談到管理績效當然是各家、各學派都有各自的高招，雖然成本與效果不一，但畢竟都是多年辛苦總結的結果，本人只聊聊其中的一種�？冃Ч芾黼x不開激勵，山重水復疑無路時，有人指點一下才是真的莫大支持。道理很簡單，就不搬老祖宗的洛桑實驗了。舉個簡單的例子：一個員工在相應薪水相應環境和條件下，做事做到了頭，重復性的工作堅持做了這么久，早就沒有動力了，加薪可能在一段時間內達到一定效果，過了這段時間是否會形成一種慣性，員工只要狀態不好，公司就要給它加薪了，顯然不是長久之計。考核績效也只是達到了平均水平不會再有提升了。因為只要是人都有心理與生理疲倦期，生理疲倦比較好辦，有周假有年假，有節日假休息休息就恢復了。但心理疲倦就不那么簡單了。衰，莫大于心死呀!人類不同于其他低級動物，他們不只是為了在世界能吃飽，能夠躲過天敵的追敢。還是要有某種信念在支持人類的，如果沒有某些信念的支持，恐怕人類的未日也就到了。

我們在管理中也要想到治療員工的心理疲勞，其根本就是要給員工一種信念，來支持他或者她不至于心死。企業給予的這種信念屬于企業文化的一種，這種信念就是我們通常所說的企業愿景。什么是企業愿景呢?企業愿景就是企業的一種理想，就是企業戰略要達到的某些目標，就是普通員工能得到些什么!愿景目標幫過很多的企業走出困境，走到了頂峰，這種運作模式的成功正是企業高層研究了心理學與管理績效之間的微妙之處。美國的嗯貝公司老板在接受全美電視臺采訪時說出了他們采用愿景激勵員工的真諦。“公司初期并不好，所以為了能給自己一個信心，也讓員工們有個信心。就制定了一個當時看起來并非能完成的銷售額，1984年制定的愿景目標是1989年時達到銷售額2000萬美元，實際當時銷售額只有300多萬美元。1994年達到1億美元，1999年時候達到1.5億美元。十五年時間銷售業績要突破五十倍，這在一般人眼里都是不可能。但嗯貝先生為他們愿景目標做了充分的說明和準備，這就迫使所有的員工愿意相信這是可以實現的，只要完成了企業的愿景我就可以得到某些東西。在制定完愿景目標后，所有員工工作精神與忍勁大幅提高，公司真的以騰飛的腳步在奔跑，先是第一個五年期目標的基本實現，員工也真的得到了承諾下的應有回報。第二個五年期目標在提前半年實現，這更加大了公司員工對企業愿景實現的強烈信心。第三個目標更是提前1年實現了，嗯貝的成功讓所有人看到了企業愿景的巨大魅力。”來講一個國內比較熟悉的愿景激勵案例“馬云在網絡泡沫巨增的2001年，不放棄理想，用身心抗住了破產命運的到來，灌輸給阿里巴巴網站的所有員工一個堅定信念，我們一定會贏，我們一定會重新站起來，我們一定會取得這場戰役的勝利。員工在極度堅苦的條件下，依�？吹搅似髽I愿景與行業愿景，有半年的時間大家連一分錢都沒有開，這就是信念這種動力再支撐員工再努力工作，也恰恰是企業的這個愿景目標挽求了整個企業。留下來的人是聰明的，他們的明天也會更加的輝煌。”

上述的例子可以看到這些偉大的企業家是怎樣治療員工心理疲勞的。我們的管理者也應該是給企業定制長期愿景目標的時候了，愿景可以大膽些，但切忌不可不切實際，搞浮夸。我們的目的是完成這些目標，并給員工相應的報答。所以要讓員工能夠相信，這些愿景是可行的，真的是能夠達到的。如果過于夸大企業愿景，過了人們的心理期望底線，反而會起到壞作用。讓員工以為企業在吹牛，在騙他們�？傊�愿景大膽設計并不等于漫無邊際的胡吹。在設計時企業愿景，也要充分考慮到員工應得的利益，要雙重的，心理上和生理上的共同作用才能讓愿景產生好的激勵，朝我們預期的線路行走。

對愿景目標的管理也要慎重，可以定制一個中長期目標，最低年限最好不要少于3-5年，因為時間越短，變數也就越大，不可抗力發生機會就越大。如果有一個中長期目標，即使今年或者明年出現了不可抗力，其他因素等影響了部分目標的實現，并不影響士氣，我們可以在下一年度更加努力完成這部分未實現目標。這也正是企業愿景與企業制定年計劃的不同之處。企業的年計劃是完全可以實現的目標，是根據上一年度制定的，按著往年工作量和工作動力，90%是可以本年內實現的。而愿景不同，愿景的目的是激勵員工發揮最大潛能去做事，不是拖沓做事，也不是不做事。是發揮最大潛能能夠完成的工作任務。所以請不要把愿景制定成年度計劃，當然有了每年的工作計劃也就不等于了有了好的企業愿景文化。

最后請一些沒有企業愿景的中小企業，一些狀況不太好的企業，一些企業文化不建全的企業，抓緊時間制定了一個愿景目標，完善它，并通過愿景目標來激勵員工提高現有的工作績效，以達到企業發展的目的。試試、試試、再試試它的威力吧!