衛哲說他想成為一個老師。他位于浦東的辦公室里擺放了兩件物品:上海大商學院贈送的教師銘牌；封在玻璃器皿中的一元紙幣——衛哲為母校上海外國語大學授課所得的“年薪”。

他想“總結自己的經歷，甚至是錯誤，去幫助別的企業成功”。 而最終選擇成為一個投資人，是因為“要真正地影響別人，最好的方式還是你帶著錢投資他”。

2011年4月，衛哲組建了名為嘉御的私募基金，將德同資本的前合伙人朱大銘拉來一起創業。現在，嘉御基金（以下簡稱嘉御）的6名合伙人分別來自于世界500強和投資公司，其中有三位出身阿里。

這家基金公司一直在交出漂亮的成績單——一期投資了12個項目，其中4個已經退出，包括500彩票網、PPS和91助手，前者于2013年底赴美上市，后兩家則被百度重金收購。嘉御基金的二期募資在4個月中有超過12億美金的資本愿意交給他們打理。

“我可以很負責任地說2010年以后組建的基金，我們是全亞洲第一名。”衛哲說。

“我們投的企業絕對是行業第一位，至少是規模大幅領先的行業內第二名。在我們的第一期投資中即便是互聯網公司都必須保證現金流為正，二期我們也只是將此標準拓寬為用戶數絕對第一，并且看到有商業化的前景我們才投資。”他這樣總結自己的投資標準。

高的投資標準為嘉御遴選出優秀企業，但同時也為衛哲提出了一個難題：業內第一、現金流為正的企業并不缺少投資人的追捧，一些公司本身就不缺錢，別人為什么接受他的投資？

雷鋒

“我將嘉御基金比喻為收紅包的雷鋒。”衛哲對記者說。

這一說法源于嘉御個性化的投資模式，在投資前嘉御會提前為被投資企業提供免費的咨詢服務，幫助企業突破天花板或者開辟新的業務渠道。在這之后，他們才會要求投資入股。“我們的投資機會都是自己創造出來的，我們一期投資的12家企業中有8家都是不缺錢的公司。”

“你可以將我們看作是貝恩咨詢和貝恩投資的聯合體。”衛哲說嘉御基金的這種模式在國內還是首創。一些企業看到嘉御能帶來的幫助和收益，才接受嘉御的投資。

關勇就是被該模式吸引的企業主。2012年9月，關勇成立了易點時空網絡有限公司，主打“汽車垂直類App”設計。兩個月后他們推出了違章查詢軟件“車輪查違章”，一年后該軟件的安裝量達8000萬次。

按照關勇的計劃，從“查違章”這樣的工具類軟件入手，他還可以逐步推出“車輪汽車社區”和“車輪服務平臺”，他認為集合了工具、社交、服務三個平臺于一身的“車輪系前途不可估量”。

2014年6月，關勇出現在衛哲的辦公室。關勇說這兩個月內嘉御基金的合伙人和投資經理都“對車輪表現出極大的投資意向”。但他的“車輪系”當時并不缺錢，2014年1月他們剛經歷了A輪融資，照計劃，B輪融資的時間應該是2014年底。

“最終我們單獨為嘉御開了A+輪的融資，并且給了他們一個優惠價。”關勇說，給嘉御這樣的機會，是因為覺得嘉御能在很多地方幫到自己。

幫助體現在很多方面，小到衛哲通過人脈幫他們對接了合作企業——嘉御曾幫關勇介紹中石化的高層來對接業務；大到影響車輪的創業方向。在車輪還沒有和嘉御簽訂合作協議的時候，衛哲就為車輪量身定制了一個新項目。讓“車輪”從工具類App逐步延伸到“個性化車險App”。

直到今天，關勇仍然認為這是一個“大膽且聰明的嘗試”。“個性化車險App”主要是為用戶提供自由購買車險的服務——傳統的車險以“年”為單位來購買，而在該App中，車主購買車險的時長可以精確到“日”。

關勇馬上明白這將是一個千億級的市場。“最重要的是當時市場上還沒有類似的產品，嘉御又能幫我們對接保險公司……以這樣的先發優勢搶占市場，快速擴張成一個橫跨車市和保險市場的App，前景太誘人。”回憶起這個計劃，關勇難掩興奮。

但最終這個項目因為關勇團隊方面的問題夭折了。關勇發現一旦啟動“每日車險”的項目，團隊精力將完全轉移到新事業上來，此前計劃的“車輪社區”和“車輪服務平臺”將無法繼續。“我們權衡再三還是決定放棄這個項目。”

他不知該怎么去和衛哲解釋這個事兒，“需要委婉的表達，讓他不會覺得自己的好意被辜負”。

出乎關勇的意外，衛哲對此表現得相當豁達。“他表示自己只是一個建議者，完全尊重我們的意見。”這給關勇留下了極為深刻的印象。

“那時候我們還沒有正式合作，衛哲就這樣積極地幫助我們，為我們站臺，在各種場合幫我們推介，很讓人感動。”關勇形容嘉御基金是那種“幫忙卻不添亂的投資者”。

衛哲的勞動沒有白白付出，2014年6月份，關勇和嘉御簽訂了合作協議，“在A輪價格上又給嘉御打了折扣”。6個月后，車輪成功舉行了B輪融資，在這一輪嘉御跟投，但他們此前持有的股份價值已經翻了4倍。

現在嘉御是除創始人之外持有車輪股份最多的投資人。關勇對這個結構感到滿意。他形容衛哲是“他是我見過的最聰明的人，不是那種靈光一現的小聰明，是有非常密集的各種新奇的想法。”

向記者表達類似評語的還有如家酒店集團總裁孫堅——衛哲在百安居時的前同事。

孫堅和衛哲同在2000年入職百安居，兩人都是副總，孫負責市場，衛負責財務。兩年后CFO衛哲升職成為百安居中國CEO，兩人的關系由平級轉為上下級，也正是這次升遷讓32歲的衛哲成為世界500強中最年輕的中國總裁，他的名字第一次被公眾知曉。

“我承認他的能力比我強，我服他。” 孫堅說。他告訴我們如果想考驗一個人能力高低，就讓他去總結一場會議，“會議總結者需要豐富的知識儲備、快速的反應能力、非常強的邏輯思維能力，能在極短的時間內抓住許多問題的關鍵點，能做到這一步的人并不多，衛哲就是其中之一。”

現在，當年的明星CEO將他的才能運用到新的投資事業中。“中國很早就告別了資本短缺時代，特別是過去的五年，優秀企業是不差錢的。他們缺乏能幫助他們運營的團隊。”衛哲說。

他已經將嘉御基金定位為一個“運營驅動基金，而非財務驅動基金”。

不作為

3月的最后一個周末，衛哲出現在上海諾亞財富財智灣區論壇現場。在回答主持人提出的“當前投資人面臨何種挑戰？”的問題時，他立馬為“互聯網+”概念潑了一盆冷水。

“我認為當前在互聯網或者‘互聯網+’行業中存在巨大的估值泡沫，我們寧可被董事指責不作為，也不能貿然地跳進這個泡沫中去冒險。與此相反我認為投資人應該多去尋找一些與‘互聯網-’相關的公司……這種公司的出現對于這個行業來說是一個減法，但對于公司和投資者而言是一個加法。”這段發言引來臺下的一片掌聲。

在嘉御的投資過程中，衛哲除了以“主動創造投資機會”方式來獲取收益外，也會用簡單的加減法來規避風險，像“收紅包的雷鋒”一樣，他為這種規避風險的方法起了個優雅的名字——“積極的不作為”。

“積極的不作為不是說讓團隊去休假游玩，而是認真的對待市場上的每一個項目，也認真的幫助每一家企業，但在投資方面我們會異常的謹慎。”

衛哲說，當前嘉御基金的投資方向僅有四個行業——互聯網、電子商務、可通過電子商務提升的消費零售、可被IT和互聯網電子商務改造的B2B服務。

但嘉御一期投資的12個項目，沒有一家是電商公司。“大家都認為阿里系出來的一定會投電商，但我們一個電商公司都沒有碰。”

那時是正值凡客赴美上市的前夜，凡客估值高達30億美金，陳年意氣風發對媒體喊出“收購LV”的口號；同一時間地處南粵定位為“全球女性時尚網購平臺”的夢芭莎也拿到了第三輪6000萬的融資。

事后證明，這兩家公司都未能如愿登陸資本市場。相反，高速擴張為這兩家公司帶來了噩夢，凡客花了兩年時間來清理庫存；夢芭莎則在2014年以2000萬美金的價格賣給了美國衣路集團。

“當時如日中天的B2C電商，現在都沒了，我們也成功的讓這波泡沫離我們而去。”衛哲說。

事實上，嘉御一期投資的項目集中在無線互聯網（91無線）、影音視頻（PPS），甚至是傳統行業（金夫人婚紗）。91無線在2013年后賣出了中國互聯網最高的并購價格。

“市場好的時候，是我們賣公司最好的時候，我們四個退出項目全是互聯網公司，91無線，PPS，五百萬彩票網，好耶。”衛哲說。

現在，當眾多投資者都在追捧移動互聯網公司的時候衛哲反而開始布局B2C電商，“大浪淘沙之后，依舊能浮出水面的公司我們就可以投。”他在互聯網行業里踐行著最古老的“人棄我取，人取我予”的經商格言。

采訪中衛哲幾次談到“價值觀”，“開放，透明，分享，責任是嘉御基金堅持的四大價值觀。”

這類耳熟能詳的四組詞語同樣是阿里堅持的商業理念。

四年前，衛哲在阿里巴巴遭遇了職場“意外”。2011年，阿里巴巴B2B公司經自查后認定B2B平臺內1107名“中國供應商”涉嫌欺詐，隨后阿里宣布時任該公司CEO的衛哲為此事引咎辭職。媒體用“馬云殺衛哲”的標題來形容事件的突然和慘烈。

5年后，坐在這間可以鳥瞰整個上海世紀公園的辦公室里，衛哲否認了這個說法。

“恰恰相反，我認為我在阿里巴巴的辭職行為是我人生中最閃光的時刻。我一輩子能有機會站出來對一件事情承擔責任，總比當縮頭烏龜被別人指著鼻子罵要好吧！”他認為辭職事件中壓力最大的人是馬云而不是自己。

但離開阿里后，衛哲在商業上顯得更加謹慎。這從嘉御的官方網站上就可以看出痕跡——嘉御將“價值觀和文化”寫入公司簡介之中。現在，這種深談“價值觀”的舉措在投資公司中很少見到，甚至馬云擔任創始人的“嫡親的投資基金”——云峰基金也未曾如此“上綱上線”。

“我肯定相信這四句話（開放，透明，分享，責任），相信阿里巴巴的價值觀體系和文化體系，不相信我干嘛要拿來用？我要討好誰？我不需要討好任何人。”衛哲說。

他承認自己在阿里犯了“放松價值觀督導”的錯誤，所以他要在嘉御基金的管理中“補回來”。“我對我們公司的價值觀甚至是投資公司的價值觀都非常看重，甚至因為這樣的原因我還會拒絕投資某些企業。”衛哲總結。他說在阿里的經歷重塑了他，“這是一個長腦子的地方。”

談移動互聯投資標準：

衛哲：我們判斷一個移動互聯網項目依照兩個標準：1.該項目是否基于移動互聯網產生了新的尋求。2.是否釋放或者優化了限制資源的配置。比如美圖秀秀解決了通過手機攝像頭拍攝后，立即對照片進行美化的需求。對移動互聯項目，我們將通過上面兩點來判斷其是否為用戶創造了新的價值。

談O2O投資標準：

衛哲：大多數所謂O2O商業模式只是停留在概念層面，真正的O2O必須解決兩個問題：對外，提升消費者的用戶體驗為其創造新的價值；對內，改善企業內部的經營效率，對企業自身產生價值。