有些情景，作為職場人，不知道你怎么處理？
情景1：你在辦公室，敲門聲和手機鈴聲同時響起，你會做什么？
情景2：一個陌生的推銷電話打進來，你選擇接還是不接？
情景3：有一位關鍵員工向你請辭，你要如何應對？
情景4：你評估是否需要牽頭完善新產品開發流程？
職業人典型的一個工作日中會面對很多這樣的選擇，換作你會怎么做？
時間管理理論告訴我們，通過對工作重要性和緊迫性的劃分，我們要處理的事情基本上可歸入下述不同象限：
我們逐一分析一下：
對于情景1，人們通常只需隨機做個選擇即可，比如接通電話的同時快速打開辦公室的門，或者一邊開辦公室的門，一邊接聽電話。無論怎么做，都不會有很大的區別。這類選擇優先性意義不大。
對于情景2，大多人也能不假思索做出選擇：摁掉。因為對這類事情實在沒有多少的存在感，更無太大的必要分配注意力，人通常會選擇性忽略，或者由其自生自滅即可。
對于情景3，管理者對這類事件一定不會猶豫，而是放到第一優先級上去處理，比如立即安排時間與該員工面談，了解員工離職原因，看能否挽留。否則，一名關鍵員工可能在段時間內流失，對業務開展產生較大影響。
情景4相對比較復雜。有的人會覺得這事情很重要，而且會制定計劃，按時推進。而有的人雖然覺得重要，但畢竟沒有那么緊迫，沒有馬上解決的壓力，就會拖延一下，誰知明日復明日，要不了多久就沒了下文。
對比上述四種情形不難看出，在情景1、2、3下，大多數人通常都能正確安排優先級，做出最優或次優抉擇，大多人的差別其實表現在處理情境4上。職場上真正能讓一個人脫穎而出的、有別于他人的，正是他處理重要/不緊急事情的能力。
我們先來看一個優秀企業家的例子。
華為是當今中國具有世界級聲譽的明星企業。作為這樣一家企業的領袖，在被問到華為成功的秘訣是什么時，任正非曾經講了一句話：華為堅定不移28年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。心無旁騖，堅持做真正重要的事情。這只是華為的一面，而華為還有另一面。
我們今天仰視一個龐大體量的華為時，往往會有意無意忽略了這家企業在過去那些年中做了一些看起來不那么緊急但卻非常重要的事情，為企業后來的騰飛奠定了堅實基礎，這至少包括三條：通過華為基本法、鑒定不移地學習IBM、建立有效的全球人力資源管理體系。這其中沒有哪一項在早年的華為發展中能比市場擴張和技術研發更緊急，但是華為很早就堅定地做起來。相信沒有這些基礎設施的建設，華為帝國能否有今日也未可知。
放到職場上來看也是一樣。舉個例子，A男和B男年紀相仿，都有同樣的行業背景和豐富的工作經驗，但是A年紀輕輕就做到高管，而B卻早早即碰到職業瓶頸。
拋開他們的個人背景不談，B最主要的工作經驗在于開發新客戶、維護客戶關系，在公司快速成長時期，B也做得風生水起。但是隨著公司規模的擴大，團隊規模日益擴大，B開始有些力不從心，他不知道如何有效激勵下屬、穩定優秀員工，協調周邊關系，打造優秀團隊能力。
而A恰恰相反，不但是個業務高手，而且能結合自身經驗，制定可行的業務規劃，并且為此打造階梯型團隊，不斷提升他們的能力。A和B的最大區別在于，他們處理重要但不緊急事情的能力差異很大。若論單*匹馬，B未必遜于A，但是論到怎么考慮業務規劃、培養團隊，打磨核心能力這些長線事情，顯然A更勝一籌。
現今職業人分外看重個人能力的塑造，但若是犯了和B同樣的錯誤，悔之晚矣。
緊急還是不緊急？
在工作中碰到的緊急事情通常有三類：
一是迫在眉睫、必須立即行動的事情。比如生產車間發生了工傷事故，造*員受傷。這類事情往往具有突發性，時間緊迫，需要立即采取行動。
二是必須快速采取行動或做出反應的事情。比如大客戶抱怨、關鍵員工請辭、產品批量瑕疵、設備故障等等。這類事情需要在短時間內做出反應。舉例，產品交期臨近，但是有某個批次的產品出現瑕疵，有可能影響交期，管理者需要安排人員在1-2天內快速返工，挽回影響。
三是必須在短時間內采取行動、取得立竿見影效果的事情。如開發新客戶、削減支出、促銷、招聘新人、削減費用。這類事情不但要求在短時間內采取行動，而且人們希望看到更為直接的效果。比如商品滯銷嚴重，產品庫存超過安全警戒線，產品銷售周期已近尾聲，這時就需要盡快采取促銷活動，快速降低庫存水平。
這三類情形以外的事情往往會有較長的處理前置期，人們往往可以周密研究，*穩妥的計劃來推進，因而就顯得不那么緊急。
重要還是不重要？
確定事情的重要性也許是一個職業人被嚴重低估的能力。在職場上，我們經常看到很多“大忙人”，整天忙忙碌碌，總在加班，看起來總有做不完的事情。這些人通常在別人眼中觀感不錯，大家都覺得他不偷懶耍滑，很有責任心。但仔細分析，一個人整天那么忙是不是也有問題？有沒有抓住重點？關鍵問題有沒有解決？工作結果有效性如何？這就涉及到對重要性的判斷。
人常說：屁股決定腦袋。即便對同一件事情不同的人也有有不同看法。哪怕是職場“老司機”也很難說他對各種事項重要性的把握完全沒有問題。你以為重要的事情，在別人尤其是上級眼里未必是重要的。想想看，如果每天忙得四腳朝天，結果上級還覺得你苦勞大于功勞，豈不悲催？
早些年，有一次，我曾列出自己的工作職責給老大看，沒想到我列為第一的一項工作職責，在她眼里僅僅排到第三的位置。這一結果令我大吃一驚。想想自己那時已有多年的工作履歷，對于工作職責優先性的把握居然也有這么大的誤差，真讓我大跌眼鏡。職場中人往往疏于與上級溝通，大家巴不得領導不找自己，豈會自己找上門去交流探討自尋麻煩？這樣產生類似的錯位就司空見慣。
在工作中，對于一件事情的重要性判斷至少有以下幾點參考：
1.是否聚焦核心目標。
職場中有兩類人，一類人善于完成任務，另一類人善于達成目標，區別就在于是否圍繞核心目標在做事情。前者看起來效率很高，但缺乏主動深入地思考，沒有發現所做事情與核心目標之間的關聯，容易產生的結果就是任務完成了、目標卻沒有達成，或者個人目標達成了，團隊目標沒有達成。而后一類人恰恰相反，做事情先存有一個核心目標，由此判斷該優先做哪些事情。
2.是否聚焦關鍵問題或瓶頸
借鑒NLP的角度看，人、行為和目標之間是一種內在關聯的系統，人通過計劃的制定來鎖定要解決的問題及要采取的行為，而行為則是實現目標的路徑。缺少這個路徑，單單聚焦目標就會成為空中樓閣。所以，有經驗的人做事情，不但要聚焦目標，更要聚焦行為，聚焦鎖定行為的關鍵問題和計劃。一個人只有不斷地做這類事情，才能讓自己的行為和目標之間形成強相關關系，收獲預期結果。
3.是否提升客戶滿意度
每個人的職業生涯中總有幾位堪稱最棒的同事或前同事。想想看他們為什么令你記憶猶新，一定是因為他們為你所做的事情。很多年前，我還是一位咨詢業務高級經理的時候。有一次，我連夜為客戶準備一份至關重要的提案。這份提案花費了我大量的時間和精力。誰知由于電腦故障，做好的PPT似乎無法正常打開。我當時腦袋一片空白，想想第二天早上的提案會議，我想死的心都有。團隊中有位伙伴，默默地在一旁捯飭我電腦上受損的文檔。大約半個小時后，他居然把我的PPT成功恢復，那一刻我覺得他就是一個天使。優秀的職業人有很多客戶，不僅有外部的客戶，更有內部的客戶。他把周遭的人都當做客戶，盡其全力地滿足“客戶”的需求。但凡與客戶滿意度有關的事情，對他都是頭等大事。
4.是否提升關鍵流程效率
流程這件事在工作中絕對不是一個令人心情愉悅的事情。如果對組織成員進行一次調查，我相信沒有幾個人會覺得流程效率高，相反可能有一籮筐的抱怨甚至批評。雖然吃力不討好，但流程也恰恰是能提升組織協作的基礎設施，沒有哪個優秀的企業或團隊僅靠靠口口相傳、師傅帶徒弟的方式就能獲得長期的發展。
美國學者詹姆斯柯林斯在其名著《基業長青》中提出了要造鐘而非報時，說的也是同樣的意思。優秀的職業人不僅要能夠高效地做事，而且善于站在流程的角度來固化這種做事方式，讓團隊或組織“自轉”起來。
5.是否提升個人或團隊關鍵能力
用戴維·麥克利蘭的話來說，所謂能力，就是能夠把績效表現優秀者和表現平平者區分開來的關鍵行為。如前所述，在個人-行為-目標系統中，行為是至關重要的中介。任何宏大的目標，如果無法切切實實訴諸有效行為，都將淪為空談。你是否知曉自己每天所做的事情，有多少與自己的關鍵能力相關？有多少有助于提升自己或團隊的關鍵能力？比如一個導購要達成月度目標，勢必要關注進店率、試穿率、成交率，這些“率”的背后必須輔之以各種大量的、具體的關鍵行為作為支撐。優秀職業人有一個重要特點，就是做事到位，他能夠精確地符合關鍵行為的要求，這就靠日復一日的“打磨”才能做到。
職場生涯不啻為一場曠日持久的戰爭，做好重要緊急的事情如同打贏一場戰役，做好重要不緊急的事情才能決定最終戰局。
作者： 康鋒
文章來源：鋒范V（ID：fengstyles）
情景1：你在辦公室，敲門聲和手機鈴聲同時響起，你會做什么？
情景2：一個陌生的推銷電話打進來，你選擇接還是不接？
情景3：有一位關鍵員工向你請辭，你要如何應對？
情景4：你評估是否需要牽頭完善新產品開發流程？
職業人典型的一個工作日中會面對很多這樣的選擇，換作你會怎么做？
時間管理理論告訴我們，通過對工作重要性和緊迫性的劃分，我們要處理的事情基本上可歸入下述不同象限：
我們逐一分析一下：
對于情景1，人們通常只需隨機做個選擇即可，比如接通電話的同時快速打開辦公室的門，或者一邊開辦公室的門，一邊接聽電話。無論怎么做，都不會有很大的區別。這類選擇優先性意義不大。
對于情景2，大多人也能不假思索做出選擇：摁掉。因為對這類事情實在沒有多少的存在感，更無太大的必要分配注意力，人通常會選擇性忽略，或者由其自生自滅即可。
對于情景3，管理者對這類事件一定不會猶豫，而是放到第一優先級上去處理，比如立即安排時間與該員工面談，了解員工離職原因，看能否挽留。否則，一名關鍵員工可能在段時間內流失，對業務開展產生較大影響。
情景4相對比較復雜。有的人會覺得這事情很重要，而且會制定計劃，按時推進。而有的人雖然覺得重要，但畢竟沒有那么緊迫，沒有馬上解決的壓力，就會拖延一下，誰知明日復明日，要不了多久就沒了下文。
對比上述四種情形不難看出，在情景1、2、3下，大多數人通常都能正確安排優先級，做出最優或次優抉擇，大多人的差別其實表現在處理情境4上。職場上真正能讓一個人脫穎而出的、有別于他人的，正是他處理重要/不緊急事情的能力。
我們先來看一個優秀企業家的例子。
華為是當今中國具有世界級聲譽的明星企業。作為這樣一家企業的領袖，在被問到華為成功的秘訣是什么時，任正非曾經講了一句話：華為堅定不移28年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。心無旁騖，堅持做真正重要的事情。這只是華為的一面，而華為還有另一面。
我們今天仰視一個龐大體量的華為時，往往會有意無意忽略了這家企業在過去那些年中做了一些看起來不那么緊急但卻非常重要的事情，為企業后來的騰飛奠定了堅實基礎，這至少包括三條：通過華為基本法、鑒定不移地學習IBM、建立有效的全球人力資源管理體系。這其中沒有哪一項在早年的華為發展中能比市場擴張和技術研發更緊急，但是華為很早就堅定地做起來。相信沒有這些基礎設施的建設，華為帝國能否有今日也未可知。
放到職場上來看也是一樣。舉個例子，A男和B男年紀相仿，都有同樣的行業背景和豐富的工作經驗，但是A年紀輕輕就做到高管，而B卻早早即碰到職業瓶頸。
拋開他們的個人背景不談，B最主要的工作經驗在于開發新客戶、維護客戶關系，在公司快速成長時期，B也做得風生水起。但是隨著公司規模的擴大，團隊規模日益擴大，B開始有些力不從心，他不知道如何有效激勵下屬、穩定優秀員工，協調周邊關系，打造優秀團隊能力。
而A恰恰相反，不但是個業務高手，而且能結合自身經驗，制定可行的業務規劃，并且為此打造階梯型團隊，不斷提升他們的能力。A和B的最大區別在于，他們處理重要但不緊急事情的能力差異很大。若論單*匹馬，B未必遜于A，但是論到怎么考慮業務規劃、培養團隊，打磨核心能力這些長線事情，顯然A更勝一籌。
現今職業人分外看重個人能力的塑造，但若是犯了和B同樣的錯誤，悔之晚矣。
緊急還是不緊急？
在工作中碰到的緊急事情通常有三類：
一是迫在眉睫、必須立即行動的事情。比如生產車間發生了工傷事故，造*員受傷。這類事情往往具有突發性，時間緊迫，需要立即采取行動。
二是必須快速采取行動或做出反應的事情。比如大客戶抱怨、關鍵員工請辭、產品批量瑕疵、設備故障等等。這類事情需要在短時間內做出反應。舉例，產品交期臨近，但是有某個批次的產品出現瑕疵，有可能影響交期，管理者需要安排人員在1-2天內快速返工，挽回影響。
三是必須在短時間內采取行動、取得立竿見影效果的事情。如開發新客戶、削減支出、促銷、招聘新人、削減費用。這類事情不但要求在短時間內采取行動，而且人們希望看到更為直接的效果。比如商品滯銷嚴重，產品庫存超過安全警戒線，產品銷售周期已近尾聲，這時就需要盡快采取促銷活動，快速降低庫存水平。
這三類情形以外的事情往往會有較長的處理前置期，人們往往可以周密研究，*穩妥的計劃來推進，因而就顯得不那么緊急。
重要還是不重要？
確定事情的重要性也許是一個職業人被嚴重低估的能力。在職場上，我們經常看到很多“大忙人”，整天忙忙碌碌，總在加班，看起來總有做不完的事情。這些人通常在別人眼中觀感不錯，大家都覺得他不偷懶耍滑，很有責任心。但仔細分析，一個人整天那么忙是不是也有問題？有沒有抓住重點？關鍵問題有沒有解決？工作結果有效性如何？這就涉及到對重要性的判斷。
人常說：屁股決定腦袋。即便對同一件事情不同的人也有有不同看法。哪怕是職場“老司機”也很難說他對各種事項重要性的把握完全沒有問題。你以為重要的事情，在別人尤其是上級眼里未必是重要的。想想看，如果每天忙得四腳朝天，結果上級還覺得你苦勞大于功勞，豈不悲催？
早些年，有一次，我曾列出自己的工作職責給老大看，沒想到我列為第一的一項工作職責，在她眼里僅僅排到第三的位置。這一結果令我大吃一驚。想想自己那時已有多年的工作履歷，對于工作職責優先性的把握居然也有這么大的誤差，真讓我大跌眼鏡。職場中人往往疏于與上級溝通，大家巴不得領導不找自己，豈會自己找上門去交流探討自尋麻煩？這樣產生類似的錯位就司空見慣。
在工作中，對于一件事情的重要性判斷至少有以下幾點參考：
1.是否聚焦核心目標。
職場中有兩類人，一類人善于完成任務，另一類人善于達成目標，區別就在于是否圍繞核心目標在做事情。前者看起來效率很高，但缺乏主動深入地思考，沒有發現所做事情與核心目標之間的關聯，容易產生的結果就是任務完成了、目標卻沒有達成，或者個人目標達成了，團隊目標沒有達成。而后一類人恰恰相反，做事情先存有一個核心目標，由此判斷該優先做哪些事情。
2.是否聚焦關鍵問題或瓶頸
借鑒NLP的角度看，人、行為和目標之間是一種內在關聯的系統，人通過計劃的制定來鎖定要解決的問題及要采取的行為，而行為則是實現目標的路徑。缺少這個路徑，單單聚焦目標就會成為空中樓閣。所以，有經驗的人做事情，不但要聚焦目標，更要聚焦行為，聚焦鎖定行為的關鍵問題和計劃。一個人只有不斷地做這類事情，才能讓自己的行為和目標之間形成強相關關系，收獲預期結果。
3.是否提升客戶滿意度
每個人的職業生涯中總有幾位堪稱最棒的同事或前同事。想想看他們為什么令你記憶猶新，一定是因為他們為你所做的事情。很多年前，我還是一位咨詢業務高級經理的時候。有一次，我連夜為客戶準備一份至關重要的提案。這份提案花費了我大量的時間和精力。誰知由于電腦故障，做好的PPT似乎無法正常打開。我當時腦袋一片空白，想想第二天早上的提案會議，我想死的心都有。團隊中有位伙伴，默默地在一旁捯飭我電腦上受損的文檔。大約半個小時后，他居然把我的PPT成功恢復，那一刻我覺得他就是一個天使。優秀的職業人有很多客戶，不僅有外部的客戶，更有內部的客戶。他把周遭的人都當做客戶，盡其全力地滿足“客戶”的需求。但凡與客戶滿意度有關的事情，對他都是頭等大事。
4.是否提升關鍵流程效率
流程這件事在工作中絕對不是一個令人心情愉悅的事情。如果對組織成員進行一次調查，我相信沒有幾個人會覺得流程效率高，相反可能有一籮筐的抱怨甚至批評。雖然吃力不討好，但流程也恰恰是能提升組織協作的基礎設施，沒有哪個優秀的企業或團隊僅靠靠口口相傳、師傅帶徒弟的方式就能獲得長期的發展。
美國學者詹姆斯柯林斯在其名著《基業長青》中提出了要造鐘而非報時，說的也是同樣的意思。優秀的職業人不僅要能夠高效地做事，而且善于站在流程的角度來固化這種做事方式，讓團隊或組織“自轉”起來。
5.是否提升個人或團隊關鍵能力
用戴維·麥克利蘭的話來說，所謂能力，就是能夠把績效表現優秀者和表現平平者區分開來的關鍵行為。如前所述，在個人-行為-目標系統中，行為是至關重要的中介。任何宏大的目標，如果無法切切實實訴諸有效行為，都將淪為空談。你是否知曉自己每天所做的事情，有多少與自己的關鍵能力相關？有多少有助于提升自己或團隊的關鍵能力？比如一個導購要達成月度目標，勢必要關注進店率、試穿率、成交率，這些“率”的背后必須輔之以各種大量的、具體的關鍵行為作為支撐。優秀職業人有一個重要特點，就是做事到位，他能夠精確地符合關鍵行為的要求，這就靠日復一日的“打磨”才能做到。
職場生涯不啻為一場曠日持久的戰爭，做好重要緊急的事情如同打贏一場戰役，做好重要不緊急的事情才能決定最終戰局。
作者： 康鋒
文章來源：鋒范V（ID：fengstyles）
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