浙大網新置地運營管理副總監、中國人力資源3000強成員謝良鴻先生認為，要想年終考核有效，大家首先想到的是要建立系統的績效管理體系，不能單獨從考核來破解績效管理的問題。體系建立是一個長期的過程，從“點”到“面”逐步去改善，今天跟大家分享的是如何從經營目標入手，來破解年終考核的難題：第一個就是年度經營目標要清晰，第二個就是年度經營目標要層層分解到人。如何做到這兩點？可以借鑒和應用有效的管理工具：OGSM模型。

 

 

對于每個企業來說，年終考核都有一個指揮棒的作用。不管是年終考核還是基礎考核，都是一個指揮棒，反對什么、提倡什么，都是必須要清晰的。指揮棒的作用有三點：一個是結果導向，結果導向比較容易理解； 二是劃清底線，比如說年底回款目標完成率低于70%是不合格的，一年內出現嚴重客戶質量投訴三次以上，全年考核不合格；三是提倡挑戰難度，對于工作中的難點工作，如果順利完成的，有10分以內的加權分數。通過用好年終考核的“指揮棒”，推動員工的積極性，激發員工的潛力。

 

 

在我們的年終考核中，老板經常對考核的結果和績效獎金的發放不滿意，最主要的問題還是我們沒有把組織績效和個人績效分開。組織績效是解決賺錢的問題，即老板關鍵的企業效益問題；個人績效是解決發錢的問題，即員工的激勵和個人發展問題。

 

組織績效，即涉及到和公司經營目標相關的指標，最終會落實到一個公司或者事業部，是組織層面的。很多企業的老板對考核不重視，是因為老板覺得考核結果和他想要的結果存在差異，這不是績效獎金多一點少一點的問題，而是在實現企業利益和經營目標中，老板覺得員工有沒有產生價值。所以說，想要年終考核有效，并且老板重視，我們首先要把組織績效確定下來，把跟公司經營相關的指標進行量化，并且層層分解到個人。

 

個人績效，員工的個人績效重點體現在員工的激勵和個人發展上。比如說一個普通的人力資源專員崗位，他是承擔不了整個經營目標里面的一些指標的，他就是一個輔助性的工作，跟企業的經營目標關聯不大。對于這些崗位來說，考核他的肯定是以個人發展為主，個人的工作能力、成長，這是考核個人最重要的兩個維度。

 

在年終考時，組織績效和個人績效一定要區別對待，在處理考核激勵的時候，也會分這兩個角度去考慮。年終考核的時候會更有針對性，對于和組織經營目標關系密切的人，以組織績效為主，對于一般的員工還是強調個人績效。

 

 

很多企業年終考核流于形式，最根本的原因是在于企業在設定組織績效時，目標的設定不清晰，沒有對應的評價標準。作為HR在設定績效目標的時，一定要清楚的理解企業的經營目標和重點工作，熟悉經營目標與各業務部門之間的關系，然后按公司層面、部門層面、個人層面分解到人。

 

另外一個重要的原因就是在指標分解過程中出了問題。當從上到下分解指標的時候，越往下分解就會變得越模糊。那么在這個分解過程中，如何去量化、去達成一致？就是說，要在指標的層層分解、從組織到個人的過程中，保證指標不失真。

 

那么在指標的層層分解中，如何保證指標不失真呢？這里我們會運用到一個工具：OGSM模型。OGSM是Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的英文首字母組成。OGSM是一種計劃與執行管理工具，一種制定策略計劃的強大工具，以使業務集中在大的目的與目標，與關鍵策略上;一種實踐策略的手段，以達成理想的目的與目標。通常用來制定公司的策略計劃，以達成理想的目的與目標。

 

比如說從董事長到項目總經理，這個階段指標是比較清晰的。從項目總經理分解到各個項目部門負責人時，除了指標之外，還要有相應的策略，以確保指標的實現。從項目部門負責人再往下分解的時候，除了現有的量化指標之外，還要把相應的策略，轉化為量化的指標。比如說，今天要實現2億的銷售額，需要銷售200套房源，要銷售200套房源，按到訪成交率20%來計算，必須要有1000個客戶到售樓中心看房，想要有1000個客戶到售樓中心看房，按電CALL轉來訪率20%計算，負責銷售的置業顧問要打出20000個電話，再把打電話的指標量化分解到每個置業顧問。只有把實現目標的策略也轉換成量化的指標才能有效的支撐組織目標的實現。如果只是把大目標一級一級分解下去，沒有策略，指標就會越來越模糊、越來越失真，指標的可實現性也無法保障和評估。

 

 

 

對于中高層來說，指標直接分解給下面的人，他的業績、激勵都是比較清晰的，結果是比較客觀公正的。但是對于中層以下的關鍵人才，他的績效是承接組織績效和個人績效的關鍵點。他發揮的好，公司的關鍵任務、關鍵指標就會好；他發揮不好，對公司組織績效是會有影響的。

 

這部分的評價會分為幾個維度：KPI這塊是比較清晰的；還有就是對組織的貢獻度、工作飽和度、工作態度。我們會有這樣的評價功能，在一些指標不是很清晰的時候做這樣的評價。

 

第一，貢獻度。除了日常考核之外，我們會考察他一年以來對組織績效、對公司經營目標的實現有沒有貢獻，會考核他的貢獻度。

 

第二，飽和度。關鍵人才必須不斷有新的工作內容或挑戰來鍛煉他們的能力。關鍵崗位的員工，需要快速的提升自己的能力、快速的成長。而培訓與學習給個人帶來的成長是比較緩慢的，在實際工作中去提升能力會比較快。所以說，關鍵人才的工作一定要飽和，甚至是略超負荷，這樣才能激發他們的潛力，快速成長。

 

第三，工作態度。雖然很多企業用360評價來評估員工的工作態度，但是工作態度的評價是多維度的、不容易考核。在我們這里，關鍵人才的工作態度評采用小組的形式評價，這個評價小組由人力資源部門、關鍵人才領導部門、協作部門組成。比如我這塊是管績效和利潤的，和關鍵人才聯系比較多，經常有一些工作任務的布置，會有一些巡檢，他們也會有工作上面的一些匯報，還有和總部的配合、溝通與反饋。我們就是通過這些來評定關鍵人才的工作態度。

 

 

在年終考核的運用上，我們會有一個總體的排名，分項目總經理、部門負責人、全體員工等幾個維度來排名。比如說某個員工今年考核得了85分，并不是說就達到優秀了，也不是說就很好了，我們是按照排名來的，前20%，后10%，中間70%。

 

第一個應用就是年終獎。前面20%當年的績效獎金是有10%-20%的上浮；后面10%，績效獎金就是減半。

 

第二個應用就是培訓計劃。前面20%的人一年有2次培訓機會；后面10%的人也可以申請培訓，但是需要特批。這個可能和其他企業不太一樣，很多企業會做的比較均衡，但我們重點關注最好的和最差的，形成一種優勝劣汰的機制，以保持全體員工的活力。

 

而中間這些人怎么來調動他們的積極性呢？在這70%里面，相對來說比較偏好的、靠近前面20%的，我們在年初定KPI的時候會有一個工作價值的建議給到他。他們沒進到20%可能是因為有些工作沒產生價值，那怎么讓他產生價值，我們會有這樣一個建議，那再到年底的時候，業績也好、也對公司產生了價值，考核的結果自然會比好，就是這樣把這70%的人往前面優秀的比例中拉。

 

 

對于企業來說，績效考核的功能正在慢慢從激勵功能變為保健功能。在現在經濟不太好的情況下，企業的效益無法保證，憑員工的能力去改變外部環境也有一定難度，績效考核處于左右為難的局面。績效考核保健的功能越來越明顯，激勵性在退化。在萬科集團這幾年強力推行的合伙人制度，也就是在考核之外，需要從另外一個角度去把員工和公司的利益、風險綁在一起。我們現在也有一個項目跟投的制度，作為項目的核心骨干也是必須要投這個項目的，利益共享、風險共擔。這樣才能調動員工積極性，把員工潛能激發出來。可以說，合伙人制度是企業未來的一個發展方向，現在也有很多企業在嘗試推行合伙人制度，雖然這是一個漫長的過程，但是我們已經在路上。