我在一家中型的互聯(lián)網(wǎng)公司工作。“中型”意味著管理層富有活力和雄心、快速成長和變化、成熟業(yè)務上更激烈的市場競爭以及新市場和新業(yè)務拓展上更強烈的進攻意愿；“中型”還意味著在人力市場和巨頭競爭中更弱勢的品牌號召力、更加務實的資源投入策略。

 

　　2013年，HR團隊開始進行三支柱變革，并且在高端招聘上做了飽和攻擊，HR大部分關(guān)鍵人力都投在高端招聘中，招聘結(jié)果也得到公司認同。2014年上半年團隊有一些變動，負責招聘的核心COE離職創(chuàng)業(yè)。到2015上半年的時候，我們感覺高端招聘推進變得越來越慢，特別是在一些新領(lǐng)域和新方向上出現(xiàn)了困難。同時，BP模式在經(jīng)過一年多的導入和磨合后，人力資源支撐的顯性問題得到較好的解決，角色配置的淺層效能基本釋放完畢，但深層效能（BP業(yè)務前瞻和處理復雜問題的能力成長）卻成效平平，每一次季度匯報，60%的價值陳述幾乎是和每個BP的關(guān)鍵招聘相關(guān)。我的內(nèi)心不能接受，我想在三支柱的耦合中，一定出了重要問題。2015年4月份，我開始深度介入高端招聘系統(tǒng)的診斷和調(diào)整，文章要分享的正是這個過程的一些調(diào)整實踐和重新思考。我在團隊中用產(chǎn)業(yè)鏈招聘的提法來啟發(fā)自己和團隊的思考，并作為一個HR招聘能力變革的重要目標來驅(qū)動著伙伴們探索和前進。當然，這一刻我們也沒有找到答案，但是開始了一些內(nèi)在的小小變化。我在商業(yè)組織中混跡江湖，不是做學問研究的人，一定不能給出一個普適的定義——“什么是產(chǎn)業(yè)鏈招聘”，但在我自己的工作和觀念場景里，為什么要提這樣一個概念，我有自己的必要和內(nèi)涵。

 

　　借用古典經(jīng)濟學中一個最原始的場景來理解產(chǎn)業(yè)鏈升級和招聘過程的變化。古典經(jīng)濟學家亞當·斯密在《國富論》中講分工的時候，舉了做針的例子。做針這個產(chǎn)業(yè)最開始的時候可能都是單人企業(yè)，從煉鐵、拉絲、裁斷、磨尖等等工序都是自己一個人完成，后來引入分工大大提升了效率，原因是技能的專門化使得產(chǎn)業(yè)能力進化了。對于做針這個產(chǎn)業(yè)來講，煉鐵、拉絲、裁斷、磨尖等等分別就是產(chǎn)業(yè)鏈上的一個個關(guān)鍵能力，好比一個單細胞向多細胞裂變的過程。第一個嘗試原始做針產(chǎn)業(yè)升級的人，可能就是把殺豬的哥哥、打魚的弟弟、村里游蕩的阿三們召集在一起，分別讓每個人傳承產(chǎn)業(yè)鏈上一門自己的手藝，規(guī)模變大，大家嘗到產(chǎn)業(yè)升級的甜頭，兄弟和阿三們開始招兵買馬，周邊其他從事農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的村民都被動員和吸引進來了。鄰村后知后覺的做針人飽受競爭的擠壓，被迫請來“關(guān)系人”把每一個工種的表哥、同學挖過去，作為火種再如法炮制一個小的制針廠，改變自己的被動命運。當針廠越來越多，人力池越來越充沛，招聘變得不再有難度，在廠子口貼張紙，寫上“招工”兩字就基本解決了。

 

　　假設(shè)這個演進場景基本成立，對于招聘這件事情，問題就來了。以做針產(chǎn)業(yè)為例，從前到后，恰恰是一個組織招聘能力退化的過程。第一個制針產(chǎn)業(yè)升級的人，得從商業(yè)的角度算計，全家的福利是大伙各做各的大，還是全家一起跟老二做針大？如果合伙大，老二得有辦法煽動和說服大家放棄傳統(tǒng)的農(nóng)牧業(yè)。老二還要推敲是雇傭哥哥磨尖，還是雇傭弟弟煉鐵更合適？假設(shè)煉鐵要力氣大、不怕熱，哥哥殺豬天生就有一副好膀子，在開水里燙死豬千百遍，而弟弟呢，自己做魚鉤，時時泡在涼水里。盤算下來，哥哥煉鐵、弟弟磨尖是更好的。這個階段，老二既是老板，又是招聘經(jīng)理，必然嵌入業(yè)務整體中來盤算，并思量人力的需求和具體匹配。而過了一代人，當做針的各色工種豐富以后，招聘只需要發(fā)出廣告，然后按照對應的分工工種名稱做“標簽匹配”，雖然還是叫招聘工作但是清楚簡單很多，已經(jīng)退化到完全沒法和第一代做招聘的“二叔”去比招聘真手藝了！

 

　　手工制針產(chǎn)業(yè)的鼎盛期，怕也是后農(nóng)耕時代的事兒，而今天招聘的復雜性是你要的人不再在你熟絡的范圍，他們以奇奇怪怪的形態(tài)分散在各色領(lǐng)域和地區(qū)，你很可能不知道他是誰、最近怎么樣、也不知道怎么找到他們的必要線索，更要命的是：剛開始你甚至不知道你要招的人是什么樣的，而是要通過一些有限的試錯來驗證。據(jù)我觀察，獵頭行業(yè)的獨特價值在一個可見的時間內(nèi)都不會被取代，他們就是做了后農(nóng)耕時代鄰村“關(guān)系人”的角色，只是以專業(yè)的投入維持線索發(fā)掘、職業(yè)價值重估、關(guān)系網(wǎng)疏通和情感信任維護等，并同今天的“二叔”們互通有無。社交網(wǎng)絡的發(fā)達和互聯(lián)網(wǎng)平臺技術(shù)推進可能在信息不對稱的突破上會有精進，使得標簽化招聘更加容易和準確，但還沒法替代獵頭針對高端候選人所產(chǎn)生的獨特價值，即個性化職業(yè)價值發(fā)現(xiàn)和情感投資信任壁壘。今天社會上提的“互聯(lián)網(wǎng)+”、“+互聯(lián)網(wǎng)”，是因為互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場已經(jīng)白熱化，純互聯(lián)網(wǎng)的信息門戶、電商、游戲、社交等等，每一家都試圖通過全產(chǎn)業(yè)鏈競爭來博弈更多成長機會，但今天在純互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域締造BAT的機會變得非常稀少，因此互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)之間的融合競爭，已經(jīng)正在變成一個顯著的事實。過去十多年，正好比針廠越來越多的時候，只是那張紙不再貼在廠子口，而是貼在一個叫拉勾、51或者獵頭的地方。

 

　　我既沒有經(jīng)營過公司，也沒有做過生意，對產(chǎn)業(yè)鏈的理解非常粗淺，在我樸實的意識中，任何企業(yè)的經(jīng)營邊界，都在一個特定的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，企業(yè)的成長體現(xiàn)在橫向和縱向的延展上，也就是企業(yè)寬度和厚度的改變。阿里做海淘、農(nóng)村淘寶，是橫向的成長，做螞蟻金服是縱向上的成長。不同方向的成長，都可能跨越邊界進入了不同的產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)中，對應著價值創(chuàng)造的不同核心能力，映射在不同的人才池上。因此，成長是產(chǎn)業(yè)鏈的擴展，必須有最優(yōu)人才池圖譜的相應擴展。產(chǎn)業(yè)鏈招聘不是要去招聘一個產(chǎn)業(yè)，而是要在產(chǎn)業(yè)鏈核心能力圖譜掃描中找到缺角，并在產(chǎn)業(yè)鏈人才池中找到最優(yōu)構(gòu)件。因此，產(chǎn)業(yè)鏈招聘是以聚焦企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈競爭中關(guān)鍵能力短板補強為目標，既是一種招聘的整合思維，也是一種前置、聯(lián)盟、動態(tài)挺進的嵌入式招聘解決策略。

 

　　在檢討診斷公司高端招聘渠道能力的過程中發(fā)現(xiàn)渠道能力退化很嚴重。一年多來，渠道的結(jié)構(gòu)和業(yè)務的成長——特別是對業(yè)務多元化成長的人才渠道匹配速度出現(xiàn)了問題，比如我們進入教育、電商、金融等，而過去的渠道核心能力停留在以社交、游戲為主流的局面。還有一些鏈接主流互聯(lián)網(wǎng)人才池的中介退出轉(zhuǎn)行做投資，一些獵頭因我們對其成果和積極性缺乏溝通和運營等等，綜合的結(jié)果就是渠道越來越弱。一個組織的職能，如果不進行強力運營，就會因為惰性和失去進取性目標而退化，而一個業(yè)務或者一個產(chǎn)業(yè)進入成熟和固化時期，都可能使組織的招聘能力開始退化，不加重視將越來越接近“準標簽化招聘”的水準。今天的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，好日子沒有那么多了，很多公司苦心積累的優(yōu)勢和壁壘，或因技術(shù)進步，或因用戶需求的轉(zhuǎn)換而變化。同時，今天整個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在融合競爭，如果我們還停留在對傳統(tǒng)招聘技術(shù)的固守、停留在自己的能力舒適區(qū)不去探索就會非常危險。真正要警惕的是，不知不覺中我們組織的招聘能力退化到一個昏暗的角落——“標簽化招聘”。

 

　　在今天的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)世界，這個產(chǎn)業(yè)鏈招聘的挑戰(zhàn)正在發(fā)生。融合競爭就是產(chǎn)業(yè)鏈升級和融合，本質(zhì)就跟亞當·斯密的制針人拋棄傳統(tǒng)制針作坊、拉兄弟辦合伙企業(yè)升級成新針廠一樣的過程，恰恰是這個產(chǎn)業(yè)升級和變化的過程，我們要提醒自己回歸招聘的源頭來看看自己。這個源頭，就是制針二叔主導的原始招聘，顯著區(qū)別于制針業(yè)成熟時期工廠門口張貼“招工”二字，他不是一個標簽化招聘，它是一個產(chǎn)業(yè)鏈招聘，一個深度整合的招聘。

 

　　關(guān)于招聘，首先我想說說兩個公司，一個是樂視，一個是Google。樂視是一家崇尚生態(tài)競爭理念的公司，2009年推出樂視網(wǎng)，以內(nèi)容切入互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域，并以軟硬一體化策略不斷向產(chǎn)業(yè)鏈縱向垂直整合。2011年布局樂視影業(yè)，2012年布局樂視TV，2014年布局樂視手機、樂視汽車、樂視體育，2015年布局樂視金融，產(chǎn)業(yè)鏈演進風格正如今天他們宣揚的獅狼文化，棋局浩蕩，具有狼性。同時，配合以所謂最慷慨的股權(quán)激勵計劃（據(jù)說50%的原始股）和充沛的職銜供給策略對人才海吸海淘，今天無以評判其功績，但其產(chǎn)業(yè)鏈招聘水準在今天的互聯(lián)網(wǎng)世界是非常了得的：樂視影業(yè)招入了光線影業(yè)總裁張昭、張藝謀、徐克；樂視體育引入劉建宏任首席內(nèi)容官、招入了黃健翔、NBA中國高管邱志偉任賽事運營老大、奧美集團體育營銷總監(jiān)張煒任首席營銷官；樂視汽車引進了搜狐汽車事業(yè)部總經(jīng)理何毅任車聯(lián)網(wǎng)CEO，英菲尼迪亞太總經(jīng)理呂征宇任超級汽車VP，一汽大眾生產(chǎn)總監(jiān)Frank 、廣汽豐田副總經(jīng)理高景深紛紛加盟；樂視手機也把魅族、聯(lián)想、小米、微軟的牛人整合在一起，據(jù)說最近在印度市場干得風生水起；樂視金融找來了中國銀行副行長、美銀美林高管分別擔綱互聯(lián)網(wǎng)金融和融資投資并購。談樂視例子，我想說的是：一個企業(yè)若處于產(chǎn)業(yè)鏈升級，或者跨界融合競爭的周期，產(chǎn)業(yè)鏈招聘是戰(zhàn)略延展必備的配套能力，缺了它戰(zhàn)略就推不動。

 

　　Google候選人得到職位的比例是0.25% ，其難度是進入哈佛難度的25倍。Google 有一個非常重要的結(jié)論， “我們注意到一些令人吃驚的狀況，最優(yōu)秀的人并不在尋找工作。表現(xiàn)極為優(yōu)秀的人在現(xiàn)在的工作崗位上很開心，滿足感很強。他們不會進入公司內(nèi)部伯樂的推薦人名單中，因為人們會想為什么要推薦一些在現(xiàn)在崗位上很開心的人呢？而且他們肯定也不會考慮新的工作。”另外，Google 30%左右的員工由內(nèi)部推薦，但成立十年后，這個推薦比例開始下降，他們認為這種推薦方式可能窮盡了Google 人的人際圈，開始有些人脈枯竭的傾向。谷歌為此重建了招聘團隊，發(fā)展為一家內(nèi)部招聘公司，目標在搜尋并培育出全球最優(yōu)秀的人才，通過gHire 建立起應聘數(shù)據(jù)庫，輔助多種強化工具對應聘者進行篩選和跟蹤，因為其強大的搜索技術(shù)和能力，他們幾乎橫掃所有競爭對手人才List，事實上現(xiàn)在他們幾乎可以找到某個行業(yè)或者公司所有人，然后招聘公司會和業(yè)務、工程師們一起去經(jīng)營和接觸目標候選人的人際網(wǎng)絡，建立關(guān)系，或許當時沒有機會，但是總有可能被選應聘者在一年后遭遇不順，憶起和谷歌人員那次愉快的交流。Google 憑借其強大的品牌號召力、對招聘系統(tǒng)和團隊極大的投資使得其基本不使用獵頭服務。這種招聘能力，在國內(nèi)哪怕BAT都難望其項背，其人才搜尋和鏈接能力到了讓對手可怕的程度。

 

　　“最優(yōu)秀的人并不在找工作”，“哪怕是熟悉的領(lǐng)域和圈子，也會出現(xiàn)人脈枯竭”，這給我重要啟示是：最優(yōu)秀的人得有耐性和持續(xù)找尋的特殊方法；任何渠道和系統(tǒng)對戰(zhàn)略招聘的貢獻都隨著時間在退化。

 

　　"GOOD

 

　　Google在天上，作為地上的我們，得腳踏實地干那些我們能干到、且對的事情。

 

　　產(chǎn)業(yè)鏈招聘如何做呢？以我自己遇到的困難和體驗為基礎(chǔ)，從“構(gòu)建渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟”

 

　　“前置與慢工招人才”

 

　　“嵌入式業(yè)務解碼”

 

　　“項目聯(lián)盟”

 

　　“招聘團隊能力新挑戰(zhàn)”

 

　　“人才池運營”六個方面做一些展開。

 

　　一、構(gòu)建渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟

 

　　和Google不同，在相當一段時間內(nèi)，我們都得有一個強健的戰(zhàn)略性渠道配合。如果在互聯(lián)網(wǎng)又不在BAT，關(guān)于渠道必須知道以下的事情：

 

　　1、BAT幾乎壟斷了最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)渠道資源。BAT洋流活躍、魚群豐富、預算充沛，獵頭的投入產(chǎn)出比更高，最好的獵頭都蜂擁在他們的身邊，要么掏人，要么覓食。而中型公司的HR必須徹底轉(zhuǎn)變甲方姿態(tài)，使一些有實力的獵頭中介愿意騰出一部分帶寬來幫你搜獵。一開始，我們自己也沒有擺正心態(tài)，我們不能爭取到一些最好的資源，不能形成更緊密的互動關(guān)系。同時，渠道也魚龍混雜，要知道如何樹立一些自己的元規(guī)則，觸犯就得讓其出局。

 

　　2、對公司的產(chǎn)業(yè)鏈要有全息的場景感：這些產(chǎn)業(yè)鏈分別在什么范圍跟別人競爭，人才競爭的關(guān)鍵點在哪里？每個鏈條上我們的最優(yōu)人才池在哪里，他們可能是誰？

 

　　3、渠道的均衡匹配審視。人才池定位精準，我們要倒推我們的Touch管道的匹配性：

 

　　有對的管道嗎？管道強壯嗎？我們能否把BAT或者行業(yè)對應渠道的TOP10發(fā)展為我們的合作渠道？北上廣深或者其他互聯(lián)網(wǎng)人才集散地，我們有橋頭堡和均衡的渠道布局嗎？產(chǎn)品、核心技術(shù)、內(nèi)容等有足夠強健的管道嗎？審視的目標就是池和管道要一一匹配，并且均衡強健。

 

　　4、渠道的演進匹配審視。過去我們最大的教訓是我們沒有注重渠道演進匹配審視，根本原因是我們沒有從產(chǎn)業(yè)鏈的演進邏輯和節(jié)奏去前置安排管道的演進，也就是沒有產(chǎn)業(yè)鏈招聘思維，使得我們出現(xiàn)了困難。你要知道如何快速在一個陌生領(lǐng)域搭建一個足夠強的渠道，一樣有很多學問需要探索。

 

　　5、渠道運營是金。渠道要有張力，日常運營是重中之重。2015年我4月份開始重構(gòu)渠道，大力拓新的同時調(diào)整渠道運營思路，首先是發(fā)自內(nèi)心平視和尊重獵頭，從改變獵頭“三怕”開始往內(nèi)查找問題和整改（一怕需求老變化，二怕半天不反饋，三怕收錢慢）。過去渠道反饋集中在渠道專員一個人頭上，需求發(fā)動、運營反饋的接口瓶頸嚴重，我們建立分布式獵頭溝通群，讓BP按照匹配屬性和渠道經(jīng)理一起，雙向交叉運營，問題在微信群內(nèi)得到快速處理，排除障礙，讓最有能力和動力的戰(zhàn)略獵頭掙更多錢。渠道經(jīng)理作為COE界面，從產(chǎn)出數(shù)據(jù)、流程效率、問題解決等督促和協(xié)同結(jié)果達成。獵頭利益驅(qū)動，難免有一些短期和損害公司的行為，發(fā)現(xiàn)及時鞭策和懲戒。渠道運營，是運營結(jié)果、運營能力，更是運營渠道各方的投入度和態(tài)度。

 

　　6、建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，并堅持吐故納新。戰(zhàn)略合作伙伴是一群價值觀相互認可，又聰明、有強悍的能力、積極的意愿，并且深度熟悉企業(yè)和特有產(chǎn)業(yè)鏈的人才池的合作伙伴，最最重要的是：他們放眼長遠，有時甚至愿意做出短期的犧牲，愿意作出超常規(guī)的付出，彼此欣賞而信任的這么一幫子人。要開展好產(chǎn)業(yè)鏈招聘離不開這一圈最核心的伙伴——戰(zhàn)略級獵頭。任何資源都會隨著時間有所退化，所以必須堅持渠道分級管理，堅持優(yōu)勝劣汰，對能力、意愿低的供應商做淘汰。要不斷堅持找尋各個產(chǎn)業(yè)鏈上最強的合作伙伴加入進來，使得整個渠道維持在一個合理的規(guī)模和理想的活力狀態(tài)，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟陣容不斷充實和擴大。

 

　　二、前置和慢工招人才

 

　　產(chǎn)業(yè)鏈招聘的難點正是在往新的產(chǎn)業(yè)鏈的布局或者產(chǎn)業(yè)鏈升級要融合更多之前企業(yè)不具備或者沒有涉足的能力。互聯(lián)網(wǎng)的特性：快速決策，快速執(zhí)行，快速變化。對于新領(lǐng)域和新方向，業(yè)務部門和HR往往都沒有足夠的經(jīng)驗，大家又都急于前進，難免倉促用人。這種倉促既有大家在新領(lǐng)域看人的眼力勁不夠，也有很大 原因在HR 搜尋準備和效率不夠——找不來足夠多的優(yōu)質(zhì)候選人可以比較和學習。在招人中，有一種情況是花了相當長的一段時間買了一個教訓，然后大家有了學習，從坑里爬出來再來一遍，我把這種現(xiàn)象叫做用人的“串聯(lián)試錯”。

 

　　正確的方向應該是“前置”，把“串聯(lián)試錯”改變?yōu)?ldquo;并聯(lián)篩選”。在布局之前，已經(jīng)理解了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈演進方向、節(jié)奏，還有最優(yōu)人才池畫像，HR以足夠的提前量來做搜尋，在掃描了人才池足夠的深度后，保證錄用到的人的品相能在行業(yè)75分位以上。前置，慢工招人才，保證品質(zhì)。對于非常核心人才，我們HR給自己一條前進的基準，就是盡可能找到兩個可以錄用的人選再作出決策。要做出這個改變，不在意識，而在能力，這種能力根植于“嵌入式業(yè)務解碼”之中。

 

　　三、嵌入式業(yè)務解碼

 

　　我臆造了亞當·斯密制針作坊升級的具體情形，二叔既是老板，又是招聘經(jīng)理，但二叔天生就在業(yè)務之中，他理解業(yè)務的過去和未來，理解殺豬的大哥、捕魚的小弟的生計，理解整合后一家人陽光的新局面，因此他的語境、思考邊界、行為都在業(yè)務之中。假如人事是經(jīng)營企業(yè)的一種分化出來的職能，今天的BP，招聘經(jīng)理又是這種職能分化的再分化。做BP的知曉一點自己的生意，但不透徹，常常對外圍產(chǎn)業(yè)生態(tài)完全缺乏深入洞察；做招聘的不理解業(yè)務的模式，不能諳熟招聘需求產(chǎn)出和變化的源頭，也不太清楚外圍產(chǎn)業(yè)生態(tài)；同時，BP和招聘經(jīng)理在渠道和業(yè)務之間相互割裂，業(yè)務就是BP的事，渠道就是招聘經(jīng)理的事，相互都不讓碰或者都懶得碰，業(yè)務BP不愿意琢磨渠道，招聘經(jīng)理不愿意琢磨業(yè)務，最后招聘工作就從業(yè)務中徹底撕裂出去了，而我們各自都認為自己非常專業(yè)。今天我提出做“產(chǎn)業(yè)鏈招聘”，就是要提醒干招聘的同行們，無論你是BP還是招聘經(jīng)理，你都要回到二叔這個原點來審視自己的語境、思考邊界、行為是否還在業(yè)務合理而真實的情境之中，回到本貌，回到最初的樸實之中。這一年多的實踐，有太多的例子讓我感到，這并不是一件容易的事情，哪怕是所謂經(jīng)驗豐富的BP和招聘經(jīng)理，仍然會犯下錯誤。我想用相對充裕的篇幅予以展開闡述。

 

　　（1）   向投資經(jīng)理學習如何增加行業(yè)背景的厚度去年我的一個HR同事轉(zhuǎn)行做投資了，為了跟她學習如何看產(chǎn)業(yè)鏈，我問她：你們怎么去研究一個產(chǎn)業(yè)并扒到投資機會的？她跟我講了很多我聽不懂的，其中如何做行業(yè)研報給我一些啟發(fā)。投資界也有類似項目案子的推薦中介機構(gòu)，專門輸送新出現(xiàn)的項目案例，比如你想看手機游戲這個產(chǎn)業(yè)鏈，他們就會給你推薦你希望看的方向的各類Case，手游研發(fā)團隊、手游發(fā)行團隊、手游工會團隊等等，投資經(jīng)理要做產(chǎn)業(yè)鏈研究，最有效的方法就是下去跟這各類公司的CEO約談：

 

　　做的市場是什么？服務誰？

 

　　市場未來變化的趨勢是什么：上升還是下降？

 

　　這個市場都有什么樣的玩家？市場結(jié)構(gòu)的趨勢是什么：最終是分散的市場，還是有寡頭和壟斷的可能？

 

　　你的市場規(guī)模有多大？

 

　　整個產(chǎn)業(yè)用戶如何流動？你大量的用戶從哪里來？獲取用戶的成本如何？

 

　　錢在整個產(chǎn)業(yè)是如何流動的（各個環(huán)節(jié)如何變現(xiàn)）？

 

　　客戶的客單大小和復購率如何？

 

　　產(chǎn)業(yè)所在的大生態(tài)如何變化，對業(yè)務的風險和機會是什么？

 

　　經(jīng)過產(chǎn)業(yè)鏈上各類玩家的深度訪談學習，結(jié)合資料功課，她就可以做出一個行業(yè)的投資分析報告，這種功課通常在一個月左右的時間完成。HR也不像投資經(jīng)理那樣做很多熱門行業(yè)的研究，也沒有投資經(jīng)理便利的工作資源，但是對于自己公司業(yè)務所處于的行業(yè)生態(tài)，其實有很多機會學習。參與業(yè)務會議，看足夠多媒體分析、行業(yè)報告、財務報告，可以詢問內(nèi)部業(yè)務專家，可以詢問面試候選人，各種角度來豐富自己對公司所在產(chǎn)業(yè)鏈的理解，以及對公司對手的理解，這種理解往往會沉淀為開展HR業(yè)務的宏觀視角，成為處理HR問題的關(guān)鍵背景，并在工作過程中接受挑戰(zhàn)而產(chǎn)生各類疑問和矛盾，再帶著這些矛盾進一步思考、追問和閱讀，就能逐漸增加了對行業(yè)和業(yè)務的理解厚度，HR雖然不用在風頭浪灘做業(yè)務決斷而到達運籌帷幄的高度，但要做到業(yè)務上能緊跟，能理性互動，能對瓶頸問題的人力策略做翻譯解碼和深度對話。

 

　　（2）學習觀察產(chǎn)業(yè)鏈博弈的歷史進程

 

　　有一次和老板開會，在一個戰(zhàn)略產(chǎn)品立項初期的務虛工作會上，他講了一段精辟的話來闡述他是如何觀察兩個軍團PK時候的命運變數(shù)的。他說，商業(yè)上的競爭也是遵循孫子兵法講的對戰(zhàn)格局，這個格局由高到低分為五個層級，就是“天地道將法”，反復PK，競爭中決定了一個業(yè)務競爭的命數(shù)。“天”是趨勢，是一個產(chǎn)業(yè)和市場不可違逆的大趨勢。“地”是在這個趨勢下，你有什么優(yōu)勢來干贏這一仗。道，是你干這件事的發(fā)愿，或者初心，發(fā)上等愿者得中，發(fā)中等愿望者得下，發(fā)下等愿望者不得。好的業(yè)務團隊一開始在道義境界上的就有極高的追求，而團伙恰恰是因為發(fā)愿下段，走不遠就散了，不長久。將是領(lǐng)軍業(yè)務的人和團隊是否過硬，能不能打，將就是要搭的班子。法既是策略和干法，也是機制和治理。

 

　　以中國視頻行業(yè)為例子展開說說。網(wǎng)絡視頻是對電視產(chǎn)業(yè)的進化，今天中國網(wǎng)絡視頻的成長速度在所有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務中僅次于電商，排在第二位，而傳統(tǒng)電視的市場以每年10%的速度收縮，除了湖南衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視、東方衛(wèi)視這樣少數(shù)的新銳衛(wèi)視，很多電視臺都處于虧損的狀態(tài)，在美國電視打開的時間越來越少，像Netflix這樣以網(wǎng)絡光盤租賃起家的公司，自己能拍出《紙牌屋》這樣的全球風靡劇目，儼然成為最受歡迎的網(wǎng)絡電視臺，連以主打UGC為標志的YouTobe都加入網(wǎng)絡造劇的大潮。在互聯(lián)網(wǎng)原住民逐漸成為社會主流的未來，這種變化還會進一步加速，這就是天的變化，用戶在內(nèi)容消費需求和習慣的變化。趨勢之下，中國視頻行業(yè)的先行者可能算是搜狐系了。搜狐系的古永鏘2005年出來做了優(yōu)酷，并在2012年兼并王微同年創(chuàng)辦的土豆網(wǎng)；2006年搜狐系的李善友創(chuàng)辦了視頻酷6網(wǎng)；2009年樂視推出樂視網(wǎng)視頻，挖來酷6副總編輯高飛掌勺；搜狐系的龔宇2010年做了愛奇藝，并在2013年兼并了PPS； PPTV由華中科技大學姚欣休學2005年創(chuàng)辦，之前也傳要被搜狐收購，跟搜狐沒有關(guān)系的好像只有騰訊視頻。今天排名前五的已經(jīng)跟成立時間沒有關(guān)系：愛奇藝、騰訊視頻、優(yōu)酷土豆、樂視視頻、搜狐視頻，不管前三家都是BAT陣容了。愛奇藝各項指標遙遙領(lǐng)先，雄居第一，樂視沖勁十足。

 

　　說說愛奇藝后來居上。視頻業(yè)務其實是重資本業(yè)務，其中版權(quán)和網(wǎng)絡帶寬都要投入巨量資本，前期根本不掙錢，最大的營收來源于廣告、會員付費，跟電視還是有一定相似性。早期視頻團隊招聘主要來源是門戶網(wǎng)站的編輯運營等，本質(zhì)上視頻還是一種互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容形態(tài)，因此門戶的娛樂編輯是可以切換成娛樂視頻編輯的。優(yōu)酷土豆在前探路，后來者樂視、騰訊視頻、愛奇藝都是模仿了他們的運作架構(gòu)，吸收了他們的專業(yè)人員。愛奇藝為什么如此彪悍？戲說一下其“天地道將法”。不說天，說地，優(yōu)勢。龔宇曾是搜狐的COO，實力不遜老古，背靠百度李彥宏，強大的資本、便宜的大流量澆灌（酷6網(wǎng)就沒有這么幸運），這些都是巨大的優(yōu)勢。說說“將”。聽說龔宇非常體恤下屬，團隊凝集力強，六個核心高管中，兩個是搜狐舊同事，一個是大學同窗；CTO找來了谷歌負責視頻搜索的湯興，首席內(nèi)容運營官找到了央視的馬東。版權(quán)采購找來了張紀中的女兒張語芯，每個Function都找到了頂級的人才來搭配。干法上，爆點頻頻。壟斷了最好的網(wǎng)絡韓劇，優(yōu)酷剛剛捧紅的高曉松對其如探囊取物，馬東打造的《奇葩說》等自制綜藝也是火遍天下。所以愛奇藝在產(chǎn)業(yè)鏈競爭中勝出有其原因，每個鏈頭都很強，都不掉鏈子。

 

　　（3）從行業(yè)競爭中解碼人才核心能力高地

 

　　視頻行業(yè)博弈的新?lián)�點，優(yōu)質(zhì)IP生態(tài)之爭。視頻網(wǎng)站之間也好，視頻網(wǎng)站跟電視臺也好，必然走向融合競爭，通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容來爭奪觀眾的注意力和時間占比。視頻網(wǎng)站要回過頭去補足自己產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵能力短板，通過建立自己的專業(yè)內(nèi)容制作團隊，自制網(wǎng)劇、綜藝優(yōu)質(zhì)內(nèi)容來產(chǎn)出強勢IP資源，降低對采購版權(quán)的依賴和巨大的運營成本壓力。以視頻業(yè)為背景觀察產(chǎn)業(yè)鏈演進，內(nèi)容運營能力將成為視頻產(chǎn)業(yè)鏈的最關(guān)鍵的能力之一。馬東離開愛奇藝創(chuàng)立了米未傳媒，三個合伙人的兩個正是《奇葩說》的總制片牟頔、商務總監(jiān)劉煦，在成立5個月估值翻了數(shù)倍，達到20億，是成立6年的愛奇藝的九分之一。馬東離職后，愛奇藝找來了浙江衛(wèi)視制片中心副主任陳偉，擔任內(nèi)容VP。

 

　　（4）從能力高地解碼精準人才目標池

 

　　為什么是馬東？為什么是陳偉？我們普通人會認為，一個節(jié)目或者內(nèi)容是由導演做出來的，找導演就對了。其實遠不是這樣，電視臺內(nèi)容能力可以分這么幾個層級：臺長，行政領(lǐng)導，不做內(nèi)容；頻道中心總監(jiān)，節(jié)目中心主任/副主任；制片人/節(jié)目策劃；總導演；責任導演/導演；攝影、燈光、后期制作等。導演只是是按照策劃的意圖，使效果完美落地的人。但是頻道總監(jiān)和節(jié)目中心主任/副主任這一層，才是內(nèi)容業(yè)務能力的靈魂人物。他們要懂用戶，懂頻道定位，懂用最牛的制片人、導演，他們既是個業(yè)務人，在較高層面懂內(nèi)容的商業(yè)原理，能統(tǒng)籌一個電視臺的調(diào)性、定位，規(guī)劃24小時欄目安排，又是制片人的大神，制片也很專業(yè)，知道怎么搭建精良的內(nèi)容策劃、制片、導演團隊。以著名的湖南衛(wèi)視節(jié)目中心主任宋點為例，他是《快樂大本營》、《勇往直前》等著名節(jié)目制片人，現(xiàn)在節(jié)目中心的核心洪濤就是《快樂男聲》、《我是歌手》的制片人，所以他們是制片人的大神，同時又懂內(nèi)容經(jīng)營的高手。視頻網(wǎng)站有很多頻道分類，其實可以比作24小時不打烊的特殊電視臺，于是首席內(nèi)容運營官，就相當電視臺頻道總監(jiān)/節(jié)目中心主任。同時，用戶群和平臺內(nèi)容決定了調(diào)性，愛奇藝以泛娛樂網(wǎng)民為主，方向應該是綜藝和娛樂調(diào)性且領(lǐng)先的電視臺，層次至少頻道總監(jiān)、制片中心主任潛力的人選可能才是匹配的。這樣圈下來的可選范圍其實是極小的，對于產(chǎn)業(yè)鏈高端招聘而言，理性推演以后，范圍越小，意味著的是操作越精準。馬東是馬季的兒子，在CCTV3很有影響力，擔任《挑戰(zhàn)主持人》，《文化訪談錄》等節(jié)目制片人，2009年“春晚”語言類節(jié)目導演，2011年“春晚”總導演。2012年引入的時候，既有內(nèi)容首席官的專業(yè)品相和潛力，又有品牌意義和市場噱頭，對當時的愛奇藝而言不可謂不妙。最近補位入職的陳偉是浙江衛(wèi)視節(jié)目中心的大副，《中國好聲音》、《夢想秀》等一票節(jié)目讓浙江衛(wèi)視近年身名鵲起，無論平臺調(diào)性還是人才品相都是不二選擇，這種招聘可謂精準。

 

　　假如我是愛奇藝HR，回到2012年搜獵馬東之前，要快速推進，我必須快速弄明白電視臺的內(nèi)容運營能力上的特點，然后聚焦到恰當?shù)娜瞬拍繕顺兀�這就是對產(chǎn)業(yè)鏈的目標人才池的嵌入式解碼過程。好的產(chǎn)業(yè)鏈招聘，操作的前提就是對外圍目標產(chǎn)業(yè)鏈能力解碼和自己業(yè)務和招聘崗位的準確解碼，這就是我所謂的，要回到二叔的原點，看看生意是怎么做的，看看你要招呼的人在哪里，他為什么合適，他為什么會來等等。愛奇藝的例子，如果你不能對目標產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵能力進行正確的解碼，把目標圈定在找導演，就發(fā)現(xiàn)找來很多人，都不對路，因為定位錯了層次，就會彎了十萬八千里。錯誤的業(yè)務內(nèi)外解碼，都會使招聘周期變長，或者錯配的風險大大增加，對于正朝向陌生業(yè)務領(lǐng)域搭團隊的HR來說，這件事情意義重大，怎么強調(diào)都不為過！

 

　　四、項目聯(lián)盟

 

　　我介紹我們操作中常用的一種2-3周左右，以較快解決特定高端招聘問題的聯(lián)合項目運作機制，前前后后我們發(fā)起了4-5次這樣的高端招募項目，大部分都取得了預期的成果。

 

　　（1）   三個聯(lián)盟，背靠背策應

 

　　一個是HR和高層業(yè)務團隊的聯(lián)盟，高層業(yè)務團隊要愿意贊助這種形式，愿意以開放的心態(tài)集中參與和配合搜獵工作，通常一次我們要把他們派到目標項目封閉面試3-4天。第二個是HR和戰(zhàn)略獵頭的聯(lián)盟，我們要在極短的時間鎖定產(chǎn)業(yè)鏈目標能力池，討論清楚內(nèi)部業(yè)務人才需求的準確畫像、吸引策略等，并發(fā)起計劃路徑的搜索任務；第三個聯(lián)盟是BP和渠道招聘經(jīng)理的聯(lián)盟。過去BP和渠道招聘經(jīng)理的鏈接是松散的，信息和能量交換也不夠。我們強調(diào)交叉滲透：BP側(cè)重業(yè)務場景理解和需求前端的準確把握，渠道招聘經(jīng)理側(cè)重渠道運營和需求傳遞及簡歷發(fā)掘，同時兩方都要將理解和注意力覆蓋到對方的領(lǐng)域，在關(guān)鍵時刻，完全能換角色進行項目操作，以便團隊形成更加立體的視角和專業(yè)張力。

 

　　（2）   作戰(zhàn)地圖，共享場景

 

　　尤里奇一次提到他不應該提出三支柱，每一個HR職能都應該是BP，都應該充分了解業(yè)務。我也隱約感覺到如果堅持三支柱的“機械分工”，就會削弱對業(yè)務支撐效率，犧牲HR綜合性的長線潛力。運作中要強化COE對業(yè)務的理解、場景意識。我們怎么來強化這個意識呢？首先，BP和渠道招聘經(jīng)理一起來制定一個“項目聯(lián)合作戰(zhàn)地圖”，這個地圖的縱軸是要做的各個職位，橫軸上的關(guān)鍵緯度：“需求畫像”、“Owner/Sponser”、“最佳人才池”、“需求傳遞一致性（上下/內(nèi)外）”、“渠道匹配”、“渠道戰(zhàn)斗力評估”、“產(chǎn)出與問題分析”、“調(diào)整措施”。大家通過坐在一起開會，把每一個維度都推演清楚。所有參與項目的人要盡可能知道：

 

　　怎么從業(yè)務的戰(zhàn)略地圖中解碼出關(guān)鍵能力矩陣？如何分解到關(guān)鍵崗位的定位和引入中？如何判斷節(jié)奏做好前瞻？

 

　　怎么去判斷一個需求畫像不清晰？業(yè)務自己可能也沒有想清楚的情況下，怎么問需求相關(guān)的問題？成熟業(yè)務的需求怎么問？創(chuàng)新業(yè)務的需求怎么問？

 

　　怎么從人才需求去映射最佳人才池？

 

　　怎么去處理一個需求畫像在Owner和Sponsor之間的不一致？

 

　　怎么判斷獵頭已經(jīng)Get我們的需求畫像？

 

　　怎么去判斷一個戰(zhàn)略性崗位匹配渠道的戰(zhàn)斗力？

 

　　所有問題，項目組需要不斷推演，逆向去解決項目推進過程的BUG。比如在“Owner/Sponser”、“需求理解的一致性”上，有一次在一個新業(yè)務上，我們VP建議總監(jiān)找一個崗位，HR對誰是Owner理解的模糊，我們沒有及時發(fā)現(xiàn)上下需求理解的不一致，使這個事情2個月都沒有結(jié)果，最后回溯到根源才找到了對的出路。

 

　　（3）    要在源頭厘清需求

 

　　最難的是“需求畫像”，一些BP有時候就是向Boss接了個單，把Boss說的畫像記錄下來，然后傳遞給獵頭，但在市場找了一圈，很久都發(fā)現(xiàn)找不到這樣的人，然后和Boss討論，卻發(fā)現(xiàn)我們的畫像一開始就錯了。成熟、可參照的職位是好招的，難在新方向。我的經(jīng)驗是這樣，對于重要且自己沒有太多概念的新業(yè)務，在接單記錄的同時，盡可能抓住機會學習并詢問Boss更詳細的東西，你可以問Boss：我們要進入一個什么樣的市場？我們業(yè)務模式是什么？這個模式下的Key Role有哪些？我們現(xiàn)在的對手是誰？我們和他們的打法最大的不同在哪？我們這個職位最佳的人才池在哪里？對于新市場，有時需求畫像的厘清其實是很難的，因為HR一開始很難想象那是一個什么市場。記得前IDG VP趙劍海的分享：企業(yè)哪怕圍繞一個相同的商業(yè)機會，業(yè)務如何運作也有很多的商業(yè)模式，一個商業(yè)模式的四個核心——用戶的價值定位——滿足什么樣的用戶需求；業(yè)務的運作鏈條——產(chǎn)品和服務如何被制造出來，并傳遞到客戶端；資源如何整合壯大業(yè)務；盈利模式等等，在我們邊接需求邊招聘的過程中，這些都是可以不斷去向業(yè)務側(cè)互動，在這樣不斷的探討中，我會加進去自己對畫像的理解來和Boss形成互動，并就“最優(yōu)人才池”在形成共識，通過不斷的迭代解碼和試錯，找到對應的人力支撐策略。高端招聘推進不力，80%的問題出在需求畫像不清晰和目標池定位不準確。而HR不去跟Boss深度互動，80%的原因是其嵌入式業(yè)務解碼能力不強，沒有能回到“二叔的場景”里來審視招聘的“原點”。

 

　　我們的項目聯(lián)盟在推進過程，反復圍繞一張作戰(zhàn)地圖開會迭代、復盤數(shù)據(jù)、分析問題、重新定位需求……直到找到了正確的答案——職位需求關(guān)閉或者取消。這既是要讓所有人有全息的視角，也是我們招聘項目最重要的方法論，而在這個過程，一個真正全力以赴“三角聯(lián)盟”才是戰(zhàn)無不勝的利器。

 

　　五、招聘團隊能力新挑戰(zhàn)

 

　　思想和規(guī)劃都可以很好，但是沒有一件事不是在前進的道路上充滿荊棘和挑戰(zhàn)，我們僅僅嘗到了一點點甜頭。2015年全年我們高端職位招聘數(shù)量同2014年相當，但收到的簡歷量是2014年的兩倍還多，可選擇的范圍變寬了。一些招聘專員開始在項目中擔綱更核心的責任，BP和渠道招聘經(jīng)理們更像一個緊密的團隊一仗一仗的作戰(zhàn)。但不得不說，回到制針作坊二叔的招聘真手藝真的不是一件太容易的事情。

 

　　BP在對產(chǎn)業(yè)鏈和自身業(yè)務模式的理解、需求畫像和人才池的定位上還有很多需要摸索和學習，特別是當環(huán)境和業(yè)務在不斷變化之中，這種把握有時變得撲朔迷離。對渠道端到端的掌控、對結(jié)果必達的能力都需要修煉。

 

　　渠道招聘經(jīng)理需要更深理解渠道運營，特別是有效新渠道拓展，同時要跟BP幾乎一樣達到對所支撐業(yè)務和產(chǎn)業(yè)鏈的深刻理解，同時能端到端產(chǎn)出獵聘結(jié)果，成為產(chǎn)業(yè)鏈招聘堅實的大后方。

 

　　我們在短平快的做獵聘專項的時候，一周左右我們一次可能會收到80-90份高端簡歷，在Boss出馬見人前，我們要跟每一位人選做初步的電話面試溝通篩選，大家快速協(xié)作能力非常重要。BP和招聘經(jīng)理都要懂得如何看簡歷歷史曲線、如何詢問關(guān)鍵的業(yè)績亮點、如何刨出其業(yè)績亮點背后有無方法論，要知道如何去和業(yè)務部門提煉幾個電話面試時測試的場景問題，去挑戰(zhàn)候選人的問題解決思路和業(yè)務Sense…..有無亮點及方法論、有無業(yè)務Sense是判斷一個高端的人才靠譜不靠譜的基點.……這對大家業(yè)務理解能力和面試互動能力、協(xié)同作戰(zhàn)能力都提出了更多新的要求。

 

　　六、人才池運營

 

　　人才池運營，Google做得非常好。國內(nèi)處于頂級水平的可能算華為了。聽說華為獵頭業(yè)務的單子很難做，因為人才基本都在他的庫里，獵頭只是提供了激活線索，所以很多公司不愿意干華為的活兒。我覺得華為更厲害之處表現(xiàn)在其進化水平。任正非講“我們一杯咖啡吸收宇宙能量，我們包容了許多科學家，支持世界許多卓有見解的專家，與他們合作、資助，這杯咖啡吸收了許許多多的人才，即使出現(xiàn)黑天鵝，也是在我們的咖啡杯中。用咖啡這個詞，代表要與世界溝通。”“錢多了我們怎么辦，我們就加強對未來科學研究投入上，去年我們?nèi)�世界科學家有700多個，要增加到1400多個。”華為通過在全球無償支持大學和教授的研究，在產(chǎn)業(yè)鏈最前沿建立了一個和世界頂級學術(shù)、科技交流互動的風洞，這杯咖啡、這個風洞就是人才池運營進化的頂級水平。人才池的運營，就是想法設(shè)法去找出自己產(chǎn)業(yè)鏈上最好的10-20%的人才池，并和他們建立鏈接和長期的互動關(guān)系。我們在人才池上運營剛剛啟蒙，還有很漫長的探索道路。但是，這種對產(chǎn)業(yè)鏈不斷拓展理解、建立人脈、加深關(guān)系的過程，正是動態(tài)挺進、深入運營產(chǎn)業(yè)鏈人才池的過程，只要一開始，注定就沒有結(jié)束的那天。

 

　　并購公司而后關(guān)閉其產(chǎn)品近年在硅谷是常見的一種現(xiàn)象，如梅耶爾在加盟雅虎后的一年時間里，至少并購了19家公司。為了快速構(gòu)建組織在產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵能力，硅谷流行這種做法叫做并購雇傭，盡管這種做法極其昂貴。作為一家中國中型的互聯(lián)網(wǎng)公司，面對產(chǎn)業(yè)鏈升級和融合競爭挑戰(zhàn)的未來，做好產(chǎn)業(yè)鏈招聘的探索也許更加務實。產(chǎn)業(yè)鏈招聘，我們剛剛開始學習，正在路上。

 

　　圖文來源：YY人力資源總監(jiān)  黃勇健

 

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