我們在日常的人力資源管理實踐中，經常聽到：

“這是你們人力資源部的事，不要找我！”

“績效考核，都是你們人力資源部搞出來，忽悠老板的……”

“什么是績效管理？我的研發產品就是績效管理，我懂的，這還需要你們教我？”

“打分？打什么分？標準是什么？你如果再催我，我全部打100分！”

“你設計的表格讓我填寫工作職責，我不知道啊，工作成績是什么？我的上司最清楚，還是不要寫了吧。”

“老板再讓我趕一個項目，哪里有時間搞什么績效面談啊，就你們人力資源部閑！”

以上列出，均是存在現實中的問題，作為HR，應有共同感，為何這種現象很普遍？為什么員工很排斥？到底是在排斥什么？是排斥績效管理嗎？難道績效管理真得有這么可惡？老板又為何非常鐘情于績效管理？直線經理在面對老板時為何又表現出擁護績效管理的樣子？績效管理與老板的關系到底是什么？直線經理在想什么？員工又在想什么？績效管理的幕后黑手“人力資源部”又在想什么？績效管理，究竟誰說了算？……

從以上內容不難看出，老板、部門經理、人力資源部、員工等成為了績效管理平臺上的演員，誰是主角誰是配角？誰“搭”（指建造）了這個平臺？誰“設計”了這個平臺？觀眾又是誰？是員工嗎？顯然不是！是老板嗎？也不盡然。

我們需要找出其中的順序來，只有如此，才可能回歸文章的主題：績效管理，誰說了算？

要找行事出順，我們要先來看看以下幾個錯誤的實踐做法：

某企業生產復合肥，老板很重視公司的績效管理，也花重金請了咨詢界的大佬們做出了十多本職位說明書，真的很細、專業，績效考核自然上到了臺面，專家走啦，老板一揮手“上！”大家一窩蜂地鼓掌，在隆重的場合和熱烈的氣氛中，績效管理大戲開演啦，各部門經理還是在臺下各忙各的，人力資源部在臺上不停表演著，發表、收表，復印機也超負荷地工作著，“撒紙”游戲開始了，部門經理按“輪流做莊”的手法打著分，人力資源部用高等數學的方法統計著數據，漂亮的PPT呈現在老板面前，老板大筆一揮，全部分數打8折，各方的聲音便不絕于耳，誰都沒贏！

某生產電子產品的企業成立近30年，老板的大公子海外學成歸來，也許是年輕氣盛的原因，在會議上語言犀利，下屬們唯唯諾諾，似乎很是聽話，在他的力主下，設計了績效管理體系，他與筆者是這樣分享的：這個體系是HP的，我當時在那里實習時，感覺不錯！他把考核的權力高度下放，經理們打分后直接發到人力資源部計算獎金，但員工對發放獎金的多少很有意見，投訴到人力資源部來，人力資源經理又能如何？只有將員工的反映“批”轉給“系鈴”的人----直線經理。同樣，誰也都沒贏！

某大型制造業對于經理層員工要進行考核了！此消息一出，經理們很緊張，原因在于評估結果將直接用于年度獎金的發放。人力資源部制定了GUIDLINE，同時設計了相關表格，發放下去后立即引起了反彈：我看不懂表格？我不會填！直接上級在哪里簽名？等，雖然事情不大，但卻會對績效評估的質量造成直接惡性沖擊，因此，作為HR，要成為績效管理體系的設計者，還有不少路要走，先從績效考核表格的設計走出第一步，才是至關重要的，否則，誰也贏不了。

我們在“績效管理，誰說了算”這個話題上，要想界定清楚，是不容易的，但筆者還是想嘗試一下。

績效管理體系本身應有靈魂，此處是指企業文化，在本文篇首羅列的現象僅是與企業文化脫節的績效管理體系表現形式，才是冰山一角！

我們知道，績效管理系統絕不是孤立的，是穿插在企業的其它管理系統（運營管理系統、市場系統、研發系統）之中的，績效管理系統的設計要立足于企業的行業特征及三大核心系統的構成，這是企業績效管理系統的基礎，那么在績效管理體系設計、運行、檢討環節，老板、人力資源部門、部門經理、員工各自應履行的責任是什么呢？

作為企業老板，由于主要精力多放在公司主營業務上，這無可厚非，但當企業發展到一

定階段，在人才管理方面，要偏重些，主要因為，在企業初創期，員工多是自發地追隨老板打天下，這是一件光榮而快樂的事情，隨著團隊的擴大，老板們若再用感情去維系公司的運作，肯定是行不通的，需要系統管理。

在這一環節，企業創始人需要明確地將建立企業的初衷、核心價值觀、公司的發展歷程（曲折、與對手的競爭）等介紹清楚，公司為何要建立？要如何生存？將企業的經營理論模式梳理清楚；作為人力資源部門負責人或專業咨詢公司提煉出公司使命、愿景、核心價值觀，要公開向員工征詢意見或建議，在此過程中注入績效評估理念形成有公司特色的“績效文化”；作為部門經理要積極參與績效管理平臺的設計過程，要十分明確，這一過程同企業研發、生產、工程、市場等過程同等重要！不然，如何能向員工講清楚呢？

績效管理體系的運行，不是簡單的“開始”，而是要滲透到公司管理的每一個環節，將公司員工的行為規范與績效文化融入，將公司的會議制度與績效文化融入。

績效協議是雙方共同協商的結果，一旦得以實施，員工（被評估人）的工作努力結果和得到的獎懲就是業績的自然結果，就不再由管理者（評估人）說了算。績效協議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協議實施的過程中，管理者的角色將會發生變化，因為員工將在協議規定的框架內進行自我管理，而管理者將作為協助者的角色出現。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。

這個環節非常重要，是下一個績效評估周期的開端。不僅要對績效計劃、績效協議、績

效成果進行一一檢討，對評估面談過程亦要追蹤，比如：如果在向員工反饋績效結果時，忽視員工績效改進計劃的制定，就很可能忽視了被評估人對未來工作重心的看法，在績效計劃實施后結果預估時就有失偏差。

公司高層管理團隊要組織部門經理認真溝通：

1）  在評估前期的準備工作有否倉促？

2）  現行績效管理體系運行時的不足是什么？

3）  人力資源部門的培訓作用有否到位？

4）  員工是如何看待現有績效管理體系？收獲意見的渠道是什么？

5）  評估的成果是如何使用的？

6）  評估時的指標有否反映任職員工的真實工作業績？

績效管理系統的設計、建立，應由公司創始人、高層管理團隊、部門經理、員工、人力資源部共同參與，人力資源部通過專業的（20%）手法將公司集體決策者的思想（80%）表現出來，這樣的績效管理體現就會有靈魂，也就有了生命，否則，就如同用彩紙剪成花朵讓春風嗤笑不已。