聯想集團人事部總經理王振國。聯想集團對員工培訓工作極為重視，公司領導層把員工能力開發工作當作了企業尋求發展的根本，專門成立了干部管理學院，對全體員工進行輪批培訓。集團分成各大事業部，一般新進員工由事業部自行組織崗位和業務知識、技能培訓。由管理學院統一進行企業文化、企業發展歷史、營銷觀念等方面的培訓。僅1996年度，管理學院就開辦了五期培訓班，各分公司及事業部均很樂意派人參與。聯想集團自1984年創辦以來，發展速度極為迅速，從開初的幾個人，發展到全公司目前擁有經理級以管理人員300多人，在京的企業員工1100多人。如此快速的發展速度，自然給培訓工作提出了很高的要求，如果不解決好企業員工的培訓工作問題，就會影響企業的發展勢頭，他認為當前培訓工作志面臨的問題主要是如何做到更具有針對性和可操作性。

　　北京博士倫眼睛護理產品有限公司副總裁楊世武。博士倫隱形眼鏡從1988年開始進入中國市場，剛進入的時候，沒有競爭對手，滿足了市場的需要，占領市場比較容易，那時還認識不到人才問題的重要性。但近幾年來，競爭對手不斷增加，市場競爭日益激烈。人才問題變起來越顯得重要。當今商業競爭的關鍵點已不是產品質量的競爭，更重要的是服務手段競爭。要想在這場競爭中取勝，就要靠方方面面的人才。沒有優秀的人才，就難以在競爭中取勝，而優秀人才的造就，除了重金招聘外，關鍵還要在培訓上下功夫。博士倫公司的培訓主要有基礎培訓和技能培訓兩大塊。企業成立之初，主要側重于對銷售人員的銷售技能培訓。隨著市場競爭的加劇，培訓工作也不斷向深度發展。圍繞著市場競爭的需要，培訓投入也不斷加大，培訓范圍拓廣，培訓的針對性加強。目前博士倫公司經常從專業性的培訓機構購買培訓課程，采用送出去，請進來的辦法，努力在提高全體員工的素質上下功夫。培訓之后存在人才流失問題，博士倫公司的人才流失達23%。流失的員工中包括在國內外接受過專業培訓的經理和主管級人才。雖然，在博士倫公司員工接受培訓時要簽訂《培訓服務協議書》，規定了接受某類培訓在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失，對保護公司的培訓投入起到了一定的作用，但仍然擋不住人才的流失，競爭對手一旦瞄上的人才，對方完全可以為他支付培訓補償費。但問題的關鍵不在于投入的培訓，而是由于人才流失造成的職位空缺，難以一時補充合適人選，即使補充上也需要有一段時間適應。當然，人才流動對國家、對個人均有好處。如果站在更高的角度來看這個問題，企業培訓投入而培養出來的人才，即使流走了，也仍然是在這一塊國土上，為國家建設出力，也是我們企業對國家的一點貢獻。因此這樣想想我們要看得開，不要由于有些人才經過培訓后流失而不敢作培訓投入，大部分的人經過培訓后還是在為本企業作貢獻。問題是，面對不可避免的人才流失，企業應有對策，盡早作好準備。

　　人才流失的一個主要原因就是對方給的工資高，并且有更好的發展機會，針對這種情況，不妨采取下列措施：一種方法是充分作好人才儲備工作。其具體辦法是對一些流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三、一分為四，一旦該職位出現空缺，下級人員能進行及時補充，這樣對下級人員來說有了晉升的機會，公司的業務又不至于由于人才流失而中斷。另一種辦法是給那些關鍵職位的人才提供優厚的報酬和福利。針對工資差異原因造成的人才流失，我建議各企業在一定的范圍內應當進行工資信息交流，人才市場應當有公認的價格，這樣，工資不適當高給的企業可以降下來，給低了的企業可以往上調，如果各企業間對同類人才的工資相差不超過15-20%的標準，考慮到其他方面的因素人才就不至于因工資差異而流失。如果各企業間工資保密，人才挖過去挖過來，工資炒得越來越高，企業的負擔就會越來越重，對每個企業都會不利。

　　中國大飯店人事部總監卞孝。中國大飯店在員工培訓上舍得作投入，每年的培訓費用大約占人工成本費用的4-5%，飯店主要抓了如下四方面的培訓。一是技能培訓，偏重于操作性培訓，主要針對一般員工，所占比重較大;二是發展性培訓，如管理技能開發、潛能開發方面的培訓，給員工提供發展的機會;三是服務態度培訓，培訓宗旨是樹立起一種帶有“中國情”的企業文化，教育員工能發自內心地為客人提供最優質的服務。這方面的培訓常被許多企業所忽略，許多員工總是認為你給錢，我為你服務就熱情。如果把企業當作一個家，我們中國人習慣于熱情、好客，家里來了客人那能不熱情呢?家里來的客人并不見得每個人都是給你送錢來的，有些還可能是來求你幫助的，你也得熱情對待。因此，我們教育員工，樹立“中國情”，只要來到本飯店的都是客人，都應當熱情對待，給人以幫助。四是忠誠培訓。企業培訓一般側重于技能培訓，而中國大飯店則更注重企業文化的“忠誠培訓”，所謂“忠誠培訓”，就是培訓職工對國家對企業的忠誠精神，提高思想境界，不見利忘義，不隨意跳槽。在外商投資企業中也要講政治。不對員工進行企業文化培訓，企業就沒有凝聚力，職工對企業沒感情，就會有很多人才流失。

　　[編者按：在企業文化的培訓中，注意對員工忠誠心的培養極為重要。由于歷史原因，在許多青年頭腦中，一談到“忠”就和“愚”字聯在一起，以“忠”為恥，以“滑”為榮。這種風氣長不得。許多新企業成立時間不長，尚未形成自己的企業文化，從現在開始注意對員工“忠誠心”的培養正是時候。中國大飯店的經驗值得借鑒!]

　　在培訓途徑上，一是立足于內部，組織起一套培訓班子，大量的技能性培訓，如英語、文秘、電腦、禮貌用語、溝通等方面的培訓均可在企業內部進行。二是派出去，派到國內外的大飯店及高等學府去培訓。派到國外去培訓的時間不宜過長，一般不超過半年。三是請進來，邀請有關專家來企業授課培訓。中國大飯店的培訓工作在人力資源管理中占的份量挺大。卞先生著重指出，培訓是企業發展的需要，并不是對員工的獎勵，企業要嚴格根據自己的發展計劃、根據需要來安排培訓，沒有需要時不作培訓。

　　北京麥當勞有限公司人事部經理王國庭。從下列數字可以看到培訓工作對于麥當勞公司人才的成長所起的重要作用：麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發報紙的工作，直至升到第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經理，原來僅是一名普通的員工，經過短短五、六年時間，升到了總經理職位，這也與公司內提供的各種培訓分不開。目前，北京麥當勞公司16個部門的主管(其中二人為外國人)，都是麥當勞系統培養的干部，都是從普通員工中升遷上來的，麥當勞公司現在京城內擁有28家餐廳，每家餐廳估計有員工100多人，餐廳的經理都是從普通員工晉升上來的，這與本公司重視員工的培訓工作分不開。1995年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了1千多萬。麥當勞系統在世界上擁有五所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。

　　麥當勞公司的員工訓練工作和人事工作是分開的，訓練系統龐大，北京公司訓練部有8人，人事部僅4人。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞公司員工自進來第一天起，就安排一對一訓練。每個崗位都有一定的上崗標準，當新來的員工通過了第一輪培訓，就正式通知他上崗，此后的培訓，成績是否合格不通知本人。

　　麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經理人員的培訓來說，見習經理有一套4-6個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養不同的行動能力;升到二副時有一套5-6天的基本管理課程。升到一副有一套中級管理課程;當了三年餐廳經理，就有機會去美國，得到高級的應用課程培訓，再繼續升遷，就作營業督導，同時管理幾家店;再上升是營業經理，管一個地區等等，每一步晉升總是和培訓聯在一起。培訓的方式總是采用開放式、參與式，訓練前總是訂立行動目標，并且目標很具體，既針對個人的具體情況，又具有挑戰性。培訓注重的是實際效果，強調實際應用。

　　麥當勞公司培訓課程的設計非常明確，開始總是操作性的，第二步才是管理性的培訓。當升到店經理這一層次，就該知道怎樣去創造出自己的團隊，怎樣作人員績效考核，怎樣去激勵員工的士氣。麥當勞公司的總經理每三個月都要給部門經理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，沒有人接替你的時候，你是沒有機會升遷的，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經理的主要責任。

　　麥當勞公司1996年管理隊伍的流失不到10%，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內可能到達什么位置，應當讓員工看到發展的前景是很重要的。當然，發展機會不是拍腦袋想出來的，不是憑空許愿。要讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什么力度的。