先來看一下患上“漸凍癥”企業的癥狀：1、高層的政策變化莫測，且其經營意圖不出經營班子會；2、中層軟弱無力，不能起到承上啟下的作用；3、基層“人浮于事”，沒有目標方向、沒有行動力，對公司的政策措施沒有信任感；4、某些很重要的職能、功能模塊被人為忽視——“明明知道很重要，就是舍不得投入”。隨著重要功能的逐步喪失，企業逐漸萎縮，最后退出市場。

 

　　“漸凍癥”的癥狀很常見，是什么原因造成的？從績效的角度分析，這種企業往往不是缺乏績效管理體系，而是有健全的績效管理體系，有很詳細的考核規則。但是這些規則卻不是用來遵守的，是拿來給公司高層隨意更改和符合其最終意圖的。案例（虛構）：某公司從事類金融行業，有融資擔保業務、資產管理業務，年初制定績效考核方案，給各部門下達指標，將收入目標分解至業務部門，其中業務部門負責公司融資擔保收入目標，資產處置部門負責資產清收目標和業務外收入目標。同時公司確立員工季度考核年度評定全年等級，中層年終考核評定等級的原則，部門員工的考核由部門經理負責，年終統一考評時有各部門自行考核得出員工內部工作表現排序，公司績效委員會根據部門目標責任完成情況確定強制分布名額，再根據部門的排序確定每一個人的考核等級。規則是清晰的，考核權限、流程也很清晰。可是在操作的過程中卻出了問題：業務部因收入沒有完成只得了70分，資產管理部門也因資金清收目標沒有完成只得97分，其他后勤部門因重點工作均完成，均得100分。公司按照既定流程組織了各部門員工的考評工作，并在部門內部進行了排序，假設業務部有ABCDEFGH八個員工，其考核排序正好為ABCDEFGH，這時按照考核規則，公司績效管理委員會應該確認考核等級優、良、合格、基本合格、有差距五個等級的比例，然后直接套上考核排序，得出考核等級。例如按照部門目標責任完成情況，業務部未完成目標，不能設置優，可適當設置良，需要加重不合格比例：確定優0人、良2人、合格3人、基本合格1人、不合格2人，考核結果為AB兩人為良、CDE為合格、F為基本合格、GH為不合格。但在實踐操作中出現了這樣的現象，首先在名額確定上5個等級的人數分布被確定為優1人，良3人，合格1人，基本合格1人，不合格2人，這樣確定的名額，顯然違背了部門績效和考核等級強制分布掛鉤的原則，因為一個沒有完成目標責任的部門，無論如何都不能有50%人分布在良以上。隨后，還有更加意想不到的事情，薪酬績效委員會親自動手，手動調節和業務部排在最后的H員工，直接將其等級定為合格，把G員工排序人為調至基本合格等級，導致E員工本應得合格，最后考核等級為不合格。考核結果已公布，在公司引起了軒然大波，私底下員工議論紛紛，但是最終也沒有人申訴，因為薪酬績效委員會是公司績效管理的最高機構，而且員工心中的疑問和不滿，在高層那里完全沒有反饋。公司績效考核委員會的這種做法，無論其理由是什么，都造成了嚴重的負面影響：1、員工都知道最后考核結果和季度考核、年終考核沒有關系，都是被認為調整過的；2、績效委員會帶頭不遵守規則，以后所下達的目標責任書和相應規則沒有公信力；3、中層的考核權被實質性剝奪，對自己應當承擔的責任，沒有對等的職權，在今后履職過程中，無法完成團隊建設。久而久之，企業便會出現漸凍癥。公司內部不是圍繞做重點工作，圍繞攻堅克難。而是圍繞表面工作，看誰在領導面前表現好來開展工作。公司的問題反饋渠道被關閉，很多重要的問題被人為忽視，一些事關全局和長遠發展的工作長期無人抓。企業與市場逐漸隔絕，員工不是市場導向，二是公司領導意圖導向，只要公司領導出現戰略誤判，一定就將這個企業帶入“死地”。

 

　　【作者簡介】

 

　　夏研的秋天SS，11年HR從業經歷，MBA、一級人力資源管理師、經濟師、PTT國際職業講師，實習律師。豐富的大型國企人力資源管理經驗和咨詢項目經驗，法律專業功底深厚，致力于人力資源各模塊整合運用和企業法律風險防范研究，行動學習實踐者。