組織設計的七大原則

 

　　要想實現高效績效管理，企業首先要認真審視組織管理。一般，完善的組織設計遵循六大原則，包括：“一個上級原則”、“責權一致原則”、“既無重疊又無空白原則”、“逐級指揮原則”、“逐級服從原則”、“橫向相互服務原則”、“橫向互相制約原則”。

 

　　1.一個上級原則

 

　　為什么要強調一個上級的原則？績效考核的一般原則是一級考核一級，直接上級考核直接下級，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核。有的企業讓考核小組或人力資源部考核所有部門，這是不對的，考核小組和人力資源部無法代替直線經理，績效管理是企業的整體管理程序，不是人力資源程序，一定要避免讓考核小組或人力資源部考核所有部門的做法。

 

　　由于績效管理對考核關系的要求，所以企業在組織管理時，首先要明確的第一個問題就是理順管理匯報關系，明確誰管理誰，誰對誰匯報。當一個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當企業確定不了誰是員工的直接領導的時候，也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。

 

　　所以，首先明確一個上級的原則，對組織的管理匯報關系進行梳理。

 

　　2.責權一致原則

 

　　企業中，經常會出現責任大于權力的現象，給了員工職責，員工承擔做不好的責任， 卻沒有賦予他們開展工作的權力。

 

　　在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接，因為他們知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。在員工眼里，分數還是非常重要的。在做組織梳理的同時，要把這些工作梳理出來，討論出一個解決方案，要么建立授權體系，把該屬于員工的權力還給員工；要么建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。

 

　　3.既無重疊，又無空白原則

 

　　企業運行過程中，會衍生出很多事情，而同一個事情大家都在做的現象比較嚴重，比如招聘工作，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招；比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。也會出現一些事情沒有人管，例如隨著企業發展，一些新的職能需要添加，比如戰略規劃的職能，財務分析的職能，經營預警的職能等，但這些職能既無既往經驗又無具體的人承擔，就像前面案例里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理沒有人做。于是，這些工作被忽視了，出現了職責真空。

 

　　如果不把職責重疊和職責空白這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到負責的人員，考核指標就很難確定。

 

　　4.逐級指揮原則

 

　　企業管理中，一級指揮一級、逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就會形成多頭領導，績效考核指標也就無法明確，績效輔導更容易流于形式，例如上級說考核A指標，上級的上級說考核B指標，最后的結果就是什么指標也考核不了。當領導推諉扯皮的時候，員工就茫然了，高效績效管理也就無從談起了。

 

　　5.逐級服從原則

 

　　與逐級指揮對應，員工應該逐級服從，避免出現跨級匯報，搞亂管理匯報關系。

 

　　逐級服從的原則還有一層含義，就是當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程進行調整。避免未經思考就和上級對抗，總是認為自己的觀點對，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。

 

　　這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就會說，“不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿！”

 

　　實際上，雙方所處的立場不同，對問題的看法自然存在差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在歷史經驗的立場，認為去年的情況可以證明領導的想法行不通。

 

　　這就需要上下級進行充分的溝通，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖，那么先服從，在執行過程再進行調整。不管困難是什么，目標先要定下來，否則，企業戰略目標的實現又該從何談起？

 

　　6.橫向相互服務的原則

 

　　現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生千絲萬縷的聯系，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。在工作分析的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，并及時進行調整。

 

　　在績效考核的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅要考核銷售部門，同樣要考核生產部門、采購部門。這樣就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。

 

　　7.橫向相互制約的原則

 

　　有的時候，企業的組織管理中既當裁判員又當教練員的情況經常發生，如生產部門，既生產又管理質檢，既制造質量，又檢驗質量，這樣的職責要進行調整。

 

　　管理層次與管理幅度

 

　　前面我們分析了企業組織管理中存在的問題，明確了組織管理與績效管理的關系，下面我們再來講一下組織管理中的一般原理，從而理清組織結構設計中的一些基本概念、原理和方法。

 

　　整體上，組織結構包括管理層次和管理幅度兩方面的內容。所謂管理層次是指縱向從最高層級到最低層級一共分成幾個層級。所謂管理幅度是指一個管理者管理下屬的數量。

 

　　組織的管理層級和管理幅度設置受到下列因素影響。

 

　　（1）業務規模、業務區域。業務規模越大、區域越廣的企業，一般管理層級越多；相反，層級越少。

 

　　（2）業務相似程度。直接下屬的工作性質差異越小，管理幅度越大，層級越少；直接下屬的工作性質差異越大，則管理幅度越小，層級越多。例如銷售經理可以直接管理17個甚至更多個銷售員，而總經理的直接匯報者常常為3-8個部門負責人。

 

　　（3）下屬的成熟度。下屬員工對各自的領域越熟悉，用于溝通和指導的時間就越少，管理幅度越大，層級越少；相反，下屬員工成熟度越低，則管理幅度越小，層級越多。

 

　　（4）管理者的管理能力。管理者的主要職責是指出方向、制定目標、促成績效，而不僅僅是傳統的“控制者”，管理者要 “同時影響幾只貓去抓老鼠”，因此，管理者能力越強，管理幅度越大，相反，則管理幅度越小。

 

　　（5）下屬工作的關聯性和易衡量程度。下屬工作關聯性越大，越易衡量，管理幅度越大；相反則管理幅度越小。

 

　　管理層級與管理幅度的整體趨勢是向扁平化過渡，即每個負責人的下屬人數增加，導致整個組織的管理層次降低。

 

　　選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》

 

　　出處：中人網 作者：趙日磊