對有些HR而言，績效就是各種KPI的堆砌。績效做的好不好，完全在于指標是否給力，幾乎80%以上的HR都在苦惱：為什么我的績效總是流于形式？甚至有人大膽斷言，所有企業的績效都在走形式。

 

　　十幾年前，我對績效也有同樣的苦惱，甚至同樣的迷茫：為什么財務自評都是滿分；為什么有些指標總在跟著感覺走；為什么員工對績效一直愛不起來？

 

　　很多時候，我們被常規思維限制在一個相對固化的范圍，談財務績效指標必有準確率和及時率。事實上，財務的準確性第三方很難有效監督，獲取比較客觀的數據，尤其在財務軟件不斷更新換代的情況下，邏輯上的錯誤完全可以避免。至于及時性，因為財務匯報對象的唯一性，很難判斷。其實，及時性我的理解類似于遲到早退，一味的抓這些指標，只會舍本逐末。難道一個確保了準確性和及時性的財務一定是一個優秀的財務？

 

　　隨著對績效的理解，我逐漸摒棄了純指標型績效，考慮讓績效與成本結合。只是在初期，卻走了另一個極端。對于一些核算單位的成本，缺乏必要的分析，總是抱著全的心態，總擔心有所遺漏，因此，無論是辦公耗材還是房租水電，都反應在成本明細里。這樣做的優勢是績效能直接反應績效核算單位的貢獻率，但缺點更突出，完全違背了績效設計的初衷：本意是想通過引入成本的概念讓員工節約成本，結果因為太多不可控成本的出現，讓員工變得麻木。

 

　　因此，在這個基礎上，很多人引進標準值的概念，如水電費每月標準是多少，然后依照標準值來設計績效指標。這種模式讓績效指標數據化，卻對財務提出了一定的要求，如要有精準的預算，有合理的內控等，否則很容易出現這個月水電費超標，核查結果卻是財務記賬的原因，如重復記賬，未及時沖銷，跨月度入成本等現象。

 

　　我們也要看到，這種模式很容易發現財務的問題。以前我們有個辦公室主任，因為有成本的考核指標，所以對費用控制的很仔細，對費用的任何波動都非常敏感，財務每次記錯賬，他總是第一個發現。他還提出，雖然客服部的工裝費用掛在他頭上，但簽批卻是運營總監，這很不合理，他無法控制，類似的問題有很多。讓我們不得不多次審視單位的內控和分工，讓成本與績效更加匹配。

 

　　標準值的引進，對評分的客觀性也有很大的影響。以前的績效評分中，我們常見的模式是扣分，如犯哪項錯誤扣5分，犯哪項錯誤扣10分……結果是，雖然有權重，但因為扣分的隨意性，權重已經形同虛設了。如果員工再問，為什么是扣5分，10分，而不是4分，3分，也講不出什么道理，這無形體現出一種霸王條款。有了標準值，績效得分完全是算出來的，員工更容易接受。

 

　　在一些行業或部門，收入與成本總是錯綜復雜的。很多HR在設計績效時會人為的將收入與成本割裂。如收入有五項，第一項收入按重要性分配：你30%，他50%，另一個20%……這些百分比如何來，完全依賴經驗。這樣，績效的公正性無疑大打折扣，因此，收入建議按照財務的確認原則進行，不要想當然。

 

　　今天我們的重心是成本。在這種交錯的環境小，成本的分配對績效的影響非常大。如果只是按收入來分攤，從財務角度看，完全沒問題，但卻有可能挫傷個別部門的積極性。

 

　　如果三個部門共同申請買一臺大型設備，如果按收入分攤成本，則會出現以下幾種情況：

 

　　1、使用率越高的部門，承擔的成本越大；

 

　　2、未產生收入的部門，即未使用的部門，不用承擔任何成本；

 

　　3、當設備使用率偏低時，會出現收入少于應計提的折舊，這種情況下，誰分攤的成本大，績效受影響就大，這合理嗎？

 

　　4、當三個部門都未產生收入時，成本由誰承擔？

 

　　因此，在設備采購階段，我們就要從運營的角度來考慮部門的績效成本，論證設備采購的必要性。因為與各個部門的績效掛鉤，可以避免采購的盲目性和隨意性。

 

　　從績效方案設計的思路出發，對于成本共享的部門績效，是否需要測算出保底成本，避免出現干的越多虧得越多的情況，真正調動起員工的積極性。這樣，當部門未產生收入，也需要承擔一定金額設備折舊；當三個部門都未產生收入，成本依然會按測算的保底額度分攤下去。這樣就會刺激大家開發相關業務，對相關部門提出細化要求，如，要達到這個預算，包住成本，必須有12個客戶。假設由市場部負責開戶開發，由客服部負責客戶的轉化率，這樣其他部門的績效指標就出來了。這樣的指標，才更接地氣。

 

　　最后再說句題外話，設計績效指標時，一定要避免矛盾，如集團與分公司對同一指標的維度不同的矛盾，分指標與總指標的矛盾等，讓指標真正發揮杠桿的作用！

　　

　　【作者簡介】

 

　　曹鋒，一級人資管理師，高級會計師，注冊理財規劃師