這讓我想到一種截然不同的情形。春秋五霸之首的齊國何以成就霸業，恐怕離不開一個人，管仲在接手這個重擔之時，心明眼亮，為了日后順利開展工作，該要什么要什么，毫不客氣。當時情形大概是這樣的，管仲經好友鮑叔牙（公子小白也就是齊桓公的師父，太傅）力薦為國相。而管仲確有其才，姜小白在閱讀管仲的治國之策后，準備堅定的拜管仲為相。

 

　　就在拜相儀式上，管仲坐地起價了(其實他很想做這個國相，但為了真正實現長遠報復，他走了這步險棋）。管仲提出三點疑問：

 

　　第一、地位低賤之人不能指揮地位高貴之人；

 

　　第二、貧窮的人不能指使富人；

 

　　第三、臣與君的關系疏遠，先天無血緣就罷了，后天也無姻親關系。

 

　　齊桓公雖然年輕，但篤定管仲之才，于是給予了三點回復：

 

　　第一，擢拔管仲為上卿，是國主之下最高官位；

 

　　第二，賜給管仲一年的齊國市租，讓他成為齊國首富；

 

　　第三，拜管仲為仲父。

 

　　管仲于是接受了所有恩賜，開啟了九合諸侯，一匡天下之旅。這是管子的聰明之處，也是身處亂局，欲有所為的理想和明智之舉。既然是理想，不是每個人有這樣的機會，不是每個人都有這么自信的才華，不是每個人都能遇到這樣的明君。

 

　　還記得本人曾經作為新手部門負責人的時候，面對新的團隊，很多都是公司老員工，各懷心思，自己如何服人。還好當時，歪打正著，基本每天都與總經理保持匯報溝通，取得總經理的高度信任。總經理將所有關于部門的指令都盡快調整到我這里，這樣保證了我在部門的第一地位，對建立團隊中的威信，起到了關鍵的作用。

 

　　更多的我們，都是普普通通的小人物，如何面對復雜和失控的公司管理局面，完成上級任務，創造屬于自己的業績？也許有人會說，學學越王勾踐啊。苦心人，天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。我想問了，無權無勢，無地位無關系，憑什么來隱忍？越是這樣，別人看來只會越慫。看來這些雞湯根本沒有價值，不過是飲鴆止渴，掩耳盜鈴。

 

　　有人說了，我是個眼里容得沙子的人，工作起來很強勢，執行力強，領導交辦的事項都會一管到底。只要我認真起來，奪命連環催，我就不信任務落實不了。于是乎，你發揮牛皮糖精神，盯著部門去落實，發現很多人并不理睬你，或者是陽奉陰違，最終都是忽悠。結果，你發現連發火的對象都沒有。然后，你想到了借用公開會議和場合來批評這些人和事。最后發現，大部分人都執行的不好，法不責眾。老板表面上批評他們，實際溝通和跟蹤還是要你來進行。然后是，成功拉來仇恨，人們越來越敷衍你。后面又進入了一個新的階段，小人進讒。開始有人不斷在總經理面前，說你各種不是。即使你做的再好，也可以無中生有，莫須有。總之，三人成虎。最后，壯志未酬身先死，長使英雄淚滿襟。

 

　　隱忍不行，強勢不奏效。因為你對環境的分析和判斷出了問題。不給你地位，不給你權力，又沒有關系，何以圖遠？今天教你樹上開花，反客為主。一般的樹，明明開不了花，但移花接木，或者裝扮一番，樹上就會有花了。這樣以來，環境慢慢變成了你想要的環境，才好做事。本質上來說，就是沒有條件創造條件。

 

　　HR不能糊涂，無權無勢無歷史，但要把自己作為大將來定位。為什么這么說，不是大將應對不了這種場面，小兵就像小船，經不起風浪，大將就要會武功，自帶武器。面對混戰，考驗的事武功和武器。看NBA的小伙伴知道，后衛是控場大師，要眼觀六路，耳聽八方，有大局觀，主要價值在與控制場面，傳球，串聯，助攻。但如果后衛會得分，那就更不得了了。已經退役的助攻大師納什和現役的超級巨星后衛克里斯~保羅，都是著名的“帶刀后衛”--既會控制局面，又能自己得分。HR或者是總經理助理等任務管理和企業變革者角色，也應該學學他們，做一個帶刀后衛。請問HR的刀是什么，今天我們來亮一亮，證明我們是武器的，請不要忘了用。

 

　　1、制定新政策：亂局缺少的秩序，其實是建立新秩序的絕佳機會。

 

　　樹上開花，其實是孫子兵法三十六計之一。按語之一是樹上本無花，而人可以裝點花朵于樹上，花朵好看，同時暗含自己的謀略。無權無勢，如何贏得話語權。最有效的就是找機會讓自己進入權勢的范圍。既定的局勢和格局，你無法滲透，那就要通過改革或增加新的政策來實現自己的目標。

 

　　冷靜的觀察時局，發現其中的漏洞和需改良之處，提出新的建議和政策。這些政策要有價值和亮點，同時保證自己能夠進入影響力圈。理論不多講，舉例來說明。在你的工作范圍內，能夠開什么花，出什么新政策。現在沒有的，對公司管理又是有促進的，到底什么合適。

 

　　列舉看看，比如制定《員工行為信用管理辦法》，成立行為規范管理委員會，這下子部門領導和高管都進來了，自己也進入了這個圈子，給自己弄個合適的職務，比如秘書長、副主任、執行主任，一定是能夠有干預權，有影響力的。比如成立員工激勵研究小組，包含正負激勵，不管老板傾向于正激勵還是負激勵，都有用武之地。同樣，這些辦法都是自己起草和設計的，給自己個有意義的角色和定位。慢慢地，你會發現，通過這些新圈子，慢慢有自己的話語權，然后老圈子也慢慢的接納你。畢竟有權有勢的人還是那群人，管理和工作也是相通的，平臺也只有一個。所以通過這樣的方式徐徐圖之，是真正立足的智慧之路。

 

　　2、任務管理系統化： 讓天下沒有難管的任務

 

　　另一個具體的問題是跨部門任務管理。這個問題還得采取具體的辦法來做。難點在于，平行部門各自獨立，職位平等甚至職級低于其他部門領導，對任務的專業理解不夠，任務理解思想觀念的差異等。當執行任務的團隊達到一定規模時，為了保證目標和任務達成效果，就需要建立任務管理的標準和流程來控制。

 

　　建立任務管理系統，形成任務管理日常系統。話說，這個東西也是獻給老板的一朵花，讓他的任務看起來像圣旨，執行起來有跟蹤。怎么來做呢？

 

　　首先，抓住任務管理的要點。一個有效的任務，要有任務布置人、任務目標、問題現狀、任務完成的時間、任務的責任人員、任務執行人員（包含配合人員）、任務檢查跟蹤人員。有的時候任務布置人在布置工作時，并沒有明確任務的責任人、時間、目標等，這個時候就需要秘書或檢查人員來跟蹤確認，與布置人和任務接受部門人員確認好相關要求，形成一個有效的任務。

 

　　其次，任務的分解。很多專項工作任務是一個中長期工作，短期的可能也有十天半個月時間。粗放式管理是中間不聞不問，到了時間收作業。往往到了預定時間，回復的事申請延長時間。為了避免這些，就要確立總目標之后，再組織對任務進行計劃期內分解。比如從時間來看，總共需要30天時間。從工作推進上，分為三個階段，每個階段10天時間，每個階段的分目標和工作重點要具體明確和量化。

 

　　再次，過程檢查和輔導。一開始做到任務要求的明確，做好任務的分解和計劃，過程中還要根據任務執行進行進行檢查和輔導。根據任務節點和周期，檢查其階段目標達成情況，然后找出問題和差異，做好對上對下的溝通，理解差異給與明確，存在問題給予協調，執行標準給予輔導。

 

　　最后，按時跟蹤，上線信息化任務管理平臺。按時跟蹤，對任務檢查和跟蹤人員是鐵打不動的要求。這個工作可謂出力不討好，到處得罪人。更好的實踐是將任務管理流程上線到信息化平臺，通過平臺錄入，執行，跟蹤和管理。這樣以來，各項工作進度要求各方及時錄入，總體概況一覽無余，高層也可以隨時查看和點評，效率提高了很多。

 

　　3、績效管理定導向：牽牛牽牛鼻子。

 

　　很多政策，老板覺得不錯，HR也覺得有利于管理。但往往是管理要求上的提升，必然就打破了原先的諸多舒適區，也會招致員工的明里暗里的反對。績效管理用的好，可以妥善的解決好這個問題。為什么我們說績效管理，不說績效考核。管理是系統和全過程，考核只是一個動作。

 

　　如何針對問題來做績效管理。提供幾點建議：

 

　　第一、找出問題點和痛點，做為改進的方向。針對問題的考核，更具有實際價值。首先就是要找出問題點。比如案例中說，因為無權無勢，大家都不理睬。那就是執行力的問題了。找到了這個問題，我們在思考，需要什么樣的執行力。確立考核的要求，比如及時分解任務、回復任務、按時完成任務，保證任務完成的質量。這是進行績效管理的第一步。

 

　　第二、執行之前明確考核標準和要求及利害，引起重視。問題找到了，方向明確了。接著對考核標準進行細化量化。比如要按照任務要素構成詳細完成任務的描述和確認，要明確任務完成的時間，要及時錄入任務進度，還有很多具體的任務確定好天數和完成質量的要求。如果不能完成相應的過程和結果，如何去扣分，完成的話如何加分。比如完成任務分解加2分，提前完成節點一次加2分，未及時錄入進度，一次扣1分。光扣分還不行，還要告訴他們扣分的后果是什么，加分的結果是什么。要結合具體的獎懲激勵。比如扣除績效工資XX%，取消培訓機會，評優機會，取消晉升機會等。

 

　　第三、日常考核與專項考核相結合。日常考核往往抓大放小，這是二八法則決定的，抓關鍵，不能急于面面俱到，反而毫無重點。所以日常考核中會涉及到重點指標，如核心業績、能力提升等，也會有一些態度指標。如果是執行力的問題，要考慮日常考核指標中如何來體現和約束。如果既定指標不能有效進行問題考核的體現。就建立專項考核辦法，就針對總經理專項任務執行情況進行考核。可以通過積分制進行管理，比如提前的，表現積極，完成效果好的進行加分，拖延和未完成的進行扣分。最后通過積分的多少來體現考核結果。

 

　　第四、考核結果的兌現和激勵。結果的應用體現考核的威力，也是對考核過程的保障。所以考核結果一定要與實際獎懲掛鉤，體現考核效力。要知道拿出那點獎金，相比于公司管理的持續提升和效益的增加，簡直不要太劃算。

 

　　記得曾經給公司的信息化上線做過一個專項考核辦法。最后考核激勵是按照應用熟悉情況對部門和個人排名高的進行獎金激勵，對落后部門和人員進行公布名次的處罰。信息化上線的難度在于，平時的工作要進入信息化，要養成錄入和實用習慣，這是現代化管理的要求，對大數據和高效工作的要求。經過2-3個的考核使用，大大提升了信息化使用率，慢慢的讓員工由強制到習慣使用，這種專項考核，效果還是比較明顯。

 

　　介紹了幾種方法，不一定是最好的，但利用的好，都會對工作產生不一般的效果。作為HR，還可以多思考，自身有哪些優勢。比如培訓，通過培訓來對典型案例宣傳，鼓勵員工在執行力方面加強。另外，培訓也是提升部門和個人影響力的手段。老師，還是專家，還是打雜，其實也是在工作過程中，自己慢慢建立起來的形象。還是回到文中提到的“帶刀后衛”話題，有沒有刀，其實說明你自身水平有多少斤兩。HR進入企業，就進入了江湖，不帶兩把刀，確實不好搞。