一個公司的領導者到底有多重要?
上世紀70時代，社會學家斯坦利·列伯森(Stanley Lieberson)及其合作者在研究美國一些大公司時發(fā)現(xiàn)，在影響這些公司利潤率的各項因素中，首席執(zhí)行官的影響占到14%，而行業(yè)因素占到16%。這些數(shù)據(jù)說明，當投資人在做投資決策時，選定一個ceo和選定一個行業(yè)，兩者幾乎同樣重要。
圍繞列伯森的研究，有一些持續(xù)不斷的探討，特別是對14%這個百分比的不同看法。但學者和業(yè)界至少形成了一個共識：領導者的作用很重要。這點共識可以從美國公司中不斷上升的CEO薪水和個人收益中看出來。
魅力從哪兒來
如何選定一個公司的CEO?候選者對一個行業(yè)的全面了解，對公司管理的熟練經(jīng)驗，對投資商的悉心負責的程度，可以從他們的教育背景和工作背景等方面分析出來，這些因素都值得仔細考察。
不過，當代社會中充滿了雷同的職業(yè)人士：良好的教育背景，長期的職位經(jīng)驗，等等。對候選者了解得越多越好，冰山底下更深層的東西經(jīng)常被挖掘出來，非常個人化的東西也成為了考量的依據(jù)，例如候選者的個性。個性(性格)會影響到人的行為選擇，而不同的組織行為必然會影響到公司發(fā)展；所以，個性直接或間接地會影響公司的發(fā)展。
什么樣的個性或性格對公司的發(fā)展是好的?這是一個尚沒有明確答案的問題。如果一定要回答，可以從上個世紀的心理學家榮格那里得到一些啟示：外向型的性格，更多地與個人和組織的成功聯(lián)系在一起。至少在鼓勵投機的時代和社會，外向型性格的人會更有工作上的優(yōu)勢。外向型的人更容易和別人建立關系，拓展自己的社會網(wǎng)絡，從而更能獲取信息和資源；他們更容易被人認為有個性。但反例也比比皆是。
如中國東漢的開國名將馮異，《后漢書》上記載他“為人謙退不伐，行與諸將相逢，輒引車避道”。征戰(zhàn)時，馮異總是從長計議，不計較一時成敗，所以光武帝劉秀說他能“失之東隅，收之桑榆”。每次打仗結(jié)束后，諸位將士喜歡聚在一起表功，而馮異卻常常一個人躲在大樹下休息，被稱做“大樹將軍”。
但他善于集中火力克服困難、打贏關鍵的硬仗，成語“披荊斬棘”即出自劉秀對他的表彰。和計較得失、競力爭功的將士們不同，內(nèi)斂謙讓的他，也在歷史上留下了濃重的印記。
那么，如何了解公司領導者(及候選領導者)的個性，并預判它們可能對公司及其產(chǎn)品品牌帶來的收益和損失?從心理學角度理解企業(yè)家的個性及其影響，會遇到難以避免的難題——企業(yè)家通常都不愿意像在實驗室的被試對象那樣被人測試。
哈佛商學院的管理學教授拉凱什·庫拉納(Rakesh Khurana)在其《找尋公司救星》一書中，研究美國上市公司的CEO任命機制。他指出：由于投資資本主義(即更看重公司在資本市場的表現(xiàn))的興起，CEO的任命過程越來越依賴公司外部的勞動力市場，而不是從公司內(nèi)部來選拔。這些從外部找來的CEO們，不一定對公司的管理和運營有細致的了解，但他們一定得有迅速提升股票價格的能力。
因此，他們的外形、口才等魅力性的“資質(zhì)”變得重要了。CEO的領導魅力，能把股民、投資者、雇員甚至大眾變成粉絲信徒，這樣就容易操縱市場，特別是股票市場。選拔這樣的魅力型CEO，上市公司和獵頭公司需要學會分析媒體、自媒體等大眾傳播的信息，如候選者的曝光率及曝光內(nèi)容等。
當“魅力”成為一個上市公司CEO的必需資質(zhì)之一的時候，大家(包括CEO自己)就會相信這種東西的存在了，關于這些CEO的新聞、軼事和傳記圖書之類也會增加，這些都成為進一步了解及評價企業(yè)家個性的資料。
當今世界，從大眾媒體來看，個性張揚的企業(yè)領導者似乎不少，他們對企業(yè)的成功引導的故事也不鮮見。事實是，個性張揚的成功人士更容易接受媒體的采訪，或者更愿意寫自己的傳記和傳奇故事，從而導致了一個偏見：企業(yè)領導者個性張揚才容易取得成功。
可是沒有統(tǒng)計學的依據(jù)能證明這個判斷，因為有些內(nèi)向收斂型的人也獲得了巨大的成功；例如，和蘋果公司已故的領導者喬布斯相比，微軟公司的比爾·蓋茨是個內(nèi)斂的領導者，但他對技術進步的貢獻應該是大于喬布斯的。
管理學家明茲伯格發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領導者的傳記之類的媒介，使得人們更容易相信，取得持續(xù)重大成功的企業(yè)家和經(jīng)理人是與眾不同的，他們甚至可以被稱為“偉人”；這讓人們忽略了企業(yè)領導者工作的實質(zhì)，即他們需要有耐心地處理大量平淡無奇的事情，他們的工作既不激動人心，也很難有可測量的成果。
魅力的產(chǎn)生是個復雜的過程。在現(xiàn)代社會，既有媒體的渲染和制作，也不否認有領導者本人的因素。這些因素不應該被神秘化：華為公司的任正非、萬科集團的王石以及一些不太著名的領導者們，都有在不同的職業(yè)中歷練的背景，他們職業(yè)背景的復雜性與許多業(yè)務出身的職業(yè)經(jīng)理人形成鮮明對比。
由于豐富的職業(yè)歷練，他們都具有超強的概念、人才和資源的整合和制度創(chuàng)新能力，使得他們能像黏合劑和催化劑一樣，把公司發(fā)展的要素結(jié)合在一起發(fā)生作用。這種能力不容易通過學校教育得到，在別人的眼里，他們就具有了某種魅力。
如何應用“魅力”
當企業(yè)領導者自己也相信自己的魅力，并且愿意使用魅力來影響公司及其利益相關方的時候，他們就容易變成自戀式的領導者。
近年來，國外有學者研究發(fā)現(xiàn)，這些自戀的企業(yè)領導者，通過各種方式來加強別人對他們的成功印象；如通過網(wǎng)站、年報及廣告等公司宣傳材料，大量引用領導者的話語，刊登領導者的大幅顯眼照片。
這些自戀的魅力型領導者，從長期來看，對公司的盈利增長并沒有比其他類型的領導者更顯著。但他們確實有不同，在他們的領導下，公司的增長過程會更加波動，上下變化的幅度會更大。
靠投資來發(fā)展的增長模式興起以來，上市公司們越來越倚重魅力型的領導者。領導者的魅力甚至成了操縱股價的一種工具。但人們依然不清楚，魅力型的、個性張揚的領導者對初創(chuàng)企業(yè)會產(chǎn)生什么影響。
初創(chuàng)公司選拔領導者，也要依賴于外部的勞動力市場，如何讓投資方信任、把資金和權(quán)力交給一個陌生的人，除了簡歷上的必要信息，魅力和個性也會成為一個考量因素。而被選拔的領導者也要清楚：展示或隱藏自己的魅力和個性以及向誰展示，會對一個初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的作用。
企業(yè)領導者在公眾面前代表的是公司，謹言慎行是必要的，但少說話倒也未必。口頭的交流和溝通是公司領導者的必備素質(zhì)之一，實際上，能說會道的企業(yè)家，還應該利用自己的這個優(yōu)勢，為公司的發(fā)展服務，只不過企業(yè)家要清楚向誰說話。
在初創(chuàng)時期，企業(yè)家需要把公司成員凝聚在一起，為達到公司的目標服務，這時應該和公司內(nèi)部的成員多說話；等成為在位企業(yè)，外部的力量對公司的發(fā)展更加重要，需要企業(yè)家多與客戶和其他利益相關方說話。說話多了，并且又能說到點子上，企業(yè)家的魅力會自然產(chǎn)生，影響公司發(fā)展和市場營銷的能力也會更強。
有魅力的個性企業(yè)家也要時時地思考自己和公司的關系：到底是公司為自己服務，還是自己為公司服務，這兩者之間，哪一個更持久也更重要?
盡管尚未有定論，但是持有這些假定是現(xiàn)實合理的：企業(yè)家的個性會影響到其公司的發(fā)展模式；外向型的企業(yè)領導能有一些優(yōu)勢；投資資本主義讓企業(yè)家的魅力成為一個評價標準；企業(yè)家個性的發(fā)揮需要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段；無論個性是否鮮明，企業(yè)家要為公司服務，而不是相反。
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