數(shù)據(jù)來源描述清楚

 

　　是通過什么樣的手段獲得的數(shù)據(jù)，是通過全面人才盤點(diǎn)？是日�？冃ЬC合？還是領(lǐng)導(dǎo)一言堂？這樣的手段理論依據(jù)是什么？是不是切實(shí)可行，就像做問卷調(diào)查一下，我得展示制定問卷的原理和目的。

 

　　數(shù)據(jù)粗加工，讓數(shù)據(jù)統(tǒng)一度量

 

　　??如果各部門績效數(shù)據(jù)評判是以分?jǐn)?shù)記錄的，建議先做二次量化，將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為等級。一般按照（1~100轉(zhuǎn)化成S、A、B、C、D），但注意一下

 

　　1、但根據(jù)實(shí)際情況實(shí)際來操作，比如公司經(jīng)營業(yè)績好，老板本身心態(tài)會更加希望鼓勵為主，那制定轉(zhuǎn)化標(biāo)準(zhǔn)的時候可以考慮用正偏態(tài)（即用1~100只對應(yīng)S、A、B、C），反之亦然，實(shí)際情況是公司經(jīng)營業(yè)績不太好，老板本身希望鞭策大家，那就做成負(fù)偏態(tài)標(biāo)準(zhǔn)（1~100針對A、B、C、D）；

 

　　2、效度：因?yàn)樽詈蟮臄?shù)據(jù)總結(jié)肯定會有應(yīng)用環(huán)節(jié)的，那本身原始數(shù)據(jù)的效度就非常重要，效度就意味著，這個績效數(shù)據(jù)能否具有代表性，代表部門領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)看法，代表員工相對客觀的績效水平。檢查的方式就是看一下數(shù)據(jù)的產(chǎn)生方式，是不是所謂的拍腦袋就制定？還是相對客觀，有理有據(jù)。如果效度沒有保障，補(bǔ)救措施就是先讓部門內(nèi)部做好績效溝通，至少達(dá)成一致，否則到HR環(huán)節(jié)就會比較被動；

 

　　3、信度：確保績效評定的標(biāo)準(zhǔn)是否有穩(wěn)定性和可信度，如果數(shù)據(jù)已經(jīng)誕生了，只能通過統(tǒng)計學(xué)的一些方法，比如去除游離數(shù)據(jù)，人工調(diào)整整體評價水平之類的。

 

　　制定公司層面的等級分布圖（橫向縱向）

 

　　如下圖，講所有等級和部門放入到一個橫向的對比的圖表中，方便觀察，如果有實(shí)力可以了解到競爭對手的對比表；

 

　　同時制定縱向的對比，比如去年前年相應(yīng)的數(shù)據(jù)內(nèi)容，今年制定的績效規(guī)劃，也放到一起進(jìn)行對比，對比才會有參考價值；

 

　　分析：評價、判斷、找規(guī)律

 

　　分析就是“大家來找茬”，橫向?qū)Ρ葋碚f，就是跟標(biāo)桿成績對比，看看哪個部門最靠近標(biāo)桿（規(guī)劃）成績，然后看看哪個部門的正偏態(tài)會更加重一些，初步判定這個部門相對優(yōu)秀（要判斷是不是部門負(fù)責(zé)人的主觀效應(yīng)的影響，很多部門負(fù)責(zé)人有護(hù)犢子的心態(tài)，如果有，需要通過統(tǒng)計學(xué)方法進(jìn)行平衡）

 

　　判斷就是在分析的基礎(chǔ)上面，得出一些結(jié)論，比如說上圖，如果數(shù)據(jù)可用，明顯是CD部門要優(yōu)于其他兩個部門，然后CD部門之間，D部門整體表現(xiàn)優(yōu)于C部門，可以給部門定一個性，優(yōu)秀或者良好的部門之類的。

 

　　找規(guī)律有兩種，一種是找原因，比如上一端說到的，就是D部門比較優(yōu)異，那D部門優(yōu)秀的原因是什么，是不是一直都很優(yōu)秀，是整個部門的招聘策略？是領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，是部門的整體的業(yè)務(wù)原因？從各方面分析出現(xiàn)相關(guān)性大的原因。另外一種就是找趨勢，看看整個績效評定是不是開始往高位去走了，那是不是意味著公司有在改善變好？這個D部門是不是一直在進(jìn)步，A部門是不是也有進(jìn)步，只是起點(diǎn)比較低？這一部分的篇幅要占據(jù)比較大的地方，否則就是呈現(xiàn)而沒有專業(yè)意見了。

 

　　提出意見建議

 

　　1、針對本次績效考核本身，存在什么樣的問題，然后針對相應(yīng)的問題進(jìn)行改進(jìn)，可以組織相關(guān)人員進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤，對整個項(xiàng)目有PDCA的過程；

 

　　2、針對數(shù)據(jù)得出的結(jié)論進(jìn)行建議，例如D部門如果足夠優(yōu)秀，是否給D部門人員更多的晉升機(jī)會，是否有必要讓D部門進(jìn)行相應(yīng)的分享，建議公司內(nèi)的標(biāo)桿效應(yīng)。然后部門內(nèi)也是同理操作，D部門排在前面的同事，可以明確設(shè)定為儲備干部和高潛人才；

 

　　3、針對結(jié)論有一定的應(yīng)用（一定要有）：末尾淘汰，涉及年終績效，涉及加薪、輪崗晉升等等，一定要讓結(jié)果得到應(yīng)用，否則會給人出現(xiàn)結(jié)果無法應(yīng)用的感覺。

 

　　4、一般來說，明確告知結(jié)果，讓結(jié)果變得透明是非常重要的，只有透明可見，才會給到優(yōu)秀的人員更好的激勵，也能給到不太優(yōu)秀的人員明確的反饋，不要考慮全員體驗(yàn)，做績效的是無法估計到全員的，因?yàn)轭櫦暗饺珕T，就是做福利了。