在許多公司，年底（績效）評估不僅僅與員工的年終獎有關聯，也會與年度調薪有關聯，更有殘酷的“末位淘汰制”，各家公司的考核辦法也是五花八門。但人力資源從業者大多數會感受到績效考核比較難以有效地推行，制定一個合理的考核方案也非常有難度。

 

　　但對于直線經理，作為上級，讓他們普遍感覺最困難的事情不是如何制定對下級的績效考核方案，而是在績效溝通的環節，比較擔心由于溝通不成功，而嚴重影響下屬的情緒，產生負面作用。

 

　　作為一名管理者，必須認識到，績效考核工作，不僅僅是在考核員工個人的績效，同時也在考核管理者自身的管理能力，以及管理工作的執行力。

 

　　以下兩個方面，是人力資源部門在制定和推行績效考核方案時必須注意到的：

 

　　1.有效的績效考核從溝通開始

 

　　案例中，這家公司還處于成長期，還沒有科學、成熟的績效考核制度，在完成針對研發人員集體離職事件調查后，我在分析報告中提到了公司需要建立績效考核制度，但并沒有安排在當年的工作計劃中，我是基于這樣考慮的：

 

　　當時公司的管理層都是技術或業務人員出身，管理技能比較缺乏，當務之急，需要培養管理層與下屬溝通的習慣和制度。雖然公司還沒有書面化的績效考核方案和制度，實際上在每一級管理者心中，是有對下級的評估標準和評估方式的，也就是“心里有一桿秤”，從現在開始要求各級管理者要把這個評估標準跟下屬講出來，并以月或季度為周期與下屬進行溝通，并做書面的溝通記錄，交由人力資源部門存檔。

 

　　當年年底，當人力資源部門要求各部門管理者提供他們對員工的評估結果（簡單的ABCDE等級）并且與員工交流時，他們都覺得不再像往年那么困難了，因為平時的溝通已經比較充分了，“秋后算賬”的一些壓力和矛盾在平時已經消化了。

 

　　人力資源從業者必須意識到，不要讓各級管理者認為績效考核是一項獨立的、由人力資源部門指派給他們的工作任務，而是要把績效考核作為他們日常管理工作的有效工具，而績效溝通是他們應該經常要做的工作。

 

　　2.考核方案盡可能簡單

 

　　上文中提到，無論公司有沒有正式的考核方案和制度，在各級管理者心中都存在著他們對下級的考核標準和方法。

 

　　提到績效考核，同行們會如數家珍般的提出KPI、BSC、MBO等工具和方法，甚至在有些概念中，一提到績效考核，就會想到必須給每個崗位設置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設置的科學合理上，可是，問題就來了，人力資源部門是不可能比各個部門的直線經理更了解如何設置各個崗位的KPI的，直線經理如果以“應付”的態度來設置KPI，多數人力資源管理者是不容易辨別的。

 

　　如果一家企業，80%以上的管理者還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經驗，就不要急于推行KPI考核系統，也不要在給管理者安排一個KPI的培訓課程后就馬上開始實施，而現實中許多企業就是這樣進行的。

 

　　也有一些企業，雖然有成文的考核制度，表面上也是在推行，但最終進行年終考核時，還是由各級管理者根據自己心中存在的考核標準作為最終的評估標準。

 

　　所以，人力資源部門在制定考核方案和制度時，一定要結合企業的實際情況。在一家大型港資商貿零售企業，在外界看來是一個比較好設定KPI的行業，并沒有實施KPI考核系統，而是實施比較傳統的工作匯報制度。該企業采用每周召開一次總結會的方式，會上每個人匯報上周的工作完成情況并制定下周的工作計劃，周而復始，年復一年。該企業的人力資源總監比較深的體會是，他們的這種“周報”方式，比那些實施KPI的企業，員工的壓力感明顯要大很多，在整個公司的運營中起到了非常大的作用。