大家好，我在一家170人左右的母嬰產品銷售電子商務公司做人力資源工作。今年公司做薪酬體系，具體的執行是這樣的：

 

　　1、所有崗位劃分技術通道（助理、專員、資深、高級、高級資深）和管理通道（助理、專員、主管、經理、總監、總經理），每個通道劃分薪資范圍，按照月工資劃分（如專員是4600到6000，按照等比分），所以職稱的變更會導致薪資的變更，但是職稱的變動沒有評估，以每半年部門經理提出的調薪變動為準。

 

　　2、每年的調薪總額是以市場的比例作為所有部門的年度調薪比例（如所有部門的調薪比例都是8%），以部門上一年度的在職人員薪資的8%作為下一年的調薪總額，但是這樣會出現一個問題就是重點部門的調薪額度不夠，有些部門的調薪額度過多

 

　　請問：

 

　　1、如果要搭建這個薪酬體系，還需要做什么，或者現有的要怎么改動？

 

　　2、關于年度調薪，大家有沒有什么好的建議？

 

　　回復：

 

　　你好！看了你們的薪酬調整疑問，我做了如下的問題理解和梳理：

 

　　1、崗位做了雙通道的建設，薪酬也與之做了初步的匹配，但是在職稱的評定方面缺乏標準。應當怎么去建立這個評價體系？

 

　　2、公司根據來年的經營計劃，確定了來年的工資總額：漲幅為8%。這如何使用好這8%的工資總額，起到最優效果？

 

　　企業在一定條件下，建立雙通道發展，對人才的吸引和保留以及未來的培養，都是一個非常好的管理措施。在生產研發型企業里面，一般是“行政+技術”，在銷售性公司里面，是“行政+銷售精英”的方式。在專業線這一塊，其實最難的、爭議最多的是關于“技術評定”這個問題。因為，這涉及到晉升的公平公正，與員工的個人利益切切相關。但專業技術評審是個雙刃劍，做好了可以大力激發專業人員的主動性和創造性；做的不好，對整個公司的管理氛圍會帶來很嚴重的影響。

 

　　到底如何去建立這個評價體系呢？我們過往的經驗，主要有這三個方向。

 

　　1、建立內部職稱評審機構。

 

　　簡而言之，就是把公司內部在相關行業或者專業里面的優秀人才集中起來，組成評審委員會。由評審委員會來設立晉升的考核標準及實施考評。一般有完善的內部職稱評定機構的單位，在行業都處于比較領先的地位，擁有行業的頂尖的專業技術人才。

 

　　優勢：成本較低，在公司內部，流程可控性強。

 

　　不足：如果企業內部缺乏相應的頂級人才，他們制定的標準，可能會在專業深度上有所欠缺，對后續的評審結果讓大家信服，會帶來不好的影響。

 

　　2、借用外部職稱評定機構。

 

　　因內部缺乏相應的職業評定人才。可以采用外部的職業評定機構。外部的職業培訓機構，我們常見的有兩種。

 

　　（1）人社局的相關職業評定。比如說，技術等級方面的：高級人力資源師，又比如說職稱方面的：經濟師、工程師等。

 

　　（2）人社局沒有相應的職稱評定的，可以委托相關的協會來做這樣的事情。因為協會里面都會有一些的行業人才。

 

　　優勢：專業性強，這些專家涉及面廣，可以學習其他企業、行業 的優秀經驗。

 

　　不足：當然這樣的費用可能會有所偏高，在企業外部，可控性弱。同時，他們對企業的了解相對少，評審標準和企業發展的現狀，可能會有一定的脫鉤。

 

　　3、外部專業評審機構和內部評審委員會相結合。

 

　　建立自己的內部評審委員會，同時邀請外部1到2名專家顧問參與的評審委員會。日常事務由自己的評審委員會進行開展；外部專家在制定評審標準和評審的時候參與。這種綜合的方式，內外部因素都考慮到。

 

　　優勢：對內部專業人員偏少或技術還不夠成熟的前提下，有外部人員支持，做一個非常良好的補充。同時，也避免了純外部人員對企業不了解，從而產生的隔離感。費用適中。

 

　　不足：外部專家的不可控性。提前和外部評審人員做好約定，同時考慮外部評審委員的不穩定性，會給評審標準的連續穩定性帶來挑戰。

 

　　同時，我們還要注意兩點：

 

　　1、評審委員會的組成應當是奇數。這樣有利于在評審的時候做決策。至于決策結果是在委員會成為的50%通過，還是三分之二通過，還是80%通過，這取決于企業的自身需求。往往專業度越深，其專業操作對企業的影響越大的，要求通過人數的占比應當越高。

 

　　2、做好“三公”（公開公平公正）管理工作。

 

　　（1）評審委員會的名單需要進行公示，讓被評審的員工認為這是一個有權威性的、有科學性的評審。

 

　　（2）考評的標準要進行公示，接受反饋。

 

　　（3）在評審的過程當中，可以邀請員工代表旁聽，或者給予一定比例的打分權重，讓員工代表參與，對結果進行一定的權衡。當然，也不必像360度考核那樣的嚴密，畢竟專業技術評審看重的更多的是他的專業技能、他對專業結果的貢獻。

 

　　以上工作看似復雜，其實主要是第一次，建立好相關的體系之后，后續做好維護和微創新、微改進就好。

 

　　接下來看看第二個問題：關于8%的薪酬總額提升，如何合理運作？

 

　　前段時間，我有篇文章，提到了關于年度調薪的一些注意事項。在這里我再簡單的重復一下：

 

　　這8%的薪酬總額提升，是針對整個薪酬總額提升的比例，不代表每個部門都要平均分配，這樣導致了“大鍋飯”的現象出現。要合理的運用好這8%的薪酬總額，起到最大限度的激勵作用。我們應當考慮一下的事項：

 

　　1、摸底公司所有崗位的薪酬標準，和外部人才市場標準進行匹配，發現薪酬水平偏低的崗位要先標注出來。

 

　　2、根據當年的績效考核，將需要激勵的人員梳理，先標注出來。

 

　　3、參考物價水平的上漲情況，也就是CPI和GDP的上升情況，為全公司普調做準備。

 

　　4、結合公司過往的激勵情況和來年的經營方向，要有一定的留存，作為例外事項的激勵儲備金。

 

　　5、以上四項都了解清楚之后，我們可以做如下的測算。以下只是舉例非準確數據：

 

　　（1）如當年的物價上漲情況約4%，做4%的普調，即每個人都有的，這個屬于應當放在基本工資和崗位工資項目。

 

　　（2）薪酬偏低的崗位，測算增長的工資總額約占1.5%。這一項根據該崗位的薪酬結構不同，可以一部分放在基本工資或崗位工資，另一部分放在績效工資。

 

　　（3）根據績效結果，需要激勵崗位的增長額占工資總額約1%。增長部分放在工資結構的位置同第（2）點。

 

　　（4）在第（2）點調整后，帶來的其他關聯崗位的工資增長情況，影響約占1%。增長部分放在工資結構的位置同第（2）點。

 

　　（5）剩下的0.5%為激勵儲備金，用于突發的激勵項目或者增強對某些項目的激勵。該筆資金做專項使用，必須有相應的單項激勵制度流程產生。

 

　　（6）根據以上的分配，將所有人員的薪酬重新調整之后，再反復檢查一下新的工資表，防止出現沒有預計到的個別問題。

 

　　（7）工資表要和部門的領導進行溝通，防止人力資源部對部門情況不了解，出現一些失衡的狀況。

 

　　（8）最后由公司負責人簽字后實施，并就調薪的總體情況進行公示，但不要公示個人的情況。

 

　　（9）要求各部門領導對調薪人員進行單獨溝通講話，起到正向的激勵作用。

 

　　操作以上工作，不要過于著急，擬定好工作計劃，一步一步實施，一定要做細。薪酬涉及到員工的直接利益，沒有什么滿意度可言，沒有人會覺得工資高了。剩下的就是不滿意度，少發5元錢，有人都會暴跳如雷。