首先，5%的獎(jiǎng)金對(duì)他們或許很有吸引力，但是單憑這點(diǎn)獎(jiǎng)金還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能改變現(xiàn)有的生活方式。所以，這一點(diǎn)可以歸結(jié)為，激勵(lì)金額不足以刺激他們做出改變。

 

　　其次，獎(jiǎng)金可能足夠誘人，但是員工們可能會(huì)認(rèn)為即使績(jī)效達(dá)標(biāo)也很難真正拿到這筆獎(jiǎng)金。因?yàn)檫^(guò)去他們也曾得到過(guò)類似的承諾，但是公司卻常以“上年效益不佳，資金周轉(zhuǎn)困難，沒(méi)有多余的錢來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金”為借口，拒絕履行承諾。這一點(diǎn)可以總結(jié)為，員工們認(rèn)為良好的績(jī)效也未必能帶來(lái)承諾中的獎(jiǎng)金。

 

　　最后，員工們可能對(duì)獎(jiǎng)金很滿意，也相信公司做出的承諾，但他們認(rèn)為，績(jī)效提高30%是不可能的。他們覺(jué)得自己不可能掌握新技術(shù)，并對(duì)新技術(shù)心生膽怯，公司也沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。這一點(diǎn)總結(jié)起來(lái)就是，員工們認(rèn)為即使他們盡力去學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)，也不可能完成績(jī)效指標(biāo)。

 

　　綜上可知，要想讓員工做出改變，必須使他們確信：獎(jiǎng)勵(lì)的力度足夠大；達(dá)到一定的績(jī)效就會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)；只要盡力就可以達(dá)到公司的要求。

 

　　“期望值”影響員工思變動(dòng)機(jī)獎(jiǎng)金的價(jià)值、績(jī)效和員工的主觀付出，三者的相互關(guān)系在很大程度上決定了員工愿不愿意支持改革。這種分析人們心理動(dòng)機(jī)的方法被心理學(xué)家稱為“期望值理論”，它為改革過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和判斷問(wèn)題提供了強(qiáng)有力的理論支持。

 

　　“期望值理論”提供了一個(gè)包含許多問(wèn)題的理論體系，在改革中如果員工的表現(xiàn)不如所愿，就可以按順序考慮下列問(wèn)題：獎(jiǎng)金對(duì)他們有吸引力嗎內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)是工作本身給予的，它不依賴于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，比如工作表現(xiàn)突出或者順利解決一道難題給員工帶來(lái)的滿足感。而外在的獎(jiǎng)勵(lì)是需要?jiǎng)e人來(lái)滿足的，主要體現(xiàn)在物質(zhì)層面，比如獎(jiǎng)金、升遷、配置汽車、證書和贊譽(yù)等。公司的改革越能滿足員工的內(nèi)在滿足感，就越能減少員工對(duì)人為獎(jiǎng)勵(lì)制度的依賴。

 

　　如果獎(jiǎng)金確有吸引力，是否足以使員工的行為發(fā)生改變研究表明，獎(jiǎng)金要超過(guò)某一最小限度才足以使員工產(chǎn)生改變行為的動(dòng)機(jī)。另外，還需要考慮績(jī)效達(dá)標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放之間的時(shí)間間隔。時(shí)間間隔越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)和員工預(yù)期行為之間的關(guān)系就越淡。這就是人們常說(shuō)即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)要強(qiáng)于延遲滿足的道理。

 

　　如果員工績(jī)效達(dá)標(biāo)，是否真能獲得承諾的獎(jiǎng)勵(lì)這里需要考慮的是公司制度的可靠性以及管理層和一線員工之間的信任度。

 

　　如果員工盡力而為，是否可能達(dá)到要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)影響員工績(jī)效提高的可能因素包括員工個(gè)人和公司兩方面。員工個(gè)人方面的因素包括自信心不足、技術(shù)水平低和抗挫折能力弱等；公司方面則包括沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效反饋或者反饋無(wú)效、流程多變、目標(biāo)不明確、資源不足，同時(shí)失去員工和其他管理人員的支持等。

 

　　需要特別指出的是，西方社會(huì)有句俗話：“法律十之八九在于認(rèn)知”。員工行為改變的多少不在于“付出產(chǎn)生績(jī)效，績(jī)效產(chǎn)生獎(jiǎng)金”這一客觀的因果關(guān)系，而在于他們對(duì)這一關(guān)系的認(rèn)知（信任度）。

 

　　“期望值理論”表明，在公司改革中，決定員工行為的不是改革者計(jì)算出來(lái)的工作投入與產(chǎn)出的比值，而是員工自己對(duì)這二者的認(rèn)知。這充分說(shuō)明了改革者與員工進(jìn)行真實(shí)有效的雙向溝通的重要性，只有這樣，才能使改革發(fā)動(dòng)者與參與者達(dá)成共識(shí)。

 

　　“公平性”影響員工具體行為分析了員工的期望值如何影響其行為后，情況還遠(yuǎn)不止那么簡(jiǎn)單。下面將從看待員工行為動(dòng)機(jī)的另一種方法——“公平理論”，分析影響員工行為的因素。

 

　　假設(shè)員工對(duì)期望值抱有絕對(duì)希望：他們確信如果盡力學(xué)習(xí)新技術(shù)，產(chǎn)量就可以如愿提高30%；如果產(chǎn)量達(dá)標(biāo)，他們確信會(huì)得到5%的獎(jiǎng)金；同樣，他們也確信獎(jiǎng)金額度足夠誘人。然而即使如此，他們?nèi)杂锌赡芾^續(xù)拒絕學(xué)習(xí)使用新技術(shù)，適應(yīng)新制度。

 

　　再進(jìn)一步假設(shè)，情況變得越發(fā)地棘手：公司的管理團(tuán)隊(duì)這時(shí)候收到了員工代表提交的一份提案，聲稱本公司只有像其他公司一樣將獎(jiǎng)金額度提高到10%，員工們才肯學(xué)習(xí)使用新技術(shù)，適應(yīng)新制度。這表明，員工對(duì)獎(jiǎng)金的公平性做出了評(píng)價(jià)。員工的工作投入包括：技能、經(jīng)歷、熱情和在職時(shí)間；而產(chǎn)出一般包括：工資、獎(jiǎng)金、有樂(lè)趣、有挑戰(zhàn)的工作和公司補(bǔ)貼等。如果員工們認(rèn)為自己的工作投入和產(chǎn)出與其他公司同級(jí)別的員工不同，他就會(huì)感到不平衡，進(jìn)而影響到自己的工作態(tài)度或是刻意地以消極行為對(duì)這種不公平做出反應(yīng)。

 

　　在這個(gè)假設(shè)中，員工要求提高獎(jiǎng)金額度，以期重新獲得心理平衡。然而面對(duì)這種不公平，本公司的員工可能會(huì)采取多種方式來(lái)發(fā)泄心中的不滿，比如消極工作或者通過(guò)減少工作時(shí)間來(lái)減少工作投入，或者通過(guò)對(duì)其他勤勉的同事施加壓力來(lái)迫使他們倦怠，從而改變整體的工作態(tài)度，最極端的反應(yīng)是員工們時(shí)不時(shí)玩忽職守、曠工，甚至集體跳槽。

 

　　公平性在公司改革管理中尤為重要，涵蓋了權(quán)力、資源和獎(jiǎng)金的分配以及員工的生活水平各個(gè)方面。改革刷新了員工對(duì)工作投入可能產(chǎn)生的期望值，也對(duì)他們此前和現(xiàn)在付出所得到的回報(bào)進(jìn)行了重新估價(jià)。

 

　　在分析員工行為改變這一問(wèn)題時(shí)，不能單獨(dú)使用“期望值理論”或者“公平理論”，必須將兩者結(jié)合起來(lái)分析員工不愿做出改變的原因。當(dāng)員工期望的獎(jiǎng)勵(lì)是外在獎(jiǎng)勵(lì)（依靠別人的供給與分配）的時(shí)候，對(duì)公平性的認(rèn)知可以通過(guò)對(duì)期望值主導(dǎo)的動(dòng)機(jī)做出調(diào)整。正如上述案例，獲得5%獎(jiǎng)金的潛在動(dòng)機(jī)會(huì)被員工后來(lái)形成的分配不公平的認(rèn)知推翻，但是一旦消除了這種不公平認(rèn)知，員工就會(huì)用積極付出來(lái)贏得獎(jiǎng)金。現(xiàn)在，你可以試著運(yùn)用這兩種理論來(lái)分析為什么你倚重的員工沒(méi)有按照你的期望去支持公司改革了。