這是一個新型的人才公式，也是對人才的定義。

能力：人才需要具備未來成功所需要的能力。要把正確的人在正確的時間放到正確的崗位，用好其技能，并且確定人才的標準，進行評估、投資、整合。

承諾：能力強但是承諾低、不愿在工作上投入的人不能稱為人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人經常會做錯事，也不能稱之為人才。企業需要制定員工的價值主張，“我獲得什么，又能給予什么”。

貢獻：貢獻指的是情感上投入和承諾。即如何全身心地投入工作給社會帶來回報。人們在組織中貢獻是因為能夠創造意義。

需要記住的是，企業光有人才是不夠的，需要將人才的能力和戰略相匹配，對人才加以評估，在此基礎上還要讓人才相互合作，建立一支高績效的團隊。如同賽場，一支球隊的成功靠的不全是明星球員，更多的是團隊的配合。

人才管理涉及12項——是世界上最優秀的公司在人才管理方面所做的事情。用菜單來涵蓋人才管理的寓意是，企業不需要每項任務都去做，選擇其中對企業最重要的幾項做好便會有很大的幫助。

領導者要把20%～25%的時間用于管理領導力和人才。領導者除了讓公司在股市上有出色的表現，更為重要的是要讓投資者建立對公司人才的信心，進而增強對公司的信心。

人才的作用是能夠為股東創造價值。曾經有一家跨國公司招聘HR總監。一位候選人的長處在于注重培訓，能夠根據全球標準來進行聘用。

另一位候選人則認為公司股價和利潤率實際上比市場平均水平要低10%，客戶滿意度或者是客戶的凈推薦指數（即客戶向其他人推薦公司的意愿）最近三年在下降，公司要進行全球滲透，但是實際上戰略沒有得到充分的實施，他希望加入后明年可以達標。

兩者一比就知道怎樣的人才會為股東創造價值。前者僅僅談的是HR的基本功能，但后者談的是HR怎樣幫助業務成長，通過人才、領導力和文化建設來推進業務成長。

大多數公司的員工能力模型與公司戰略無關。如果去掉員工能力模型上的名字，很容易發現這些能力模型是由哪些咨詢公司制作的。

很多的能力模型向后看而不是向前看，即它通常是對過去成功和不成功的幾十位領導者訪談，分析其原因，這種方法只能說明過去誰做對了，但是沒有辦法說明未來怎樣做才是正確的，這不是正確的能力模型。

能力模型應該是關注未來、關注潛力的。

怎樣才能知道有沒有針對未來的正確能力？有一個有效的能力模型公式是：E=Q（思考的質量）×A（接受度）。

有時管理層認同“人才的能力重要”，但是卻不愿投入時間了解員工。這樣，盡管人們有非常高的能力分Q，但是管理層卻不投入時間，所以接受度A會低，如果Q為9分，A只有2分，這就不是一個好的結果，所以必須讓管理層承諾。

人才發展有如下六種工具：

為了獲得更好的人才，有時得到外部去尋找。“購買”的秘決在于，不是買人才的技術技能，而是尋找契合組織的新人，既有技術技能也有社交技能。如果新人技術好，但是不能夠和組織匹配，對公司來說是無益的。

人們常會問，究竟雇傭一般學校的優秀人才還是優秀學校的一般人才。企業實踐發現，一般學校中最優秀的人才好于優秀學校的一般人才。

另一個竅門來自比爾·蓋茨，在中高層經理候選人的面試中，他的認為這些人一定要比內部人才好30%～40%，這樣內部員工才會愿意合作。如果水準相當，相互之間會有沖突。因此要招聘優秀的人，而不是中庸的人加入組織。

如何向下一代領導者進行投資？如何讓現有的人才變得更好？在人員培養的方法，有公司采用“70%通過職業發展、20%指導、10%培訓”方法，也有公司認為50%、30%、20%的比例合適。

50%來自于經驗：比如工作經驗、項目、輪崗，讓員工去嘗試從來沒有嘗試的技能，培養經驗，這是學習最關鍵的方式。如果員工沒有某一方面的技能，就給他一個相應的任務，讓他們得到改善和提升。

30%來自于培訓：培訓的方式在發生變化，以前是旅客式的培訓，參加一個培訓課程，拿回一本書就放在書架上，這就像一個旅客上了大巴到了一個地方拍張照片就回來了。

學習要有所得，必須要有真正深入的體驗。不是光聽課，而是通過分析、行動學習或者問題討論讓人們覺得通過培訓可以深化對于業務的理解。另外的10%來自于人生的經歷。

我們不見得真正擁有知識，但是可以借。通過外包，比如用咨詢顧問是一個快速的解決方案。公司要把咨詢顧問的知識留下來。

要讓那些擁有技能的優秀人才得到晉升。有時人們會因為錢而離開公司，在美國漲25%～30%可以吸引某個人離開。員工離開后還是可以跟他們保持聯系，如果原公司為了保留員工真的愿意多付50%，也許是公司本身有問題。

留住員工的方法之一是讓員工了解公司的價值主張，幫助員工知道從這家公司能獲得什么，不僅僅是錢，還有機會、影響、社區和靈活性等等。

方法二，讓業務領導人與最優秀的員工坐下來對話，表達公司的關心。

方法三，讓員工跟喜歡的人一起工作。一些公司在招聘時會采用員工推薦的方法。這一作法的關鍵就在于讓員工把愿意引入的新人推薦進來，這樣他本人留下來工作的可能性就很大。

方法四，讓關鍵員工出現在公開場合，讓他們出現在公司的報道中，或者讓他們去做校園招聘，以自身的經歷與學生對話。

方法五，離開的人再請回來時不見得要漲很多工資，但是他們留用的時間會更長。他們的回歸也是告訴大家，還是這家公司好。

在中國開除業績不佳的人越來越難。業績不佳的人留在公司會影響業績好的員工，士氣會受影響，因為這些人也同樣拿福利。但這些員工不能懲罰他們，而是要跟他們進行對話。

日本公司的一個作法是把業績不佳的人繼續留在公司，但是不給他們任何重要的職責，結果他們自己也覺得待不下去了。

如果身邊的同事來自于四面八方，看待問題有不同的視角，這是好事還是壞事？

有可能是壞事。

如果太過多元化有可能是非常危險的，因為每個人都可能有完全不同的方法。所以有一個解決辦法，就是確保每個人完全一致。

但這會導致什么結果？非常糟糕，人們缺少選擇，進入第二象限的群體思維。但公司不需要群體思維也不希望落入第三象限的混亂中，只想進入第四象限真正的多元化。第一象限的無意識（mindless）也不是公司想要的。

所以不同的人有相同的方向才是真諦。

企業在談論多元化的時候首先要談論統一性，就原則問題達到一致，為公司共同的目標而工作。

這些需要達成一致的原則是，要贊同道德操守，遵守重視客戶的理念，具有合作精神。如果在這些方面不能達成一致，不論多聰明公司都不會要你。

當統一性達成一致之后，其他所有方面都可以實現多元化，比如文化背景、解決問題的方法，年齡、宗教信仰等等，甚至可以讓多元化達到最大化。

有人曾經研究了460家公司在HR方面的20個表現，每種表現在0～5之間評分，總分100分。評估的方向有績效工資、高績效的團隊行動學習、基于能力的招聘等。

在比較各公司的財務業績表現后發現，人力資源方面做得很差的公司，業績也很差。如果這些得分在0～20分之間的公司在人力資源方面稍作改善，財務業績就會有明顯的改善，但如果分值在20～80之間，對公司的業績表現似乎沒有特別大的影響。

這個事例說明，公司要做好的是全面的人才管理。當我們聘用某個人的時候，也許他有ABC幾項技能，但是卻要求他去做DEF的事，再培訓他做GHI的事。

為什么會有能力的不匹配？這是因為系統相互之間沒有銜接。公司要有一個全面系統化的做法，確保在招聘、培訓、支付、獎勵方面完全一致，一個系統的人才流程是要將員工的技能跟其他的系統協同，依據同一套的標準來做。如果能夠做好通常會更加成功。

各條線經理做的是實際的業務，而HR好比人才架構師。過去25年的持續研究發現，HR專家必須非常了解業務、了解公司財務、知曉公司戰略、關鍵客戶、利益相關者以及和競爭對手的差異，視角向外了解變化的商業環境。

當具備上述能力時，HR能夠有一個清晰的戰略定位，可以和其他的公司區分開來，讓公司中的人產生信賴感，跟業務領導人談人才的問題。

HR還要進行能力建設。所謂的能力建設，就是打造企業的文化，它不僅僅是一個結構，而是一種能力。人才和領導力是給定的，而變革、效率、協作、風險管理、信息管理等都屬于能力。能力的建設將有助于企業在未來取得成功。