1 別擔(dān)心溝通過度

“每當(dāng)你認(rèn)為自己溝通過度時(shí)，你可能才剛剛開始。”

全體員工大會(huì)、日常郵件、辦公時(shí)間和場(chǎng)外工作團(tuán)隊(duì)的重要性。哪怕與你共同的都是些聰明過人的能人，你也得假設(shè)他們腦子里都有100件其他的事情要忙。“根本就沒有過度溝通這回事兒。”

2 分享所有，不隱瞞

從信息的角度，我們賦予每個(gè)人平等的權(quán)利。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，力量源于分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而不是討厭和驚訝。一個(gè)完全透明的政策可以滿足他們的需求。

3 惜字如金

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的話應(yīng)該是考慮周全而且精準(zhǔn)的——你的一切言語都會(huì)被演繹。干脆、直接、聰明地選擇每一個(gè)詞語，溝通不是來自一封封長長的郵件，也不是我們腦子里冒出的每一個(gè)念頭。

4 把故事講好

好的領(lǐng)導(dǎo)都是好的老師。好的老師會(huì)講好故事。從敘事中學(xué)習(xí)，想要當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，你就把故事講好、教好。這兩者無法分割。

5 停止說話，立馬行動(dòng)

如果你永遠(yuǎn)都在忙著說話，那你就永遠(yuǎn)學(xué)不到東西。傾聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明。說話做不到以上任何一點(diǎn)，它只能讓你沉迷在自己的腔調(diào)里無法自拔。太多人花了太多時(shí)間講他們?nèi)绾慰创�事物，而這時(shí)他們本可以去聽聽真正行家的觀點(diǎn)。如果你必須開口說話，那么就問問題。人們能從你的問題里（而不是你的答案）學(xué)到更多，它可以引起他人思考，并和你共同探討答案。

6 但如果你知道答案.......

有時(shí)候，你需要傾聽；而有時(shí)候，你需要直言不諱。如果在一團(tuán)疑問中，你早已知道答案，那么就大聲說出來！其他言語都會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。但有一點(diǎn)：用數(shù)據(jù)說話。用“我認(rèn)為”贏不下來爭(zhēng)論；你要說的是“讓我證明給你看”。

7 別死認(rèn)層級(jí)

你不應(yīng)該通過看一個(gè)公司的產(chǎn)品來獲得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。當(dāng)你看到iPod 時(shí)，你看不到蘋果的組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)你看到Kindle 的時(shí)候，也讀不懂Amazon的內(nèi)部構(gòu)造。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)懂得甄選最優(yōu)意見。

8 避免唯命是從

當(dāng)有疑問或者遇到難題時(shí)，不要簡(jiǎn)單地接受大Boss的意見。頭銜并不能說明問題。如果某人的經(jīng)驗(yàn)之談?dòng)袃r(jià)值，他就需要拿出有說服力的論據(jù)來。憑借有說服力的論點(diǎn)，不論職位高低，每個(gè)人都有同等的話語權(quán)。

9 不要官僚主義

組織里最重要的屬性就是如何廓清障礙，這也是為什么Google 沒有總經(jīng)理。總經(jīng)理老是把自己的商業(yè)利益看得比公司利益還重要。這萬萬不可！

10 擁擠其實(shí)是創(chuàng)新

擁擠喧鬧的工作環(huán)境會(huì)引燃更多的創(chuàng)意火花。辦公室應(yīng)該充滿能量和互動(dòng)，而不是條塊分割和等級(jí)分化。

11 戰(zhàn)略和策略并舉

許多人不懂得戰(zhàn)略和策略的區(qū)別，或者他們認(rèn)為自己只需要其中一樣，其實(shí)不然。一個(gè)成功的戰(zhàn)略背后有許多個(gè)支撐它的成功策略。有的人長于戰(zhàn)略，有的人則長于策略，所以我們需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

12 團(tuán)隊(duì)還是小的好

小的團(tuán)隊(duì)就如小的家庭。在軟件開發(fā)中，最糟糕的是項(xiàng)目組里人太多。把權(quán)力下放給小團(tuán)隊(duì)，他們通常能干出大事兒。一個(gè)慮事周全，全力以赴的小團(tuán)體是不可小覷的，他們也許能改變世界。

13 經(jīng)常露面

常常露個(gè)臉，適用于每個(gè)人，更適用于領(lǐng)導(dǎo)者。家庭辦公是容易擴(kuò)散的惡性腫瘤。所以，放棄它吧。

14 堅(jiān)持原創(chuàng)

絕對(duì)不要抄襲你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的產(chǎn)品都糟透了，你應(yīng)該做的更好點(diǎn)。

15 別把希望當(dāng)計(jì)劃

16 信任，但要核實(shí)

信任，但要核實(shí)。這是一則俄羅斯諺語。它提醒大家要不斷挖掘事實(shí)。大的機(jī)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)經(jīng)常回忽略小的細(xì)節(jié)，但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作就是評(píng)價(jià)和溝通。但這兩者只有在有數(shù)據(jù)和真相做支撐時(shí)才奏效。

17 價(jià)值大于成本

道理很簡(jiǎn)單：在80% 的收益上花80% 的時(shí)間。更多的收益通常解決更多的問題。說起來輕松，做起來很難。因?yàn)槿绻�你不加控制，剩�?0%的收益不知道會(huì)占用多少時(shí)間。

18 小心紅眼病

哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你如果你用好謙卑這個(gè)武器，紅眼人就不會(huì)對(duì)你的成就如此擔(dān)驚受怕了。

19 重組要果斷

如果要行重組之事，請(qǐng)速戰(zhàn)速?zèng)Q，24小時(shí)解決一切問題。“如果三個(gè)人中的兩個(gè)已經(jīng)死了，保守秘密就不難了。”

20 用心面試

你不得不學(xué)如何面試——就像你學(xué)習(xí)其他技能一樣。招聘是一個(gè)企業(yè)的靈魂。人們認(rèn)為精致的午餐、信息、Espresso 飲料和其他福利是吸引人的原因。但人們最主要的目的是跟牛逼的人一起工作。這是一種優(yōu)秀品質(zhì)的復(fù)合效應(yīng)。好的員工不僅僅會(huì)組建一個(gè)好的企業(yè)，而且能吸引更多優(yōu)秀的人才。

21 團(tuán)隊(duì)招聘

允許人力資源經(jīng)理在最后時(shí)刻拍板再尋常不過。在Google，從不這樣。招聘委員會(huì)負(fù)責(zé)面試新人；同樣的，晉升則需要得到平級(jí)同事們的認(rèn)可。

22 熱情是與生俱來的

發(fā)明Google Sky 的是軟件工程師，而不是航天員，他們不因?yàn)樽约菏莾?yōu)秀的工程師才去做這個(gè)好到爆的產(chǎn)品，他們這么做僅僅是因?yàn)樗麄儛酆教臁Ｈ绻�你有發(fā)自內(nèi)心的熱情的話，每個(gè)人都能感覺到，這是一種看得見、摸得著的能量，能讓整個(gè)人發(fā)光發(fā)熱。所以在招聘時(shí)，善于發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的熱情，即使是別的方面的熱情。一個(gè)人如果對(duì)什么都提不起興趣，如何指望他能對(duì)工作保有熱情？

23 別請(qǐng)專才

在科技界，不要成長為一個(gè)專才，因?yàn)楣ぷ鲿?huì)變，當(dāng)下科技的腳步變化太快，專才會(huì)無所適從。正如愛因斯坦所說：變化是唯一不變的存在。

24 放慢腳步

不能因?yàn)榧敝�招人，而降低了招聘的門檻。

25 多元化是無價(jià)寶

不同背景的人，對(duì)于世界有著不同的看法。這是無價(jià)之寶，這樣的見解是教不會(huì)的。

26 精挑細(xì)選

不要把標(biāo)準(zhǔn)降低10% 去招聘不合適的人，解雇他們比聘用他們難得多。

27 生活本就不公平

羅森堡說，“美國職業(yè)棒球聯(lián)盟球員人均年收入300萬美元，我想去打棒球，可惜我不夠格。我愿花300萬美元穿著巨人隊(duì)的球衣才能穿過場(chǎng)地，而就連這也是癡心妄想，因?yàn)樯�活本來就不公平。這和管理團(tuán)隊(duì)一樣，你不能在別人出岔子的時(shí)候還表揚(yáng)他們‘干得漂亮’”——他警告不能像體育教練那樣管理團(tuán)隊(duì)——每個(gè)人都能得一個(gè)無關(guān)緊要的鼓勵(lì)獎(jiǎng)。現(xiàn)實(shí)生活是優(yōu)勝劣汰的，如果你想要看到人們的最佳表現(xiàn)，賞罰分明吧。

28 仔細(xì)鑒別，挑出不靠譜的人

挑出不靠譜的人，然后把他們請(qǐng)出去。有個(gè)很著名的壞雞蛋理論：“你去參加一個(gè)聚會(huì)，餐盤里還剩下6 塊壽司，你朋友搶先一步，拿走5 塊。他不是什么好人。你看到一個(gè)人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。遠(yuǎn)離這些人。”

29 從正確的目標(biāo)開始

聰明選擇目標(biāo)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為和沖突。保證你的目標(biāo)正確，然后如果他們沖突，就去改變它們。

30 共識(shí)不是意味著一致

團(tuán)隊(duì)不是鎖在房間里陪審團(tuán)，直到他們達(dá)到一致的裁決。沒有理由花無休止時(shí)間讓每個(gè)人同意 —— 有時(shí)你就是需要決定往前走.事實(shí)上，無異議的共識(shí)可能是危險(xiǎn)的。如果每個(gè)人都略同，那么有人不思考。小組的動(dòng)態(tài)性對(duì)成熟的決策至關(guān)重要。

31 考慮客戶

如果你不知道要做什么時(shí)候, 請(qǐng)從客戶的角度的考慮。

32 創(chuàng)新是不能被管理的

很多公司喜歡微管理創(chuàng)新過程，但這是行不通的，創(chuàng)造力可以分配，可以規(guī)劃，可以衡量，可以被鼓勵(lì)和跟蹤，但不能被支配。

33 為了贏就必須做好失去的準(zhǔn)備

“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是為了防止風(fēng)險(xiǎn)，而是建立在發(fā)生故障時(shí)恢復(fù)的能力，”羅森伯格說。有好的和壞的失敗。一個(gè)好失敗是迅速發(fā)生，提供了大量的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)壞的失敗是經(jīng)歷很長的時(shí)間還學(xué)不到任何東西。領(lǐng)導(dǎo)不防止出現(xiàn)故障。他們阻止壞的失敗。即使危機(jī)為某個(gè)目標(biāo)服務(wù)。突然間，所有人不能認(rèn)為一切理所當(dāng)然。這才是讓真正的改變成為可能。

34 放下消滅的開關(guān)

有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)殺死的想法因?yàn)樗麄冋J(rèn)為有一個(gè)更好的。但是有一種創(chuàng)新是在達(dá)爾文進(jìn)化過程中淘汰不好的想法，要鼓勵(lì)所有的人都做到最好。最后，最好的勝利而其他人會(huì)失敗。愛迪生說，“為了一個(gè)偉大的想法，首先要擁有很多想法。”

35 創(chuàng)造‘Yes’的文化

你需要打造樂觀和積極思考的環(huán)境。機(jī)構(gòu)會(huì)生成對(duì)變化的抗體，這是為什么大公司停止創(chuàng)新，如果你是創(chuàng)新者，你就像病毒一樣。抗體想要?dú)⑺滥恪?/div>