在即將于2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工作》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克（Laszlo Bock）結合自己9年來領導谷歌人力資源部門的實戰經驗，首次公開了作為《財富》最佳雇主的人才管理黃金法則。

只聘用比你更優秀的人

企業常常認為盡快填補空缺崗位比耐心尋找最適合的人更重要，所以一不留神就執行了“寧濫毋缺”原則。但這種招聘質量要求上的妥協是一個極大的錯誤，聘用糟糕的員工就好似在鍋里扔進了一顆老鼠屎，會拖累周圍人的表現、士氣和精力。

谷歌招聘流程的核心原則是：管理層只招聘比自己優秀的人，預先設定客觀的標準，永不妥協。谷歌的首席人才官每年要處理200萬份以上的應聘簡歷，在如此龐大數量的應聘者中，能成功進入谷歌工作的不足4%。谷歌的招聘周期曾一度長達半年，應聘者要經過足足25輪面試，才能知曉自己是否滿足一個合格谷歌人的要求。如今這一過程已經被濃縮在1個多月之內。

幫員工發現工作的意義

經理的工作就是幫助員工發現這種意義。工作至少占據了人們每天1/3的時間，所以經理應該讓員工切身體驗到，工作不應該僅僅是獲取薪水的手段。

很多公司留不住最優秀和潛力最大的員工，因為他們對公平有一種錯誤認識。給員工薪酬可高于市場水平。谷歌認為，薪酬公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應該有巨大的差異。

在谷歌，兩個做著同樣工作的人產生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌員工獲得了1萬美元的股權分配，而另外一名在同樣領域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權分配。這并非常態，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入還高很多。

職業發展談話比績效考評更重要

如果管理者將后果與批評結合在一起，員工感覺犯了一個錯誤就意味著在職業或經濟上受損，那么他們就會爭辯而不是保持開放的態度去學習和成長。

職業規劃方面的談話要隨時進行，確保平穩且富有成效。在實現目標的道路上，不管目標有沒有實現，經理人對于員工職業發展和管理績效的兩種談話都應在空間和時間上分開。開啟發展談話時永遠要保持這樣的態度：“我能做些什么幫你取得更大成功？”否則，員工的防御心理就會增強，學習將中斷。

另外，不管在什么情況下，都不要完全依賴經理確定員工的表現情況，同事的意見也應考慮。至于績效考評，谷歌的建議是最好要求經理們坐在一起組成團隊，共同校準考評結果，確保公正。

關注最優員工和最差員工

將最優秀的人放在顯微鏡下觀察。團隊領導者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。在專業方面分得越精細，就越利于發現明星員工比他人更成功的原因。然后不僅要讓其成為榜樣，圍繞其所做之事制定檢查清單，還要請他做老師，即使是半小時交談，也要促使其講清自己是如何開展工作的，而這個過程也有助于他們的成長。

與此同時，對表現最糟糕的員工也要心懷憐憫。大多數陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色，但如果上述努力失敗，立刻辭退，因為他們在一個自己并非最差的環境中會更快樂。

把錢用在員工的人生重大時刻

盡管谷歌的員工薪酬差距很大，但很多時候，他們會用溫暖貼心的制度來體現真正的關心。

谷歌會把省下的錢用在員工遇到災難或大喜之時，讓他們知道在人生低谷和頂峰之時背后都有整個機構的力量做后盾。比如谷歌去世員工的伴侶可立刻獲得這名員工全部的未到行權期股票。在谷歌員工去世后的10 年時間里，谷歌會向該谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里還有孩子，這個家庭將每月額外獲得1000美元，直到孩子19歲，或 23 歲（如果孩子是全職學生）。

放棄部分權利，賦權給員工

對員工保持透明和真誠，給他們話語權，決定如何行事。對于傳統上一直進行不透明管理的公司而言，一個真正有效的意見箱，會令員工感受到革命性的變化。如果擔心這樣做會有損權威，那么就告訴員工每種改變都只是試行幾個月。可行就繼續，不行就停下來。

尋求員工的理解

有時在管理上你可能受挫，這時就需要倒退幾步，告訴員工你的想法。這樣做有助于促使他們從批判者轉變為支持者。實驗走上了彎路的時候，他們的質疑將給你帶來更多的益處。