集團公司的分子公司由于歷史背景、區域環境、經營策略和管理者意愿存在差異，將導致在薪酬模式和水平方面存在一定的差異。

 

　　二、造成薪酬模式和水平差異的因素

 

　　◆通過兼并重組形成的集團公司，其分子公司本身具有一定的歷史，已經形成了自己的薪酬模式。如果兼并重組后的管理整合不徹底，則必然出現多種薪酬模式并存的情況。

 

　　◆各分子公司所處區域和外部環境不一樣，采用的經營策略不同，不同的策略決定了不同的薪酬模式。如總裁學習網所咨詢的一家集團公司，下屬的各區域銷售分子公司的市場營銷策略不一樣，有的分子公司主要通過發展、培育和管理代理商來實現產品營銷，這樣只需要少而精的高素質的市場管理人員，他們薪酬水平較高，而且固定部分的比例也較高；有的分子公司采用了自建銷售隊伍的模式，對銷售人員采用“底薪加提成”的薪酬模式。

 

　　◆集團公司總部缺乏對下屬分子公司薪酬模式的統一管理，各分子公司人力資源管理者缺乏相互交流，于是基于管理者意愿自行其是。長此以往，造成分子公司薪酬模式和水平的巨大差異。

 

　　三、薪酬模式和水平差異管理對策

 

　　第一，對于分子公司的基本薪酬模式應當統一，以有利于共同企業文化的塑造；第二，對于分子公司形態較為復雜的集團公司，還需要對分子公司進行分類分級，如某集團公司下轄三十多個分子公司，有的是單一生產，有的是單一銷售，有的是生產和銷售兼有；而且各種類型的規模差異較大，應當對不同類型不同層級的分子公司，采用相對統一的薪酬模式；第三，在基本薪酬模式統一的基礎上，實際薪酬水平可以基于區域情況和效益水平保持差異。

 

　　四、薪酬模式和水平差異的平衡

 

　　總部員工和分子公司員工是否需要采用相同的薪酬模式？總部員工薪酬水平是否一定要比分子公司員工高？總部員工和分子公司員工薪酬的平衡是集團公司薪酬管理的難題。

 

　　1、薪酬模式的平衡

 

　　總部員工和分子公司員工的工作性質不同，需要采用不同的薪酬模式。

 

　　總部員工往往側重于專業管理和指導，其崗位職責不容易明晰界定，崗位價值彈性較大。對于同樣的崗位，如果任職者的專業能力較強，則為企業創造較大的價值；如果任職者的專業能力較弱，則可能僅僅從事事務性工作，價值偏小。因此對于總部員工，現代企業比較通用的薪酬模式是采用職能工資制，側重于任職者的能力付酬。在職能工資制模式下，員工既可以通過職位升遷獲得薪酬增長，又可以在同一職位，通過專業能力提升，提高任職資格等級而獲得薪酬增長，也可以在同一職位同一任職資格等級，通過優秀的業績獲得薪酬的調整，從而為專業類員工提供廣泛的激勵途徑和職業通道選擇。

 

　　而分子公司員工基本上側重于具體的事務性工作，崗位職責能夠明確界定，崗位價值相對變動不大。因此對于總部員工，現代企業比較通用的薪酬模式是采用崗位績效工資制，“以崗定薪，以績取酬”。

 

　　2、薪酬水平的平衡

 

　　總部員工薪酬水平偏高，將會挫傷分子公司員工的積極性，他們會有“前方吃緊，后方緊吃”之類的抱怨；總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公司的優秀員工進入總部，導致總部缺乏了解分子公司實際情況的專業人員，不利于集團公司整體管理水平的提高。

 

　　為了集團公司整體管理水平的提高，要求總部員工和分子公司員工進行有效的流動和輪換，總部不斷地向分子公司輸送高素質、忠于公司價值觀的人員；同時，分子公司的一些了解一線實際情況的員工進入總部，提高總部管理決策的操作性和實用性。

 

　　因此，為了保證總部員工和分子公司員工的有效流動，要求總部員工和分子公司員工的薪酬水平保持一定的重疊，總部員工不是絕對的偏高，也不是絕對的偏低。