甄選正確的銷售人員是企業組建銷售團隊的第一步。銷售人員入職后，接下來的問題就是如何讓銷售人員快速上手。一些企業管理者認為，既然選擇的銷售人員都有銷售經驗，人選對了，在干中學、學中干，自然成長就能做出業績。于是乎，企業管理者丟給銷售人員一本產品手冊或是一個網址，新人經過粗略學習后，就迅速上崗了。
事實證明，企業若沒有一套精細的新人上手培訓流程會產生很多問題。有調查顯示，銷售人員離職率的第一個高點就在其入職后第六至七個星期，究其原因，僅經粗略培訓的新人工作后，遇到的各種難題，如溝通管理機制不到位，員工就像一個不會游泳的人被丟進游泳池，要不掙扎，要不沉底……較高的離職率一方面造成單位的招聘成本損失，而且不懂銷售方法的銷售人員，在工作中很可能已經錯失數條企業銷售線索。
我本人曾經供職北美商務智能(BI)軟件公司的Business Object，其90天入職培訓流程給我留下的印象可謂“刻骨銘心”，成為我日后多次贏得全球Top Sales的基礎。在BO經歷入職培訓的經過及感受，背后傳達的是世界優秀企業精細化的銷售人員培訓流程。這其實對國內企業如何讓銷售新人快速上手、降低銷售人員離職率、壯大銷售團隊具有借鑒意義。
讓菜鳥第一天把臉丟光
BO公司經過層層篩選，在百余名候選者最終僅選拔出我和另一個銷售人員。公司并未安排我倆立刻投入銷售工作，而是開始了系統化的人員培養機制，而讓培養員工融入感是培訓的第一步。
來到陌生環境的第一天，銷售團隊領導介紹新人的方式格外特別，領導要求我來講述“一件自己經歷過的最尷尬的事”。通過這種奇葩的方式，快速消除了我和同事間的陌生感，讓我們團隊成員成功破冰。
另外，按照BO公司的培訓機制，入職第一天導師會請新人吃飯，在飯局中，導師并未談及任何關于工作的問題，而以彼此家庭背景、居住情況、生活困惑等問題為主。導師了解到我對自己的英文格外擔心時，導師說，團隊中的一個十分優秀員工來自墨西哥，而他同樣有著蹩腳的英語……這些話讓我信心倍增，并迅速拉近了與導師的關系。
五星級酒店里的魔鬼特訓
很快，我開始了長達90天培訓。由于前四天的新人培訓選址在美麗長灘的一家五星級酒店，我與一起進入公司的哥們兒難掩興奮，想著這將是一次美妙的長途旅行。而在第一天經過短暫的狂歡后，從第二天起，我們每個新人都進入到了高強度的培訓工作。
每一個銷售新人被分配一位銷售顧問和一位銷售經理，采取二對一的培訓方式。接受培訓的新人被分成若干個小組，每個小組選擇一個BO真實的銷售案例，白天新人接受銷售技巧培訓后，晚上結合BO真實案例進行分析學習，第二天各小組派出代表公開展現小組成果，由其他小組的導師評定并打分。值得一提的是，培訓課堂中大部分時間都是新人通過Role playing（角色扮演）來學習真實的銷售案例、使用真實的話術。第四天是整個團隊成果的大PK，這四天新人培訓成果、導師評分等整體表現，都交由銷售經理，分數與績效考核掛鉤，并以獎金的方式提供激勵。
對我來說，這是我永生難忘的一段培訓經理。魔鬼式的培訓加上我當時蹩腳的英語讓我甚至一晚只能睡三個小時。現在回憶起來高壓之下我的成長也很快，許多銷售技巧逐漸捋出頭緒。總結BO這四天特訓，與國內企業有諸多不一樣的地方：第一，BO在整個銷售流程的培訓中，將顧問式或解決方案式的銷售流程嵌到新人真實實踐中；第二，所有培訓資料和案例、銷售話術，全是BO產品及解決方案的真實案例，通過新人的“Role playing”在真實銷售場景中學習，從而培訓事半功倍；第三，注意新人親自“動手”能力，經過白天的銷售技巧培訓后，小組要經過完全討論，團隊集思廣益后最終形成一整套典型銷售方案，個人在壓力之下全身心投入，學習潛力釋放。
BO在新人培訓上的費用、精力投入很大，如培訓期間所有員工住五星級賓館，數十位銷售經理和顧問的全程指導，可見其對銷售新人培訓的重視程度。從充滿人性化的團隊自我介紹、導師與新人暢聊生活的午餐，真實銷售案例的“角色扮演”、培訓過程中的獎金激勵機制，處處體現出公司在新人培養方面的精細化運作。
導師機制成為新人的指路明燈
在培訓的前三個星期，我完成了銷售方法和銷售流程的熟悉工作。第四個星期我開始關鍵銷售技能的學習。由于已經被分配了銷售區域，我可通過BO的CRM學習銷售預測的方法，并學習如何制定區域計劃，并開始執行。第五到十二個星期，我則開始了解公司整個的銷售運營的節奏，然后在此基礎下，養成和形成自己一套高效的運營節奏。90天的培訓接近尾聲的時候，銷售新人要基于自己學習情況做一個PDP（Professional Develop Plan），描述自己的能力發展情況，并希望公司提供關于提升自身能力的具體幫助。
在長達90天精細化的銷售培訓體系中，BO實行明確的導師機制。公司安排一位資深同事擔任銷售新人的導師，該導師在其工作中協助我學習及適應，扮演傳道、授業、解惑的角色。
時至今日，我仍能記起和導師的一次對話：那是我在BO工作的第二個月，有次導師找到我說，已經有兩名客戶因為我蹩腳的英語投訴了我，并要求更換銷售代表。當時我聽后心里咯噔了一下，因為這要是發生在國內，上級對下屬講出這些話恐怕意味著他可能被炒掉。導師接下來的做法讓我十分意外，導師先是肯定了我的工作能力，并讓我去自主選一些商務英語的培訓課程，由公司承擔費用……我十分感激導師的信任及幫助，更加在工作中奮發圖強，迫切在工作中證明自己。
阿里華為活學活用的“分享”機制
BO公司的新人培訓機制不是個例，縱觀世界級企業，固定一套標準的新人培訓機制必不可少。阿里巴巴新人入職后在杭州進行為期30天的集訓，嚴格的競爭機制使得新人培訓經歷是高強度的學習過程。而華為的新人需要經過長達半年、六個階段的魔鬼培訓，細致到每月、每周甚至每天，以時間的維度進行培訓細分。每個階段新人要做什么、如何評估、如何指導都有精細化安排。
回顧國內的一些企業，銷售經理往往淪落成大銷售的角色，這讓老板頭疼不已。因為他們不知道如何去管理和帶領銷售團隊，在銷售人員遇到難題時，擔心銷售機會的浪費，干脆直接“替”銷售新人去見客戶，幫助其完成銷售任務。更有甚者，一些“大銷售”視銷售新人為競爭對手，擔心新人搶自己的客戶，招聘只招來不如自己的“小綿羊”以保持自身在公司中的地位。如此，“不習水性”的新人無法在“游泳池”中生存，“獨性”的銷售團隊文化讓企業規模化發展難上加難。
“分享”在阿里巴巴企業文化中具有很高的分量，分享文化和價值觀讓新老員工緊緊扣在一起，互幫互助的精神讓新人快速成長，從而銷售經理乃至整個團隊都快速增長。因此，分享文化也是企業新人的培訓機制中不可忽略的重要組成部分。
總的來說，精細化的企業銷售培訓體系，是每一個有鴻鵠之志企業在成立之初就必須固化下來的，高效精細的銷售培訓過程，是新人快速上手，降低離職率，提高企業團隊戰斗力的重要一環。導師機制、競爭機制等能夠引導和激發員工自我學習，提升企業人才競爭力，適應公司不斷發展的管理和業務要求，在配合新人提升個人價值的同時縮短銷售周期，讓員工最終沉淀為企業資產。
（本文為國內首檔CEO脫口秀《銷售彥論》文字整理版）
事實證明，企業若沒有一套精細的新人上手培訓流程會產生很多問題。有調查顯示，銷售人員離職率的第一個高點就在其入職后第六至七個星期，究其原因，僅經粗略培訓的新人工作后，遇到的各種難題，如溝通管理機制不到位，員工就像一個不會游泳的人被丟進游泳池，要不掙扎，要不沉底……較高的離職率一方面造成單位的招聘成本損失，而且不懂銷售方法的銷售人員，在工作中很可能已經錯失數條企業銷售線索。
我本人曾經供職北美商務智能(BI)軟件公司的Business Object，其90天入職培訓流程給我留下的印象可謂“刻骨銘心”，成為我日后多次贏得全球Top Sales的基礎。在BO經歷入職培訓的經過及感受，背后傳達的是世界優秀企業精細化的銷售人員培訓流程。這其實對國內企業如何讓銷售新人快速上手、降低銷售人員離職率、壯大銷售團隊具有借鑒意義。
讓菜鳥第一天把臉丟光
BO公司經過層層篩選，在百余名候選者最終僅選拔出我和另一個銷售人員。公司并未安排我倆立刻投入銷售工作，而是開始了系統化的人員培養機制，而讓培養員工融入感是培訓的第一步。
來到陌生環境的第一天，銷售團隊領導介紹新人的方式格外特別，領導要求我來講述“一件自己經歷過的最尷尬的事”。通過這種奇葩的方式，快速消除了我和同事間的陌生感，讓我們團隊成員成功破冰。
另外，按照BO公司的培訓機制，入職第一天導師會請新人吃飯，在飯局中，導師并未談及任何關于工作的問題，而以彼此家庭背景、居住情況、生活困惑等問題為主。導師了解到我對自己的英文格外擔心時，導師說，團隊中的一個十分優秀員工來自墨西哥，而他同樣有著蹩腳的英語……這些話讓我信心倍增，并迅速拉近了與導師的關系。
五星級酒店里的魔鬼特訓
很快，我開始了長達90天培訓。由于前四天的新人培訓選址在美麗長灘的一家五星級酒店，我與一起進入公司的哥們兒難掩興奮，想著這將是一次美妙的長途旅行。而在第一天經過短暫的狂歡后，從第二天起，我們每個新人都進入到了高強度的培訓工作。
每一個銷售新人被分配一位銷售顧問和一位銷售經理，采取二對一的培訓方式。接受培訓的新人被分成若干個小組，每個小組選擇一個BO真實的銷售案例，白天新人接受銷售技巧培訓后，晚上結合BO真實案例進行分析學習，第二天各小組派出代表公開展現小組成果，由其他小組的導師評定并打分。值得一提的是，培訓課堂中大部分時間都是新人通過Role playing（角色扮演）來學習真實的銷售案例、使用真實的話術。第四天是整個團隊成果的大PK，這四天新人培訓成果、導師評分等整體表現，都交由銷售經理，分數與績效考核掛鉤，并以獎金的方式提供激勵。
對我來說，這是我永生難忘的一段培訓經理。魔鬼式的培訓加上我當時蹩腳的英語讓我甚至一晚只能睡三個小時。現在回憶起來高壓之下我的成長也很快，許多銷售技巧逐漸捋出頭緒。總結BO這四天特訓，與國內企業有諸多不一樣的地方：第一，BO在整個銷售流程的培訓中，將顧問式或解決方案式的銷售流程嵌到新人真實實踐中；第二，所有培訓資料和案例、銷售話術，全是BO產品及解決方案的真實案例，通過新人的“Role playing”在真實銷售場景中學習，從而培訓事半功倍；第三，注意新人親自“動手”能力，經過白天的銷售技巧培訓后，小組要經過完全討論，團隊集思廣益后最終形成一整套典型銷售方案，個人在壓力之下全身心投入，學習潛力釋放。
BO在新人培訓上的費用、精力投入很大，如培訓期間所有員工住五星級賓館，數十位銷售經理和顧問的全程指導，可見其對銷售新人培訓的重視程度。從充滿人性化的團隊自我介紹、導師與新人暢聊生活的午餐，真實銷售案例的“角色扮演”、培訓過程中的獎金激勵機制，處處體現出公司在新人培養方面的精細化運作。
導師機制成為新人的指路明燈
在培訓的前三個星期，我完成了銷售方法和銷售流程的熟悉工作。第四個星期我開始關鍵銷售技能的學習。由于已經被分配了銷售區域，我可通過BO的CRM學習銷售預測的方法，并學習如何制定區域計劃，并開始執行。第五到十二個星期，我則開始了解公司整個的銷售運營的節奏，然后在此基礎下，養成和形成自己一套高效的運營節奏。90天的培訓接近尾聲的時候，銷售新人要基于自己學習情況做一個PDP（Professional Develop Plan），描述自己的能力發展情況，并希望公司提供關于提升自身能力的具體幫助。
在長達90天精細化的銷售培訓體系中，BO實行明確的導師機制。公司安排一位資深同事擔任銷售新人的導師，該導師在其工作中協助我學習及適應，扮演傳道、授業、解惑的角色。
時至今日，我仍能記起和導師的一次對話：那是我在BO工作的第二個月，有次導師找到我說，已經有兩名客戶因為我蹩腳的英語投訴了我，并要求更換銷售代表。當時我聽后心里咯噔了一下，因為這要是發生在國內，上級對下屬講出這些話恐怕意味著他可能被炒掉。導師接下來的做法讓我十分意外，導師先是肯定了我的工作能力，并讓我去自主選一些商務英語的培訓課程，由公司承擔費用……我十分感激導師的信任及幫助，更加在工作中奮發圖強，迫切在工作中證明自己。
阿里華為活學活用的“分享”機制
BO公司的新人培訓機制不是個例，縱觀世界級企業，固定一套標準的新人培訓機制必不可少。阿里巴巴新人入職后在杭州進行為期30天的集訓，嚴格的競爭機制使得新人培訓經歷是高強度的學習過程。而華為的新人需要經過長達半年、六個階段的魔鬼培訓，細致到每月、每周甚至每天，以時間的維度進行培訓細分。每個階段新人要做什么、如何評估、如何指導都有精細化安排。
回顧國內的一些企業，銷售經理往往淪落成大銷售的角色，這讓老板頭疼不已。因為他們不知道如何去管理和帶領銷售團隊，在銷售人員遇到難題時，擔心銷售機會的浪費，干脆直接“替”銷售新人去見客戶，幫助其完成銷售任務。更有甚者，一些“大銷售”視銷售新人為競爭對手，擔心新人搶自己的客戶，招聘只招來不如自己的“小綿羊”以保持自身在公司中的地位。如此，“不習水性”的新人無法在“游泳池”中生存，“獨性”的銷售團隊文化讓企業規模化發展難上加難。
“分享”在阿里巴巴企業文化中具有很高的分量，分享文化和價值觀讓新老員工緊緊扣在一起，互幫互助的精神讓新人快速成長，從而銷售經理乃至整個團隊都快速增長。因此，分享文化也是企業新人的培訓機制中不可忽略的重要組成部分。
總的來說，精細化的企業銷售培訓體系，是每一個有鴻鵠之志企業在成立之初就必須固化下來的，高效精細的銷售培訓過程，是新人快速上手，降低離職率，提高企業團隊戰斗力的重要一環。導師機制、競爭機制等能夠引導和激發員工自我學習，提升企業人才競爭力，適應公司不斷發展的管理和業務要求，在配合新人提升個人價值的同時縮短銷售周期，讓員工最終沉淀為企業資產。
（本文為國內首檔CEO脫口秀《銷售彥論》文字整理版）
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