績效計劃階段

績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環節，公司依據整體戰略目標、年度發展計劃及部門和崗位的職責，通過指標和目標值層層分解的方式將公司的業績壓力層層傳遞給員工。員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。這一階段企業可能會在目標值設定、指標體系制定方式等方面出現偏差。

1.追求關鍵業績指標的多而全

企業管理者認為如果不讓員工都背上與他工作相關的考核指標的話，那么員工可能會偷懶或者投機取巧，只做參與關鍵業績考核的工作而放棄那些沒有參與關鍵業績考核的部分。以上的認識有失偏頗，其實關鍵業績指標之所以是“關鍵”就是要抓住主要的業績進行考核，符合80/20原則就行了。關鍵業績指標個數視具體崗位不同而不同，有些崗位可以在5個左右，多的可以達到8個，但是最好不要超過8個，否則就會出現“眉毛胡子一把抓”，考核沒有重點之分了。至于管理者擔心如何能夠保證沒有參與關鍵業績考核的工作能夠得到很好的執行，一方面我們可以通過考察日常工作計劃的過程考核方式來補充關鍵業績的結果考核方式，另外還需要通過其他的方式如企業文化的塑造等結合使用來實現這一目標，畢竟績效管理只是一種日常管理的工具，不可能解決企業所有的問題。

2.忽略指標的分解與轉化

很多上級把本崗位的關鍵業績指標也用來直接考核自己的下級員工。在這些企業中，主管級的指標大多數與經理級的相同，班長的指標與主管基本相同，甚至班長的指標跟經理的指標相差無幾。為什么會出現這種情況呢，這是因為某些管理者們普遍擔心考核自己的指標如果不直接放下去，那么他的壓力無法傳遞;另外一方面，有些管理者就根本不具備指標分解和轉化的能力。對于前一種情況來說，上級認為考核壓力的層層傳遞是對的，但是不同的層級和不同部門及崗位的員工所能控制和影響的范圍是不一樣的，考核他們的指標也就應當注意范圍和程度，如果把部門經理的指標經過層層分解或轉化到主管和班長，那么考核的壓力也就層層傳遞了。對于那些不知道指標如何分解和轉化的管理者需要加強培訓和輔導，使他們具備這些績效管理的能力。

3.忽視被考核人的參與

很多企業(民營企業尤為突出)認為制定考核指標和目標值是考核人的事情，不需要作為被考核人的下級參與，而且擔心被考核人的參與會制造矛盾，被考核人會在指標和目標值方面與公司抬杠。這些企業孰不知被考核人的參與是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不認同被考核的指標和設定的目標值，他們可能會滿懷怨氣而不能全心全意地朝著目標值奮斗，因此必須讓被考核人參與討論考核相關內容并發表自己的意見。這樣，公司一方面可以讓被考核人對考核的理解更加深入，另一方面公司還可以清楚被考核人在完成目標值的過程中可能會遇到的資源不足等障礙并幫助其解決。只有讓被考核人參與其中，被考核人才能夠更加容易接受這些考核指標和目標值，并且在工作中時刻提醒自己朝著目標值前進，績效管理體系才能更加完善有效。

4.參考數據準備不充分

筆者在咨詢的過程中，發現很多企業的管理者不重視數據的作用，在制定指標和目標值的過程中，他們往往憑記憶或者零散的幾個數據就確定某項指標和目標值，根本就沒有對企業數據等做出一番分析和討論。有些干脆就不參考數據全靠“拍腦袋”。他們認為數據跟不上市場形勢和經營環境的變化，還有一些企業根本就沒有數據積累。企業經營管理數據作為制定指標和目標值的參考依據是不可缺少的，特別是在第一次實施績效管理體系的時候更加重要，否則制定出的指標體系和目標值很可能出現大的偏差，績效管理體系的效果大打折扣。

5.指標和目標的平衡性不足

某些公司在實行績效管理的過程中，公司級的指標和目標值分解到各個部門和崗位時，沒有考慮部門或崗位之間的平衡性，出現不同部門之間或崗位之間的指標和目標值實現難易度有不少的差異，最后考核出現諸如“責任大的部門考核結果差，責任小的部門考核結果好”等不公平現象，造成員工心理不平衡，導致對績效管理失去信心并產生抵觸情緒，最后的績效管理實施效果可想而知了。

6.認為目標值定得越高越好

不少企業認為目標值定得越高員工就越能夠更有壓力的去為之拼搏。其實不然，這些管理者不久就會發現員工因為高高在上、無法達到的目標值而怨聲載道，認為公司是在變相克扣員工的薪水，員工的士氣變得低落了，轉而工作態度發生改變，工作馬虎不認真業績下滑。目標值定得合適才是最重要的，讓員工使勁跳起來能夠摸得著，讓大家感覺既有動力又有壓力。

7.工作計劃重視不夠

一些企業的管理者認為計劃趕不上變化，干脆不制定工作計劃，也無需工作計劃考核了。這些企業的管理者孰不知工作計劃的重要性，工作計劃的作用在于指明工作方向、協調行動、預測變化、減少沖擊、減少浪費、避免損失及使企業運營處于受控狀態。不少管理者也認為審核下屬的工作計劃是一種對下屬不信任的行為，所以也就不對下屬的工作計劃進行審核。我們仔細想一想，下屬的工作能力和工作態度有限，看問題的出發點是下屬自身所在部門而不是從整個部門及公司整體利益出發的，制定出來的計劃很可能是不合格的工作計劃。在企業的咨詢輔導中，我們發現還有一些工作計劃制定得沒有符合“SMART”原則，事項模糊不具體，沒有時間約束，沒有量化的結果約束，這些都是不完整的工作計劃，也是不容易衡量的。