留人之困

 

　　某電視臺名牌欄目的主編今年28歲，一畢業(yè)就在該電視臺“服役”。6年了，已經(jīng)算是老人。由于制片人的離去，他本應(yīng)由主編升任總編。但是由于總編不是北京戶口，無法升任制片人，所以他也就無法升任總編，一紙戶口擋住了兩個人的去路。結(jié)果高薪也留不住人，這位主編只有辭職。

 

　　再如，長春一個電網(wǎng)產(chǎn)品的制造企業(yè)，老板是工程師出身，以師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)了一大批技術(shù)骨干，薪資待遇在當(dāng)?shù)匾矊偕蠈印５�是一些骨干卻在流失，他們到了更發(fā)達(dá)的城市去了。

 

　　一個人才在一個組織中工作，能力得到不斷地提升，但當(dāng)其發(fā)現(xiàn)在這個組織中能力不能再提高，或者能力不能充分發(fā)揮的時候，他就會選擇離開這個組織。

 

　　而感情欠債是一個沉重的負(fù)擔(dān)，為感情犧牲自己的有形利益不是所有人都能夠接受，情感契約由情緒決定，人的感性很難長久戰(zhàn)勝理性。當(dāng)人才為了地理位置而撕毀情感契約的時候，人才管理問題又回到了事業(yè)留人、待遇留人循環(huán)了。結(jié)果人才無論如何也難以留住。如圖１所示。

 

　　企業(yè)家們?yōu)槿瞬哦�求賢若渴，又為留住人才而焦頭爛額。如何留住企業(yè)真正需要的人？這個問題的解決路徑有兩個：一是去問他自己，什么條件才能把你留下來？二是移情換位思考，如果我是他，如何才能夠讓我自己留在這個企業(yè)？

 

　　“人留”而不是“留人”

 

　　當(dāng)各種留人措施都無法使得人才留下的時候，那么留住人才的唯一路徑就是他自己留下來。因此是“人留”而不是“留人”。

 

　　根據(jù)價值觀領(lǐng)導(dǎo)理論，企業(yè)是價值觀認(rèn)同的人聚集并且實現(xiàn)各方價值的平臺。企業(yè)是一個平臺，在這個平臺上集合了一些人，這些人利用這個平臺施展才華實現(xiàn)自我價值，前提條件是滿足這個平臺價值觀的要求。信企業(yè)價值觀的人留下，對企業(yè)有好處；不信企業(yè)價值觀的人離開，對企業(yè)有好處；不信價值觀的人留下，對企業(yè)好處有限。

 

　　什么是價值觀認(rèn)同？就是志同道合。志同則道合，志不同則道不合。

 

　　柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中指出，卓越企業(yè)的用人規(guī)則是先讓合適的人上船：如果你同你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關(guān)系。什么是你喜歡的人？就是志同道合。

 

　　聚集到企業(yè)平臺上的人應(yīng)該是對這個平臺認(rèn)同而主動來到這個平臺，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)，都只是一個平臺。當(dāng)人才覺得自己的能力在這個平臺上能夠得到發(fā)揮并且價值得到實現(xiàn)的時候，他會主動來到這個平臺，利用這個平臺實現(xiàn)自我價值。來的人一定是適應(yīng)的人，如果你不適應(yīng)，那么你最好不要加入這個組織。如果你真的愿意去適應(yīng)并致力于實現(xiàn)那家公司的目標(biāo)，那么你就會很滿意并且會富有成就。如果你做不到這些，你會四處碰壁，痛苦而無所適從，最終離開。

 

　　當(dāng)人才覺得這個平臺特別適合自己的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者根本不用考慮如何留住人才問題，如果這個人要流動，一定是有更合適的平臺存在。

 

　　一個企業(yè)，若在細(xì)分的子行業(yè)內(nèi)是出類拔萃的，那么不會發(fā)生人才流失。如果其是二流的，也不會人才流失殆盡。原因一是一流企業(yè)職位有限；二是文化磨合需要付出成本；三是滯留惰性。這里定義滯留惰性是指人才不喜歡跳槽太頻繁或者次數(shù)太多，雖然現(xiàn)在企業(yè)不是最理想的，但是擔(dān)心未來不確定性而安于現(xiàn)狀。二流企業(yè)也沒有必要一定要吸引一流人才，原因一是要付出巨大代價；二是市場是細(xì)分的，顧客需要一流產(chǎn)品，但是也需要二、三流產(chǎn)品。一流企業(yè)也同樣需要二、三流人才。企業(yè)因為有自己的顧客群而存在，所以非一流企業(yè)因為適應(yīng)顧客需求而可以存在，不必因為不是一流而自卑。適應(yīng)的就是好的，只要企業(yè)與人才、客戶相匹配，就可以獲取適當(dāng)利潤。如圖2所示。

 

　　當(dāng)然，一流人才的跨梯度流動。主要還是取決于個人的價值觀，因為在這里會獲得明顯的比較競爭優(yōu)勢；而一流企業(yè)同樣會存在二、三流人才，因為崗位與能力是匹配的。

 

　　人才留在這個平臺的原因一般有二：一是單個因素吸引人才；二是對綜合指標(biāo)較為滿意。企業(yè)如果構(gòu)建了和諧的工作氛圍，并且使員工看到了很好的上升空間，員工就會擁有成就感，也會增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

 

　　打造平臺人才自留

 

　　提出人留而不是留人似乎會給企業(yè)家一種被動無奈的感覺，但實質(zhì)上平臺是企業(yè)主動打造的，主動權(quán)是掌握在企業(yè)家手里的。如果綜合打造的平臺具有比較競爭優(yōu)勢，那么這個平臺就會有足夠的吸引力。

 

　　企業(yè)提供平臺，人才要找到自己的平臺。平臺的構(gòu)成因素有：領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力、企業(yè)文化、事業(yè)空間、物質(zhì)待遇、地理環(huán)境。這些因素要與時俱進(jìn)地變革，并且要具有比較競爭優(yōu)勢。當(dāng)人才要求的平臺與企業(yè)能夠提供的平臺之間的吻合度達(dá)到雙方滿意的程度時，人才便來到了這個平臺上，利用這個平臺實現(xiàn)自我價值，這是一個持續(xù)性博弈的過程。企業(yè)希望以最小的成本獲取高質(zhì)量的人才；人才則希望以最小的付出獲取最大的回報，當(dāng)這個博弈能夠找到均衡點的時候，協(xié)議達(dá)成。隨著環(huán)境的變化和人才素質(zhì)的提升，二者又會在新的基礎(chǔ)上博弈，實現(xiàn)新環(huán)境下的均衡，這就是留住人才的平臺條件。這其間，企業(yè)還要考慮到人才自己的個人價值實現(xiàn)程度，即以人為本的做法，不斷與時俱進(jìn)改進(jìn)平臺；人才則需要修正價值觀而調(diào)整自己的欲望，這個博弈也就是雙向選擇的過程。

 

　　鑒于此，企業(yè)對于人才流動的態(tài)度應(yīng)該是開明的，即讓不合適的流出去，合適的流進(jìn)來，適合崗位要求的人就是人才。

 

　　考慮到“滯留惰性”，企業(yè)在人才管理的時候可以稍持樂觀態(tài)度。但是，在關(guān)鍵的崗位上一定要留出適量的“人才裕度”，即儲備好替代人才，稍作調(diào)整就可以彌補(bǔ)空缺崗位，以做到未雨綢繆、應(yīng)對自如。（有刪節(jié)）