到底什么是品質(zhì)問(wèn)題？每一個(gè)公司都幾乎在討論這樣一個(gè)命題。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，首先想到的就是品質(zhì)部。但對(duì)于一位質(zhì)量經(jīng)理，又有什么苦衷呢？這是一個(gè)真實(shí)的故事：一位品質(zhì)總監(jiān)在品質(zhì)問(wèn)題檢討會(huì)上，向老板、總經(jīng)理和相關(guān)部門經(jīng)理“開炮”。篇幅稍長(zhǎng)，值得花上幾分鐘細(xì)細(xì)品讀。
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僅僅半個(gè)月的時(shí)間，就有五六家客戶發(fā)來(lái)重大投訴。老板上火，打電話斥責(zé)我：“為什么我們最近有這么多問(wèn)題？你作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，是干什么吃的！到底是你的能力有問(wèn)題，還是你的態(tài)度問(wèn)題？”以前，類似挨罵的電話我接得多了，這次也許問(wèn)題更加嚴(yán)重，在罵完以后，老板接著通知，本周六召集品質(zhì)、生產(chǎn)、計(jì)劃、采購(gòu)、物流各部門的經(jīng)理開會(huì)，檢討近期的制造品質(zhì)問(wèn)題。
我知道，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這又是一次批斗會(huì)，我?guī)捉罎ⅰ？紤]再三，我召集品質(zhì)部的所有主管，向他們表示：“我們不能再這樣下去了！品質(zhì)部從來(lái)都沒有制造問(wèn)題，但是公司每次有客戶投訴，都是品質(zhì)部先幫別人“擦屁股”，再背黑鍋，最后是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉(zhuǎn)。我認(rèn)為所有的品質(zhì)問(wèn)題都是公司管理上的問(wèn)題。請(qǐng)大家將近期發(fā)生的典型問(wèn)題反饋給我，我一定要向老板和經(jīng)理們明確表達(dá)我的觀點(diǎn)。不成功，則成仁！”
在隨后的幾天中，我做了充分的準(zhǔn)備，包括一份認(rèn)真寫好的辭職書。
會(huì)上，我義無(wú)反顧地開炮了——
“大家都知道，最近咱們公司的產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題非常多，董總（老板）幾乎天天打電話罵我。作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，公司品質(zhì)搞不上去，我責(zé)無(wú)旁貸，但是只有我一個(gè)人來(lái)承受壓力是不夠的，也是不公平的。今天我有很多話要說(shuō)，有的話可能還很難聽，如果大家不認(rèn)可我的意見，可以隨時(shí)打斷我。”
產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題歸根結(jié)底是管理混亂造成的！
“首先，在我們公司，不管是客戶投訴、罰款，還是生產(chǎn)線返工，我們都喜歡給它戴個(gè)帽子，將之稱為品質(zhì)問(wèn)題，而一旦定為品質(zhì)問(wèn)題，所有的矛頭就指向了品質(zhì)部。現(xiàn)在，我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：到底什么是品質(zhì)問(wèn)題？”
“我們定義問(wèn)題，要按它產(chǎn)生的源頭來(lái)定義，比如說(shuō)，研發(fā)部將一個(gè)電路設(shè)計(jì)錯(cuò)了，測(cè)試指標(biāo)通不過(guò)，我們應(yīng)將它定義為研發(fā)問(wèn)題；工程部將作業(yè)指導(dǎo)書寫錯(cuò)了，導(dǎo)致產(chǎn)品做錯(cuò)了，我們應(yīng)將它定義為工程問(wèn)題；生產(chǎn)線將一個(gè)產(chǎn)品做錯(cuò)了，流到客戶處，我們應(yīng)將之定義為生產(chǎn)問(wèn)題；采購(gòu)買回來(lái)的一個(gè)物料，不能使用，導(dǎo)致生產(chǎn)線返工，我們應(yīng)將之定義為采購(gòu)問(wèn)題……而現(xiàn)在，所有這些問(wèn)題我們公司都把它叫品質(zhì)問(wèn)題，我們的老板一聽品質(zhì)問(wèn)題多了，就來(lái)罵品質(zhì)部，就來(lái)罵我。”
“我覺得，我們公司面臨這么多的問(wèn)題，總結(jié)起來(lái)就是四個(gè)字：管理混亂。”
“就拿這次給我們帶來(lái)客戶強(qiáng)烈投訴的外協(xié)廠X來(lái)說(shuō)，今年三月份在考察完這家外協(xié)廠后，我就強(qiáng)調(diào)這個(gè)外協(xié)廠不能再合作下去了。”
“姜總（常務(wù)副總），我記得當(dāng)時(shí)我與凌工（工廠廠長(zhǎng)）、許經(jīng)理（計(jì)劃部）去X回來(lái)后，我分析了X的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我講了幾點(diǎn)，其中包括：第一，我們當(dāng)初選擇它是因?yàn)樗墓S處在順德，當(dāng)?shù)氐墓べY水平較深圳低，但是它用的人多數(shù)是少數(shù)民族同胞，語(yǔ)言不通，難以培訓(xùn)。第二，X采用整體計(jì)件制，一個(gè)月下來(lái)，員工最多只有一兩天休息，每月發(fā)完工資，員工呼拉拉一辭職一大片，人員極不穩(wěn)定。第三，X處在順德，距離我公司較遠(yuǎn)，客觀上造成它的反應(yīng)慢，物流成本高。為了彌補(bǔ)這塊成本，勢(shì)必要想方設(shè)法在其它方面降低成本，比如焊錫、助焊劑、包材等自行采購(gòu)的輔料，它都用最便宜的，而這樣沒有底線地降成本，必然會(huì)引發(fā)品質(zhì)問(wèn)題。所以最后的結(jié)論是它不可能做出好的品質(zhì)。當(dāng)時(shí)我發(fā)了郵件，提出應(yīng)把這家外協(xié)廠關(guān)掉。我記得很清楚，我當(dāng)時(shí)的郵件主送的是姜總，抄送了董總、凌廠長(zhǎng)和許經(jīng)理。但是你們沒有一個(gè)人回過(guò)郵件，理都不理，就這樣不了了之。”
我聲音很大，指著公司常務(wù)副總和老板說(shuō)：“姜總、董總，我說(shuō)的沒錯(cuò)吧？這次某客戶出問(wèn)題，我認(rèn)為根本原因就是我們的外協(xié)廠選擇不當(dāng)，而在這個(gè)選擇中，我作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，根本無(wú)法發(fā)揮任何影響，但是出了問(wèn)題挨罵的卻是我。”
姜總分辨了一句什么，我也不理會(huì)，接著說(shuō)：“我認(rèn)為這種局面不改變，我們公司的品質(zhì)管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來(lái)解決問(wèn)題，更要從源頭來(lái)定義問(wèn)題。那么，到底什么是品質(zhì)問(wèn)題呢？我來(lái)告訴大家。我部門的IQC檢驗(yàn)員，如果將一顆合格物料在檢驗(yàn)的過(guò)程中損壞了，或者檢完后將之放錯(cuò)了包裝袋，導(dǎo)致混料，這叫品質(zhì)問(wèn)題。我的OQC檢驗(yàn)員檢完板后將之放混了，這也叫品質(zhì)問(wèn)題，因?yàn)樗怯善焚|(zhì)部所產(chǎn)生的。但是現(xiàn)在我們面對(duì)的問(wèn)題，有哪一件是由品質(zhì)部造成的？所以，我認(rèn)為我們公司沒有品質(zhì)問(wèn)題，只有管理問(wèn)題。”
“再說(shuō)2012年初那次質(zhì)量事故來(lái)說(shuō)，研發(fā)一部開發(fā)的模塊電源在客戶的設(shè)備上出現(xiàn)低溫不啟動(dòng)，不良率100%。往下一查，問(wèn)題更大，原來(lái)這款產(chǎn)品在開發(fā)過(guò)程中問(wèn)題很多，測(cè)試部總共測(cè)了三輪，每一輪都測(cè)出一大堆問(wèn)題，產(chǎn)品一直停留在中試狀態(tài)，沒有轉(zhuǎn)量產(chǎn)，但是研發(fā)一部的管理實(shí)在太爛，由于此項(xiàng)目的開發(fā)工程師中途離職，其項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)槭虑槎啵谷粚⒋水a(chǎn)品擱了下來(lái)，一個(gè)存在一大堆電性問(wèn)題的產(chǎn)品留在中試狀態(tài)沒人理會(huì)。更要命的是，此產(chǎn)品在送樣后，客戶也沒有認(rèn)真測(cè)試，就下來(lái)了訂單，截止到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，此款產(chǎn)品已出貨6000臺(tái)，客戶已安裝使用了3000臺(tái)。”
“這些問(wèn)題不都是由于管理混亂造成的嗎？”當(dāng)時(shí)，不知道哪里來(lái)的勇氣，我盯著老板說(shuō)：“誰(shuí)應(yīng)該對(duì)這種管理混亂負(fù)責(zé)？當(dāng)然是權(quán)力越大責(zé)任越大。董總，公司中你的權(quán)力最大，所有事你一人說(shuō)了算，你應(yīng)該負(fù)最大的責(zé)任。”董總面無(wú)表情。
然后，我指著公司常務(wù)副總說(shuō)：“姜總，總部里面的事情基本上你說(shuō)了算，你的責(zé)任第二。”接著，我指著工廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“凌廠長(zhǎng)，工廠這邊你的權(quán)力最大，公司品質(zhì)管理做不好，你的責(zé)任排第三。你們?nèi)齻�(gè)有沒有什么意見？”
我停了大約一分鐘，看大家都沒有出聲，我又接著說(shuō)：“既然大家不出聲，給我面子，那我就繼續(xù)說(shuō)說(shuō)我們公司的管理問(wèn)題。”
1問(wèn)題一
崇尚人治，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)是盯出來(lái)的；而目前客戶水平提高了，我們卻沒有變
“我認(rèn)為我們面對(duì)的最大問(wèn)題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢(shì)的發(fā)展，具體表現(xiàn)在：崇尚人治，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)是盯出來(lái)的。出了品質(zhì)問(wèn)題就是員工不好好工作，責(zé)任心不強(qiáng)，品質(zhì)部沒有好好盯住。所以解決問(wèn)題的方式就是搞氣氛，出了問(wèn)題后老板的處理方式永遠(yuǎn)都批評(píng)、指責(zé)、罰款、開除，公司管理層從來(lái)不去想想，自己才是造成這些品質(zhì)問(wèn)題的根源。”我滔滔不絕地說(shuō)。
“董總，我認(rèn)為這就是你的問(wèn)題。”我口氣異常嚴(yán)厲、斬釘截鐵地說(shuō)，“你總是說(shuō)，我以前都是這樣做的，從來(lái)沒有出過(guò)問(wèn)題。但是，我要告訴你，你以前那種人盯人的打法已經(jīng)不靈了，現(xiàn)在需要的是全攻全守。道理很簡(jiǎn)單，以前我們公司規(guī)模小，象做這樣一個(gè)產(chǎn)品，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設(shè)計(jì)的是你，進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和器件選型的也是你，到生產(chǎn)線去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是你，而且當(dāng)時(shí)可能就一兩條生產(chǎn)線，所以也許能盯得住，現(xiàn)在，你看我們近20條生產(chǎn)線，公司里面分工已經(jīng)細(xì)化，研發(fā)工程師甚至都不知道他設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在哪條線上生產(chǎn)，我們?cè)趺炊⒌米。?rdquo;
“有的問(wèn)題如果發(fā)生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會(huì)是嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)槟菚r(shí)候客戶有思想準(zhǔn)備，有些小問(wèn)題他們自己就解決了。可現(xiàn)在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變，問(wèn)題就來(lái)了，投訴也來(lái)了。什么是問(wèn)題？問(wèn)題就是現(xiàn)狀和目標(biāo)（要求）之間的差距，目標(biāo)或要求提高，現(xiàn)狀不變，問(wèn)題就產(chǎn)生了。”
2問(wèn)題二
集團(tuán)軍的規(guī)模，游擊隊(duì)的打法，不出問(wèn)題才怪
“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協(xié)廠，員工總?cè)藬?shù)應(yīng)該超過(guò)了2000人，我們的銷售額今年應(yīng)該會(huì)超過(guò)9億人民幣，這已經(jīng)不是一個(gè)小公司的規(guī)模了，但是你看看我們公司員工的做事風(fēng)格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識(shí)差。前幾天我們一個(gè)變壓器在版本升級(jí)后，供應(yīng)商送來(lái)的還是老版本的物料，我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定制件在版本升級(jí)的同時(shí)會(huì)更改料號(hào)的嗎，為什么這次沒有改？我去找尹經(jīng)理（材料技術(shù)部的經(jīng)理），他的答復(fù)是：‘我們認(rèn)為能管好的就不改料號(hào)，管不好的就改料號(hào)。’而且事后我還專門調(diào)查了關(guān)于定制件版本升級(jí)的管理，發(fā)現(xiàn)公司根本就沒有文件對(duì)此項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)定。ISO9000的精髓有兩個(gè)，一個(gè)是文件化，另一個(gè)是過(guò)程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說(shuō)了，至于過(guò)程管理嘛，我記得剛來(lái)時(shí)，連一份公司各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程管理圖都沒有，公司對(duì)于過(guò)程管理連一點(diǎn)概念都沒有，這怎么不會(huì)出問(wèn)題？不出問(wèn)題才怪！”
3問(wèn)題三
公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問(wèn)題，高級(jí)管理者的職權(quán)與角色錯(cuò)位
我掃視了會(huì)議室中的所有人，見沒有一個(gè)人答腔，就接著說(shuō)：“我認(rèn)為第三個(gè)大問(wèn)題就是公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問(wèn)題，高級(jí)管理者的職權(quán)與角色錯(cuò)位。”我對(duì)著公司常務(wù)副總說(shuō)：“姜總，你哪里象個(gè)總經(jīng)理，你分明就是個(gè)工程師嘛，你百分之八十的時(shí)間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個(gè)器件的選型，要么在討論一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，要么在幫采購(gòu)部談價(jià)錢，作為總經(jīng)理，該管的事情你管了多少？我以后稱你為全能工程師好了。”
盡管被我說(shuō)得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說(shuō)法，“是，你批評(píng)的對(duì)，我在管理上的確有很多問(wèn)題，該管的工作沒有管好。”
我接著說(shuō)：“我不明白公司為什么一定要搞一個(gè)制造中心管委會(huì)來(lái)管工廠，我對(duì)這種組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)就是一句話：大鍋飯，執(zhí)行力差。凌工總是認(rèn)為他只是管委會(huì)主任，不是工廠廠長(zhǎng)，所以工廠中出現(xiàn)的問(wèn)題要管委會(huì)六個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)，而權(quán)力卻掌握在他一個(gè)人手中。另外，我認(rèn)為我們品質(zhì)部的位置非常尷尬，明著說(shuō)是公司品質(zhì)部，實(shí)際上是工廠品質(zhì)部，我所管理的品質(zhì)人員全部都集中在工廠端，對(duì)于品質(zhì)問(wèn)題產(chǎn)生的源頭研發(fā)部，我們沒有資源配置。”
“我在2010年11月份進(jìn)公司時(shí)，就要求公司給品質(zhì)部在研發(fā)部和中試部配置資源，監(jiān)管研發(fā)質(zhì)量，但是老板認(rèn)為研發(fā)部是他和姜總在管，不會(huì)有大問(wèn)題，我只要將工廠端的品質(zhì)管好就行了。”
我看大家沒有異議，我接著說(shuō)：“我們公司掌權(quán)的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號(hào)說(shuō)得好聽，什么‘一榮俱榮，一損俱損’，現(xiàn)在品質(zhì)部因?yàn)闆]有權(quán)力，要做點(diǎn)事太困難了。我們經(jīng)常有漏測(cè)試的產(chǎn)品流到市場(chǎng)上，我想推動(dòng)將目前測(cè)試后畫顏色的方式改為測(cè)試后蓋章的方式，以實(shí)現(xiàn)責(zé)任追溯的功能。就這么一個(gè)小事，我親自推了3個(gè)月，現(xiàn)在還沒有結(jié)果。”
“這個(gè)事情是這樣的，我們上次在參觀一家給TCL生產(chǎn)空調(diào)控制板的廠家時(shí)，看到他們的員工在測(cè)試完后都會(huì)蓋一個(gè)數(shù)字章在PCB上，以追溯是哪位員工測(cè)試的。我第一次提出來(lái)用一模一樣的方式在我們工廠推行時(shí)，制造二部的經(jīng)理認(rèn)為他可以找到更好的章，結(jié)果折騰了兩個(gè)月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。后來(lái)我又找工程部人員去購(gòu)買印章，結(jié)果買來(lái)的東西還是蓋不了，因?yàn)樯w在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問(wèn)題直到現(xiàn)在也沒解決。”
4問(wèn)題四
公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當(dāng)
“我要說(shuō)的第四個(gè)管理問(wèn)題是：我司的資源配置存在問(wèn)題。我們公司號(hào)稱要做中國(guó)的西門子，結(jié)果這兩年，同時(shí)進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，但是公司的資源有限，很多工作做得太粗。我們研發(fā)一部產(chǎn)品上的標(biāo)簽錯(cuò)誤問(wèn)題層出不窮，我在找結(jié)構(gòu)部調(diào)查原因時(shí)，柳經(jīng)理（結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部經(jīng)理）和我說(shuō)，因?yàn)槭虑樘啵Y(jié)構(gòu)部只有3個(gè)人，所以標(biāo)簽在打樣和給供應(yīng)商簽承認(rèn)書時(shí)，根本就沒有審核環(huán)節(jié)。一個(gè)人一不小心做錯(cuò)事，最終的結(jié)果就是批量性錯(cuò)誤。”
“我覺得，我們公司就象是一只獅子，不管有沒有力氣，也沒來(lái)得及舔一舔身上的血，見到獵物就想上去抓。”
“這兩年，公司在內(nèi)部管理上很少下功夫，一門心思去找客戶，招研發(fā)人員，只想著把產(chǎn)品做出來(lái)，對(duì)內(nèi)部管理上存在的問(wèn)題聽之任之，認(rèn)為只要業(yè)務(wù)規(guī)模一做上去，這些問(wèn)題就會(huì)得到解決。”
“請(qǐng)問(wèn)大家，這個(gè)資源配置沒有做好，造成品質(zhì)問(wèn)題頻發(fā)，難道也是我品質(zhì)總監(jiān)的錯(cuò)？”我越說(shuō)越激動(dòng)。”
“還有”，我接著說(shuō)，“我們公司也存在員工能力問(wèn)題。我們公司的培訓(xùn)體系欠缺，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)制度，記得我們以前在艾默生時(shí)，我每講一節(jié)課公司還補(bǔ)貼150元錢，所有的會(huì)務(wù)工作都是秘書安排得好好的，現(xiàn)在看看我們公司，講課沒有一分錢補(bǔ)貼，我還得當(dāng)秘書，每次講課都得自己布置會(huì)場(chǎng)，發(fā)會(huì)議通知，弄了幾次后，我都不想做培訓(xùn)了。另外，我們工廠管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個(gè)人，弄得就象武大郎開店，一個(gè)比一個(gè)矮。目前工廠里基層管理者的管理水平很低，但是又沒有人指點(diǎn)，而且這幫人也不聽指點(diǎn)，每次我給部門人員培訓(xùn)，也邀請(qǐng)他們參加，但是幾乎沒有人愿意來(lái)聽課。”
5問(wèn)題五
我們公司缺乏先進(jìn)的品質(zhì)文化和對(duì)自己工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的意識(shí)
“我要說(shuō)的第五個(gè)管理問(wèn)題就是，我們公司的品質(zhì)文化有問(wèn)題。我們公司目前對(duì)待品質(zhì)、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一，成本第二，品質(zhì)第三，在面對(duì)品質(zhì)和交付、成本相沖突時(shí)，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說(shuō)。這樣的品質(zhì)文化，出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題就不奇怪了。另外，我們公司中缺乏對(duì)自身工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的文化，比如說(shuō)，我們的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)前加工環(huán)節(jié)流到后面的插件線，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)混料、加工錯(cuò)誤等，我去找前加工主管張，他經(jīng)常跟我說(shuō)，這是工程部的作業(yè)指導(dǎo)書錯(cuò)誤所造成，或者是說(shuō)我們的來(lái)料品質(zhì)有問(wèn)題等，從來(lái)沒有想過(guò)自己要對(duì)自己的工作輸出負(fù)責(zé)任。我在三月份給工廠管理層培訓(xùn)過(guò)，不管外部環(huán)節(jié)的輸入有什么問(wèn)題，我們每個(gè)管理者都要對(duì)自己部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)任，但是目前公司的主流文化與此完全相反。”
我一口氣說(shuō)了半個(gè)多小時(shí)，從公司老板、總經(jīng)理、廠長(zhǎng)及部門經(jīng)理，大部分人我都毫不客氣地進(jìn)行了指責(zé)和批評(píng)。
從那以后，我輕松了許多，一來(lái)大家都很配合我改進(jìn)工作質(zhì)量，所謂的“品質(zhì)問(wèn)題”的確大幅下降，二來(lái)即使有問(wèn)題，老板也是找制造問(wèn)題的部門領(lǐng)導(dǎo)去罵，不會(huì)找我了。
“質(zhì)量很重要”，每個(gè)老板幾乎都這樣說(shuō)，那是因?yàn)槿绻贿@樣說(shuō)，他的公司早就倒閉了。但是對(duì)于如何提高質(zhì)量，誰(shuí)對(duì)質(zhì)量影響最大這個(gè)問(wèn)題，很多老板都不太清楚。一旦產(chǎn)品質(zhì)量上出了大問(wèn)題，大多數(shù)的老板和經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為，這是因?yàn)橄旅娴墓芾碚吆蛦T工能力不夠或責(zé)任心不強(qiáng)造成的，所以，就在公司里面召集各種各樣的反思會(huì)議，要求下面的管理人員進(jìn)行反思，從來(lái)不會(huì)認(rèn)為自己才是真正造成問(wèn)題的人，真正需要反思的是自己。
品質(zhì)總監(jiān)“發(fā)飆”了，你怎么看？
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