靠車頭帶，老板是企業最大的車頭，老板的文化理念決定了企業的發展空間。同樣地，作為各個部門，作為部門負責人的中層管理者是部門的第一“活力”，如果他們不能發動起來，不能“像生意人一樣”管理部門，做事隨意，甚至和員工一起抱怨公司，那么，無論企業引進何種“鯰魚”，怕是也帶動不起來的。
那么，這三個問題中，哪個問題才是最值得關注的呢？
毫無疑問，是干部隊伍的問題，一個企業的績效，干部隊伍是決定力量，承上啟下，向上承接企業的業績目標，向下對員工的績效負責，持續幫助員工成長。
因此，干部隊伍的管理改善才是這個問題的“牛鼻子”，解決問題不去抓“牛鼻子”，卻去抓“牛尾巴”，搞什么“大學生團隊建設”，本末倒置了。
好了，我們再回來談談案例主人所描述的大學生團隊建設這個問題。
首先，我們要搞團隊建設，我們得清楚什么是“團隊”。
那么，何為“團隊”？
關于這個問題，我們借鑒哈佛商業評論的經典文章《團隊的法則》的定義，這篇文章的作者是：喬恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯。
文章說：“團隊是具有互補技能，致力于一個共同的宗旨、一組共同的業績目標、一個共同的方法，并共同為此負責對的一小群人。”
從這個定義上看，新招來的一批大學生，并不能稱其為“團隊”，因此也就不存在什么“團隊建設”。
這批人的管理，充其量可以作為管理培訓生進行培訓培養，搞搞入職培訓，做做拓展訓練，給予崗位輪崗的實習機會，大概這就這么多了。
因此，關于大學生的入職管理不是本文的重點。
下面，我想談談“干部隊伍”管理的問題，從兩個方面談。
第一個方面：高績效中層經理者的五項修煉。
第二個方面：高績效中層經理的七個做事習慣。
1.高績效中層經理的五項修煉
中層經理是企業的中堅力量，向上對組織的經營管理決策負責，充分理解和傳達組織的經營管理；向下對員工的成長負責，不斷激發員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長；中間對部門之間的信息傳遞和流程銜接負責，促進部門間工作有序開展。
這就對中層經理的能力素質提出了很高的要求，面對不同的角色，中層經理該如何應對，是每個中層經理都應該反思和認真對待的問題。
那么，什么樣的人才是一個高績效的中層經理呢？一個高績效的中層經理應在以下五個方面加以修煉。
（1）持續學習的熱情
當前是知識經濟時代，知識經濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。要想成為一名高績效的中層經理，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對單位的主要貢獻點在哪里？與組織總體經營方向有什么關聯？
針對這些關聯，系統改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的行業業務知識，更要借鑒同行經驗，還要系統學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷完善自己的知識結構。
（2）高度的執行力
執行力的強弱是衡量一名中層經理的核心指標，如何提升自己的執行力是每個中層經理都要面臨的課題。關于執行力，我特別喜歡這個定義：“所謂執行力，就是發自內心地，真誠地，一次把事情做對的能力。”要想提高執行力，中層經理需要從以下7個方面著手修煉。
① 真理解領會領導層的經營管理決策的意圖。
② 與領導層確認自己對他們的有關指示和安排的理解。
③ 對領導層的指示和安排進行有效的分解和細化，形成工作思路和步驟。
④ 把所分解的工作安排給合適的員工，并制定具體的工作計劃和檢查計劃。
⑤ 與員工保持持續不斷的溝通，并與員工一起，共同努力，把每項工作措施計劃落實到位。
⑥ 與員工一起總結工作成果，并形成工作總結，向領導層匯報工作成果。
⑦ 對下屬員工在工作中表現出來的優秀特質進行鼓勵，肯定他們的成績。
以上幾個步驟，看似簡單，但是卻經常被違背，一旦違背了，肯定要出亂子。
（3）高度的資源整合能力
現代企業，每個部門都不是一座孤島，每做一項工作，都需要協調公司各項資源。所以，作為一名中層經理，一定要提升自己整合內外部資源的能力。
當組織的一項工作安排給某個中層經理的時候，中層經理應充分考慮自己有哪些可供使用的資源，比如:人力資源、財務資源、時間資源、領導支持資源、其他部門的合作資源、外部專業資源，等等。
在完成每項工作目標的時候，中層經理都要用盡全力。
用盡全力的意思是極盡可能，動用所有可以想得到的資源，達成你的目標，否則，你就是放棄努力而不是用盡全力。
在沒有用盡全部資源的情況下，不要輕易說不，不要告訴你領導，我盡力了，但是卻說不出自己糾正用了哪些資源，這不是合格經理應該具備的特質。
（4）有效授權
一些中層經理通常只關心如何給員工安排工作，然后就等著聽匯報，作指示，而不考慮員工的職責和權限是否匹配。要想成為一名高績效的中層經理，就必須研究如何對員工進行有效的授權。
當然，授權不授責，權力授予員工，責任仍在自己身上，當員工做錯了事情，出了問題，中層經理不要只是簡單地指責員工，而是首先要自問，“我錯在哪里了？我為什么沒有幫助員工成功？我該怎么做？”然后和員工一起分析問題，查找原因，尋求合理的解決方案，將損失降到最小，通過問題事件幫助員工成長。
關于授權，有些工作可以授權，比如日常工作及需要專業技術的工作、收集事實與數據、可以代表其身份出席的工作、某些特定領域中的決定（例如人力資源部門的培訓工作屬于培訓專員的權責范圍）、準備計劃報告等。
而有些工作就不能輕易授權，授權就會出亂子，這些工作包括：下達目標與分解目標、解決部門間的沖突、人事問題（如激勵、保持士氣）、發展及培養部下等。
（5）持續創新的熱情
一個僅僅知道按領導意圖辦事的中層經理一定不是一個高績效的經理。
中層經理除了完成領導指示外，更要考慮該如何創新，一個高績效的中層經理一定是一個經常讓領導做選擇題(不斷提出方案，請領導做出選擇)而不是做問答題(事事都請示)的經理。
所以，要想成為一個高績效的中層經理，就必須結合本部門的工作，對未來的發展做到有效地規劃，并把這些規劃與單位的管理層進行有效的溝通，不斷對工作進行創新，用新觀念新方法解決新問題。
2.高績效中層經理的七個做事習慣
除了做好五項修煉，要想獲得更高的績效，中層經理還要注意養成七個做事的習慣，這些習慣的養成能幫助中層經理首先成為一個高績效的人士，進而成為高績效的經理。
關于習慣的定義，我喜歡這樣的說法：每個人都要修煉三個圓，第一個圓是態度（Attitude），第二個圓是技能（Skill）,第三個圓是知識（Knowledge），而這個三個員工的交叉點就是習慣（Habit），也就是所謂的ASK模型。
那么，高績效管理者該具備哪些做事習慣呢？我總結了七個習慣方面，與各位分享。
（1）習慣一：做事閉環的“PDCA”習慣
這個習慣是一個職業化人士的必備習慣，什么是PDCA不必細說了，這是戴明博士的“質量循環圈”，是指做任何事情，要想保持高質量，就必須遵循“計劃（P）-實施（D）-檢查（C）-調整（A）”這樣的質量循環。
對于中層經理來說，我把它作為第一個習慣，實際上是想提醒中層經理，在實施部門管理的時候，第一步開始的不是做事，而是系統全面的計劃，要把企業的目標理解清楚，要把部門的使命說清楚，把部門的工作日程安排詳細，凡事有一個分析，有一個計劃。
計劃的制定要讓員工參與進來，員工參與越多，他們的責任感越強。
同時，計劃的實施過程需要中層經理持續關注，不能做甩手掌柜，只問結果，不管過程。在關注過程的時候發現偏差，要及時做出調整，以保證目標的達成。
這是第一個習慣，通過這個習慣，讓自己和員工互動起來，把員工發動起來。
（2）習慣二：“算明白賬”習慣
什么叫算明白賬？我們如果經常和老板接觸，我們就會了解到，所有成功的老板都是算賬高手，有的老板算的賬比財務部門算的還清楚。為什么？因為他們把企業當作一份生意在經營，要想經營好就要會算賬。
而作為一個部門的負責人？我們該怎么定位自己呢？我覺得一個高績效的部門負責人也要“像生意人一樣”管理一個部門，要會算賬，而且要“算明白賬”。
當我們能把算賬作為一個習慣的時候，中層經理就能更好地理解老板的意圖，理解企業的賺錢邏輯，理解自己的部門如何更好地幫助企業賺錢，那這樣的中層經理，我們就一定可以把他們稱之為“高績效經理了”。
要算哪些賬呢？至少有兩個方面要考慮，一是經濟賬，即財務結果的賬，收入賬、成本賬、費用賬等，二是效率賬，包括人員價值貢獻賬、工作效率賬、時間價值賬等。
要做一個會算賬的中層經理，就要有意識地建立自己的部門賬本，并不斷完善它，讓自己的賬算的越來越明白。
當中層經理會算賬了，相信部門的員工也就跟著動起來了。
（3）習慣三：“先邁出一步”習慣
什么叫先邁出一步？作為中層經理，要經常和各個部門打交道，有的是自己找別的部門配合的，有的是配合別的部門的。
無論是誰配合誰，作為一個高績效的中層經理，一定要保持一個開放包容的心態，首先是開放自己，以合作的態度看待每項工作，同時也要包容對方，不能只是把對方看作是另一個部門的代表，部門本位，也要把對方看作一個完整完善、具備獨立人格的人。
當中層經理這樣做事的時候，就是我們講的“先邁出一步”，當大家都這樣做的時候，還有什么問題解決不了？
這也是稻盛和夫所講的“作為人，何謂正確？”我覺得，凡事先邁出一步，就是一個正確的中層的經理，也一定是一個高績效的中層經理。
（4）習慣四：“成人達己”習慣
管理者的唯一價值就是幫助員工持續成長。理由很簡單，管理者和員工是績效合作伙伴關系，管理者的績效通過員工體現，要想讓自己取得高績效，管理者就必須幫助員工成長。
從另一個方面講，一個管理者想要晉升，你總得培養出自己的接班人吧？
所以，毫無疑問，一個追求高績效的中層經理，一定要養成一個成人達己的習慣，不斷地幫助員工提升。
關于如何成人達己，我覺得主要有幾點：目標管理、績效輔導、教練式反饋、共同的討論、頭腦風暴等。
（5）習慣五：“解決問題”習慣
一個高績效的中層經理一定是一個解決問題的高手。
關于解決問題這個習慣，我覺得主要有兩點要考慮：一是培養“終稿意識”，二是建立“金字塔思維”。
所謂終稿意識是指每當接到上級領導的一個工作任務，自己要系統分析，前前后后想清楚，想周全，同時，對自己的分析要形成嚴密的邏輯和清晰的結構，把問題想透徹，說明白，當然最好不要出現錯別字等低級錯誤。
所謂“金字塔思維”是指在向領導匯報工作的時候要目標明確，結果簡單，敘事清楚，讓領導一下子能聽明白、聽完整。
當做好了這兩個方面，中層經理就是一個解決問題的高手了。
（6）習慣六：“定期復盤”習慣
反思使人進步，中層經理也要養成一個定期復盤的習慣。
所謂的復盤，實際上就是對過去完成的一項工作、一個項目進行系統的總結，通過復盤，發現其中的亮點、偏差和問題，形成一個經驗積累。
同時，通過復盤，也對過去完成的工作提出一個“下一步”，使得重要的工作得到持續的關注。
這個習慣的養成，也是幫助經理和員工一起成長的好機會。
（7）習慣七：“親身實踐”習慣
最后一個，無論管理者采用什么方法發動員工，授權也好，目標也罷，最終自己是要“兜底”的，所謂的授權不授責，責任總是在自己的身上，這也是一個有擔當的管理者的基本要求。
因此，要想成為一個高績效的經理，中層經理不能做“甩手掌柜”，該自己做的事，一定要自己做，該查看現場的時候，一定要親自去，該親自參加的會議一定不要缺席。
所以，中層經理要搞清楚哪些事情需要“親力親為”，列出清單，進而做到“親身實踐”，以身作則，親身示范，給員工起到榜樣和帶頭的作用。
結束語：員工安逸散漫，問題不在員工，而是在于管理者，是企業的干部管理出了問題。
企業要從干部的作為上入手，給干部提出明確的要求，讓干部意識到自己的責任，發現做事的方法，進而持續改進，致力于成為一個高績效的中層經理，致力于推動員工和企業一起成長。
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