在職業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，幾乎所有人都已經(jīng)認(rèn)同一點(diǎn)，即表現(xiàn)最好的運(yùn)動(dòng)員堪稱價(jià)比黃金。他們的薪酬已經(jīng)很明確地反映出了這種價(jià)值，比如最頂尖的橄欖球四分衛(wèi)的薪酬比同隊(duì)的三流四分衛(wèi)要多出10倍。給自家球隊(duì)引進(jìn)一位超級(jí)明星運(yùn)動(dòng)員可以輕易地將企業(yè)收益拉高幾億美元。娛樂行業(yè)也是這個(gè)道理，在電影里用對(duì)了大牌明星，或是在音樂會(huì)上邀來搖滾巨星，獲得的總收益很容易就能比啟用不出名的演員和歌手翻上一番。

遺憾的是在企業(yè)圈子里，HR職能部門沒能找到一個(gè)可靠的方法，來量化在同一崗位上一般員工和績(jī)效最高者之間的“績(jī)效差值”。而且，由于沒有在數(shù)字方面得到合理的印證，高管們往往不愿意將錢投到為招聘、挽留和管理績(jī)效最高的人而設(shè)立的流程上，而這些流程恰恰是成功吸引搶手的高績(jī)效人才和創(chuàng)新人員必不可少的。

要計(jì)算最高績(jī)效人員的績(jī)效倍率，有六個(gè)步驟需要完成。

1.與評(píng)估之王合作 哪怕你只是往績(jī)效最高的人員身上投入一美元，也要先咨詢一下CFO（即無可爭(zhēng)議的評(píng)估之王），目的是讓他們和你一起完成計(jì)算流程。有了他們的幫助，你不僅可以避免出現(xiàn)任何重大的計(jì)算錯(cuò)誤，還能借助他們可靠的名聲來避免未來被其他的高管說三道四。同樣地，把COO也拉進(jìn)來參與這個(gè)計(jì)算流程也是個(gè)好主意。

2.量化普通員工產(chǎn)生的價(jià)值 首先，我們假設(shè)按照定義績(jī)效最高人員創(chuàng)造的價(jià)值要高于員工平均水平。因此，首先要定義普通員工產(chǎn)生的“業(yè)績(jī)基線”。目前普遍認(rèn)同的一種方式，是用員工人均創(chuàng)收（企業(yè)總收益除以員工人數(shù)）作為基線，以及用其作為指標(biāo)指示普通員工在一年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。這一基線指標(biāo)的好處在于，即使是不產(chǎn)生利潤(rùn)的組織也可以進(jìn)行計(jì)算。舉例來說，在西爾斯（Sears）公司，員工人均創(chuàng)造的營(yíng)收為138,200美元，而在績(jī)效水平更高的組織（例如蘋果），員工人均營(yíng)收則略超200萬美元。

3.考慮使用外部績(jī)效倍率數(shù)據(jù) 有時(shí)候，公司高管或CFO也會(huì)接受用外部數(shù)據(jù)代表最高績(jī)效人員與一般員工相比得出的績(jī)效倍率。如果你的公司屬于這種情況，以下關(guān)于績(jī)效倍率點(diǎn)數(shù)的歷史數(shù)據(jù)可能會(huì)對(duì)你有所幫助。

績(jī)效最拔尖的1%的員工產(chǎn)生的績(jī)效：

高于平均水平10倍：通用電氣、雅虎

高于平均水平25倍：蘋果

高于平均水平300倍：谷歌

4.決定負(fù)責(zé)相同工作的一般員工和績(jī)效最高者之間的“最高績(jī)效員工差值倍率” 接下來你要做的是明確績(jī)效最高者與此前查明的員工平均水平相比，超出了多少。這一指數(shù)被稱為“績(jī)效最高者差值倍率”，如果該差值低于100%就以百分比的形式表示（例如，比平均水平高出33%），否則以倍數(shù)的形式表示（例如，平均水平的10倍）。在此解釋一下，績(jī)效最高的員工指的是績(jī)效表現(xiàn)排名最高的1%，而創(chuàng)新人員是指能夠?qū)�產(chǎn)品或流程的功能提高至少25%的員工。

績(jī)效差值當(dāng)然會(huì)隨著組織所分析的工作崗位的不同而不同。例如，與“容易上手的日常工作”相比，在需要?jiǎng)?chuàng)新能力、創(chuàng)意和持續(xù)適應(yīng)新技術(shù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的崗位上，表現(xiàn)最優(yōu)秀和最差的員工之間績(jī)效差值的百分比要比前者大得多。

就先以產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作為例吧。與負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的高管合作，找出過去兩年內(nèi)每位設(shè)計(jì)人員提出的創(chuàng)意、關(guān)于產(chǎn)品功能的想法等。接下來，召集由少數(shù)高管構(gòu)成的小組來估算每個(gè)創(chuàng)意的現(xiàn)金價(jià)值和對(duì)公司的影響。接下來，你可以制作一份“績(jī)效降序排名”，從創(chuàng)造的總經(jīng)濟(jì)價(jià)值最高的設(shè)計(jì)人員開始，一直列到績(jī)效最低者。

要記住，估算創(chuàng)意和創(chuàng)新的價(jià)值時(shí)不必要求完美無缺。但是，用來估算這些價(jià)值的流程必須是對(duì)每個(gè)員工一視同仁的。一旦這種“績(jī)效降序排名”完成之后，只需計(jì)算名單上的一般員工與績(jī)效最高者所創(chuàng)造的價(jià)值差值百分比即可。

接下來，針對(duì)其他創(chuàng)意或設(shè)計(jì)工作（例如網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師和程序員）開展同樣的差值分析。然后再對(duì)需要較強(qiáng)的適應(yīng)和解決問題能力的工作（例如經(jīng)理、交易員和其他在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下工作的崗位）進(jìn)行分析。最后分析的是績(jī)效容易量化的工作（例如銷售和客服）。

最后，你會(huì)得到公司里每個(gè)較大職系的“績(jī)效最高者差值倍率”較為準(zhǔn)確的估算。這一倍率的百分比數(shù)值既可低至33%，也可高達(dá)1,000倍。顯然，如果你在某一職系內(nèi)找到的差值倍率較高，你應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排并指示最優(yōu)秀的HR資源來進(jìn)行該職系的招聘和留任工作。如果你發(fā)現(xiàn)績(jī)效最高與最低的員工之間的績(jī)效差值倍率為零或較低，那么，除非你的招聘流程十分高效，網(wǎng)羅來的全是最高級(jí)的人才，否則就說明你公司存在很嚴(yán)重的勞動(dòng)力問題，構(gòu)成了限制員工績(jī)效的非正常因素。

5.使用差值倍率來量化績(jī)效最高者超出部分的價(jià)值 接下來用員工人均創(chuàng)收乘以“績(jī)效最高者差值倍率”以得到平均的財(cái)務(wù)影響。舉例來說，在西爾斯這樣的公司，員工人均創(chuàng)收138,200美元，因此，績(jī)效最高者差值倍率為10倍就意味著績(jī)效最高的員工每年可以額外產(chǎn)生130萬美元的收益。而在蘋果公司這樣績(jī)效水平更高的組織，員工人均創(chuàng)收達(dá)到每年200萬美元，而按該公司25倍的實(shí)際差值倍率計(jì)算，一名最高績(jī)效的程序員每年能額外多創(chuàng)造幾千萬美元的價(jià)值。這種程度的經(jīng)濟(jì)影響聽起來貌似是在胡扯，但如果我們談?wù)摰倪@位員工是iPod、iTunes網(wǎng)站或iPhone上面Siri功能的發(fā)明人，這個(gè)數(shù)字甚至可能低估了他們的價(jià)值。

6.決定是否可以在內(nèi)部培養(yǎng)績(jī)效最高的員工 一旦你意識(shí)到了績(jī)效最高者的巨大價(jià)值，你可能會(huì)希望弄明白能否通過持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、指導(dǎo)和培訓(xùn)將績(jī)效超出平均水平的員工進(jìn)一步培養(yǎng)成績(jī)效最高的員工。在采取了這種做法干預(yù)員工的成長(zhǎng)后，等上12個(gè)月，然后衡量該員工的績(jī)效是否提高到了那1%績(jī)效最高者的水準(zhǔn)。不過，與內(nèi)部培養(yǎng)這類人才相比，從公司外部招聘最高績(jī)效者和創(chuàng)新人員見效更快，投資回報(bào)率也更高。部分原因在于，招聘來的最高績(jī)效者能夠立即發(fā)揮對(duì)企業(yè)的影響，而讓這些人加入員工隊(duì)伍既有助于你的公司，又可乘機(jī)|打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟銚屪吡怂麄冺敿獾娜瞬拧?/div>