他舉著餐巾紙說：“就拿船來說吧。Airbnb是一艘巨輪。身為首席執行官，我是船長。但我實際上有兩項工作。第一項工作是，我必須關注吃水線以下的一切事情，也就是能夠造成沉船的任何事情。”他指了指橫貫船身中間的、畫得很粗糙的波浪線。在波浪線下方，船體開了兩個洞，水正在涌入。

　　他繼續說：“除此之外，我還必須專注于兩三個我特別有激情的領域。它們不在吃水線下面，我之所以要關注，是因為我能夠給它們添加獨一無二的價值。我是真的對它們有激情，這些領域如果做得好，就能夠真正讓公司脫胎換骨。”他舉出的三個領域是：產品、品牌、文化。他說：“我在這些事務上介入得相當深。其他事務我真地可以授權給別的領導者，只在吃水線下有洞時才介入。”

　　這是一種高層次的管理戰略思維方式，有關于它的論述應該更多地來自于吉姆·柯林斯（Jim Collins）或彼得·德魯克（Peter Drucker）的著作，而不是一位33歲的首席執行官。確實，切斯基的這些智慧得益于外人，但實際情況可能與你想的有出入。他是從喬治·特尼特（George Tenet）那里學到船艙理論的。特尼特在1997年至2004年間擔任美國中央情報局（CIA）局長，現在是投資銀行艾倫公司（Allen & Company）的執行董事。數年前，切斯基被人介紹給了特尼特，并受邀安排會面。

　　Airbnb與打車服務巨頭優步公司（Uber）一樣，都成為了所謂的“分享經濟”的代言人。對于公司的首席執行官切斯基來說，向這個人尋求建議也許有些奇怪。此人曾經簽發過導致美國在2003年入侵伊拉克的情報啊。但是，自從與人聯合創辦了這家房屋出租網站以來，切斯基請教過很多企業領導者，特尼特只是其中的一位，他們當中有些是業內人士，有些和行業風馬牛不相及。他求教過的其他人包括伯克希爾—哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和迪士尼公司（Disney）的首席執行官鮑伯·艾格（Bob Iger）；還有一長串的科技名人，比如蘋果公司（Apple）的喬尼·伊夫（Jony Ive）、領英公司（linkedIn）的杰夫·韋納（Jeff Weiner）和Salesforce.c|om的馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）。此外，他還從一些已經離世的人那里汲取經驗，包括史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、沃爾特·迪斯尼（Walt Disney）、蕭伯納（George Bernard Shaw）和德懷特·艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）。切斯基借用20世紀60年代受人爭議的美國***長羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）關于核武器的評論來解釋他對管理知識的渴求，他說：“就像老羅伯特·麥克納馬拉說的，人們在戰爭中不會有學習曲線，做新創企業也是如此。”

　　過去7年多對于切斯基來說，確實是一段興奮、緊張而超級夢幻的時光。2008年，Airbnb因一個奇想而誕生，現在已經成為有4,000萬人使用的龐大平臺。在本文付梓之時，公司據報道即將完成新一輪的10億美元融資，估值達到了240億美元，超過了經營著4,000多家賓館的酒店業巨頭萬豪（Marriott）的210億美元市值。估值超過10億美元的科技新創企業被稱為“獨角獸公司”，而估值超過Airbnb的獨角獸公司只有優步（據報道，優步即將完成新一輪融資，估值為500億美元）和中國的手機制造商小米（估值為460億美元）。據報道，今年Airbnb將創造大約9億美元的營業收入。

　　在不是很久之前，學習管理這種規模的公司只有一個途徑：在企業里層層向上爬，展示出“領導潛力”，然后還要花一年時間，擔任各種“后備CEO”的職位。但是，當前科技行業的氣候推翻了這套思路。年輕人未經培訓，僅憑一個強大的商業創意就自動走上了首席執行官的崗位，而且這種情況還來得非常、非常快。盡管獨角獸公司都有投資人和顧問向其提供大量的看法和建議，但Airbnb的首席執行官主要靠自己掌舵—有時候還得在餐巾紙上把怎么掌舵畫出來。

　　切斯基在2008年之前還從未聽說過任何天使投資人或閱讀過TechCrunch博客，他比任何人都了解這一點，他說：“我原本上的是藝術學校，后來找不到工作，可五六年之后，我竟然干上了這行。對于像我這樣的人來說，這可不是水到渠成的事情。從前的經歷對我現在的工作沒有任何幫助。”

　　為此，他采取的解決辦法是超越局限，廣泛搜羅最佳實踐，以破.解領導力。從目前來看，這種方式對于切斯基似乎挺管用，原因之一是他的稟性適合于追求精益求精。我們在后面會看到這一點。但切斯基的高管演化歷程也為我們提供了一扇窗口，了解新經濟如何顛覆傳統的首席執行官的成長之路，也許還提供了一種新的領導力培養方案。

　　切斯基是一位什么樣的人？了解他的人都會說到下面這些單詞中的一個：熱情、專注、特別好奇。本文是第一篇有關于切斯基（而不是他的公司）的深度報道，我和他一坐下來，他就馬上開始詢問流程。他很驚訝，他居然成了一整篇文章的主角。他想知道，這一天要怎么過。他說：“哇，這感覺就像是一次全面的績效審核，唯一不同的是全世界都會看到。”他繼續問：“主題都有哪些？還是等一會兒再說？”

　　如今，有關于Airbnb起源的故事已經成為了硅谷內外的傳說。2007年10月，切斯基和喬·杰比亞（Joe Gebbia），兩位找不到工作的羅得島設計學院畢業生都破產了，眼看著交房租的日子就要到來。于是，他們想出了一個主意，從衣櫥拉出了幾張杰比亞的充氣床墊，向前來參加預售設計交易會的人銷售他們公寓里的床位。他們稱之為空中食宿（Air Bed and Brea|kfast，他們提供“大陸式早餐”，主要是未經燒烤的果醬餡餅。）。在那個周末，有三個人擠在他們的屋里睡覺。這個創意在設計博客上引發了一定的關注。幾個月后，他們的工程師朋友內森·布萊恰澤克（Nathan Blecharczyk）加盟切斯基和杰比亞，成為第三位聯合創始人。2008年8月，他們首次推出了網站，叫做Airbedandbrea|kfast.c|om，這是一個讓人們出租房屋空間的在線平臺。切斯基自然而然地擔當了領導者的角色，杰比亞專做設計，布萊恰澤克負責技術。

　　一開始，很多專家和硅谷大佬都對Airbnb的理念持有懷疑態度。但這個創意站住了腳，到了第二年春天，三位創始人被著名的新創企業孵化器Y Combinator接納。這家孵化器公司由風險資本家保羅·格雷厄姆（Paul Graham）管理。很快，他們將網站的名稱縮短為“Airbnb”，并從提供共享出租房空間，拓展到所有別墅和公寓、城堡、游船、樹屋等各種類型的房產。2010年11月，這三人拿到了第一輪風險融資。今天的Airbnb擁有大約2,000名員工，在全世界設有21個辦事處，在34,000個城市提供服務。

　　我問切斯基，他早年在管理學方面有哪些東西不了解，他幾乎不知道從何說起。他說：“這個問題像是，我當時了解些什么？”但在當時，他已經別無選擇，只有全心投入工作。公司不會等著他。切斯基說，他有兩種學習方式：一是試錯（“這是老生常談，就像你跳下了懸崖，邊下墜邊組裝飛機”），另外一個是自學如何快速地切入主題，為此，他采取了特別的方式，他稱之為“找人”。

　　切斯基沒有試圖了解某一個特別課題的方方面面，他發現，更為有效的方法是花時間研究和確認相關領域里最牛的那個人，然后直接去找那個人。他說：“只要找對人，你就能快進了。”這個方法一次又一次地幫助了他。

　　Airbnb的首席執行官切斯基和其他聯合創始人的第一批“人”就是他們最早的顧問—科技創業家邁克爾·塞貝爾（Michael Seibel）和Y Combinator的格雷厄姆。閱讀也是他們的方法的一部分。對于切斯基來說，有些人可能存在于史蒂夫·喬布斯或沃爾特·迪斯尼這樣的商業英雄的傳記里。他最主要的有關管理技巧的圖書是安迪·格魯夫（Andy Grove）的《格魯夫給經理人的第一課》（High Output Management）。為了詳細了解酒店業的情況，他要閱讀《康奈爾酒店業季刊》（Cornell Hospitality Quarterly），這是康奈爾大學酒店管理學院（Cornell University School of Hotel Administration）出版的學術刊物。

　　隨著公司的知名度不斷提高，切斯基找的人的來頭也越來越大。很快，他就與Facebook的馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）的杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）和eBay的首席執行官約翰·多納霍（John Donahoe）見了面。他拜訪了鮑伯·艾格和馬克·貝尼奧夫，詢問他們如何推動高管團隊做更多的工作。從Facebook的謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）那里，他學到了一些向海外有效擴張的竅門。

　　切斯基找人理論的一個關鍵之處，是他所謂的“綜合不同的思想”，基本上就是去拜訪別人想不到的人物，尋求深刻見解。比方說，為了成為優秀的招募者，他可能不會去找一位人力資源經理談話，而是去找一位體育經紀人，因為他們是靠著吸引人才來維持生存的。

　　類似地，切斯基去找特尼特，為的不是維護全球安全，而是尋求有關企業文化的建議：如何在一個充滿秘密的行業里創造一種公開和透明的環境。從與特尼特的談話中，他學到了“在公園散步”的重要性，這是沃爾特·迪斯尼的理論，說的是如何成為一名可被人見到的經理。特尼特對切斯基說，他天天都到自助餐廳吃午飯，每次都坐在不同的座位上。切斯基稱，特尼特還對他提到了給員工發送手寫便條的重要性。這位中央情報局的前主管告訴切斯基，他的工作當中最有意義的一些時刻，就是看到多年前他給員工寫的賀卡仍然被那位員工釘在墻上。當然，他還跟切斯基說了船艙理論。

　　切斯基最有成就的一次找人行動，是與巴菲特的會面。一年多一點以前，他找到巴菲特，懇請前往奧馬哈（Omaha）與之共進午餐，此行的目的之一，是討論Airbnb能否在伯克希爾年度會議的周末擴充可以用于出租的房間的數量。結果，討論持續了4.5個小時。切斯基從中得到的最大收獲是：不要陷入噪音。切斯基說：“他實際上住在奧馬哈的中心。那里沒有電視，他整天都在看書。他也許每天都要開一次會，他的思想是如此深刻。”這次經歷對切斯基的影響極大，在去機場的路上，他害怕忘掉談話內容，于是馬上寫了一份3,600字的報告，發送給他的團隊。巴菲特說，他感覺到切斯基對建設自己的公司懷有發自內心的激情：“我覺得，他即使不拿一分錢，也會做他現在做的工作。”巴菲特會收購Airbnb嗎？“我希望有機會考慮一下。”

　　學習各種真知灼見，在搞懂之后就將它們傳播出去，這是切斯基管理風格的關鍵組成部分。今年早些時候，他推出了“周末晚系列”，這是每周發給全公司的電子郵件，總結了他學到的原則或教訓。不久前的三篇系列文章適時地關注了如何學習的問題。

　　自孩提時代起，切斯基對待愛好就非常狂熱。他的母親德布·切斯基（Deb Chesky）說：“在他很小的時候，人們就發現，他做起事來可不是隨便玩玩的。”切斯基在紐約州奧爾巴尼（Albany）郊外的尼斯卡于納（Niskayuna）長大，父母都是社工。妹妹阿莉森（Allison）比他小5歲，現在是《Real Simple》雜志的時尚編輯。該雜志與《財富》雜志同屬于時代公司（Time Inc.）。切斯基的第一個愛好是冰球。某年圣誕節，他得到了全套裝備，便堅持要睡在設備上，與護具、冰刀、球棒、頭盔為伴。后來，他愛上了繪制和重新設計耐克（Nike）的跑鞋，由此發展出了對藝術的熱情。他會在當地的博物館里躲上幾個小時，臨摹名作的復印品。

　　在羅得島設計學院，他表現出了領導潛力。他當上了冰球隊的隊長，最后在畢業時又被**為畢業典禮的演講人。切斯基全心投入這項工作，研究他能夠找到的所有畢業演講。為了緩解緊張情緒，在演講的前一晚，他站到講臺上，看著工作人員把6,000把椅子一一布置好。德布·切斯基若有所思地說：“誰會這么做呢？”畢業之后，切斯基的朋友和同班同學杰比亞對他說，他有一種預感，他們將一起創業。杰比亞說：“我說：‘在你上飛機之前，我要跟你說幾句。總有一天，我們會開辦公司。我們會寫一本關于開公司的書。’”切斯基一畢業就去了洛杉磯，成了一名工業設計師。但很快，他決定到舊金山去找杰比亞。最終，在沒有錢付租金的時候，他們有了創業靈感。

　　對切斯基來說，到目前為止，最大的領導力教訓來自于公司的一場迄今最為嚴重的危機。危機肇始于2011年6月，舊金山的一位房東的家慘遭租客洗劫。公司起初只是貼出了切斯基的一封平淡的答復函，稱公司已經盡可能地向房東提供了幫助。但這位名叫“EJ”的女房東在一篇博客里反駁了他的說法。Airbnb隨后陷入沉默，此事卻鬧得更加沸沸揚揚。

　　對于如何處理此事，Airbnb內部有不同的意見。有人認為，承擔責任將會給更多的投訴打開大門；有人建議說明真相；還有人說公司應該徹底保持沉默。此事延宕了數周之久。切斯基說：“我最后陷入了黑暗時刻，到了想甩手不管的地步。我現在可不想這么說。不過，我的工作重點也徹底改變了。我基本上認為，處理此事不應該考慮后果，而是要根據原則來處理。”切斯基感覺，他需要道歉，盡管這樣做可能會給公司帶來傷害。

　　切斯基撰寫了一篇措詞有力的公開信，承擔了責任。他寫道：“在過去四周，我們確實把事情搞壞了。”他不僅表示歉意，還宣布公司將提供50,000美元的擔保。切斯基說：“所有這些都與他人的建議不符。有人說：‘我們需要討論一下，我們需要先做測試。’我說：‘不行，我們現在就施行。’”他獲得了一位外部大人物的關鍵支持。切斯基最初將擔保金額設定為5,000美元，但風投機構安德森—霍洛維茨（Andreessen Horowitz）的聯合創始人、Airbnb的投資者馬克·安德森（Marc Andreessen）給這個數字加了一個0。

　　這次經歷帶給切斯基的主要收獲是做決策時不要追求共識。他說：“在很多情況下，危機時刻追求共識會把你帶到中間的那條道上，通常都是最糟糕的決策。在危機中，你通常要么向左，要么向右。”

　　對于他的團隊來說，這是一個樹立對他的領導能力的信心的關鍵時刻。產品管理經理喬·扎德（Joe Zadeh）說：“我到這時才真正了解了切斯基。這是一個轉折點，自此我對公司的領導有了完全的信任，并且準備好迎接這個世界帶給我們的任何挑戰。”

　　盡管增長迅速，Airbnb也曾經面臨很多的挑戰。在Airbnb開展業務的很多城市里，公司的服務與當地的法律和法規存在沖突。直到不久前，公司的老家舊金山還禁止未經許可的短期住宿租賃。房東、合作社委員會和附近的城市居民經常懷有敵意。

　　紐約是一個尤為困難的戰場。它在2010年通過了一項法案，宣布房東或租戶將房屋出租不到30天為非法，除非雙方生活在同一套住房內。這對Airbnb構成了嚴重打擊，切斯基不得不在2013年展開了一趟魅力之旅，與數十位政治家、旅館老板、地產大亨和有影響的媒體人士會面。在魅力之旅之后，紐約的談話基調發生了變化，但在法律上還是沒有松動。不過，其他市場一直比較開明：舊金山制定了一項新法律，讓短期租房合法化，已經于2月生效。納什維爾、費城、圣何塞也宣布了類似的立法。倫敦和法國全國都這么做了。切斯基說：“我想，我們正在從爭議走從主流。”

　　Airbnb通常被認為是大型酒店連鎖的競爭對手。切斯基質疑這種觀點，堅稱這些酒店在Airbnb成長的時候仍然持續發展壯大。他說，如今，Airbnb與萬豪、希爾頓（Hilton）、喜達屋（Starwood）之類的酒店的關系“非常健康”。2013年，切斯基聘用了一位酒店業名人、Joie de Vivre連鎖酒店的創始人奇普·康利（Chip Conley），負責酒店行業事務。康利說，6大酒店連鎖中的4家的高管曾經來到Airbnb總部，參加為期一天的“沉浸”活動。

　　但Airbnb變得越大，它從酒店那里搶奪業務的能力就越強。去年，公司推出即時預訂（Instant Book）服務，提供了新一類的待租房屋**，可以像訂酒店那樣直接預訂，無需房東批準。眼下，Airbnb正在打入商務旅行市場，包括與旅行管理公司Concur建立合作關系。目前，Airbnb已經拿到了大約150家公司客戶。也許，主流時代的Airbnb和爭議時代的Airbnb一樣有競爭力。

　　2月初的一個周三，切斯基正站在位于舊金山48號碼頭（Pier 48）的一個講臺上。這里正在召開為期一周的年度全體員工會議，會議名叫“One Airbnb”，1,800多名員工擠在這里，傾聽切斯基的主題演講。他談論的是保持“瘋狂”、“不要裁剪想象力”、“不要相信別人說不可能”的重要性。安全問題、法律挑戰、競爭對手,所有這些都不能摧毀Airbnb。他對著雷鳴般的掌聲說：“唯一能夠摧毀Airbnb的，是一旦我們停止瘋狂。”

　　切斯基對文化尤其熱衷。2012年，他向另一位關鍵人物—善于打破舊傳統的投資人彼得·蒂爾（Peter Thiel）征求高見。蒂爾立刻回答說：“別把文化搞壞了。”蒂爾認為，一旦公司發展到一定規模，文化幾乎不可避免要走樣。因此，切斯基對公司文化加倍關注。沒過多久，他就在給員工的信中寫道：“破壞了公司文化，就破壞了創造產品的那臺機器。”他每周都要以一個長達一個小時的問答會議來歡迎新員工。在會上，他會鼓勵新進員工學會大膽和“瘋狂”。他對產品充滿熱情，有時接近于布道，比如他對員工說，他們來到這里是為了“設計我們想要生活在其中的未來世界”。

　　在拜師數年之后，切斯基收集了一大堆的理念、看法和大道理，還有相當多的行業術語。他說過很多的一個問題是“升級”，意思是推動自己和其他人學會“長遠地考慮”。別把它和“越級”（與組織內部的各級員工談話的過程）搞混了。切斯基還喜歡討論“臺階式變更”，意思是產生巨大影響的某個舉措。

　　不過，切斯基會爽快地承認，他仍然有弱點。他說，他在招聘高管上花的時間太長，如果什么事情不對勁，他也要過了很久才承認。此外，他還在完善另外一項技巧：傾聽的藝術。切斯基說，父母在他六歲時給他做了聽力測試，“他們覺得我聽力有問題，顯然我的聽力確實有問題”。他一直在努力解決它，但他說，自己精力過于旺盛，又是十足的行動派，以至于在聽人說話時顯得心不在焉。投資人格雷厄姆說，切斯基的方法也許不符合哈佛商學院（Harvard Business School）的套路，但是很有成效。他說：“他大概沒有上過哈佛商學院教授的所有課程，但他是那種帶領別人去做自己信仰的事情的領袖。”

　　在安德森看來，切斯基面臨的最大挑戰是在實現公司迅速增長的過程中必須要處理的海量信息。他說：“有些人倒在了這上面。切斯基愛這工作。令他與眾不同的事情之一，是他能夠應對這個挑戰。”安德森說，他把切斯基看作是“在扎克伯格之后，最優秀的青年首席執行官之一。”

　　今年是切斯基大放異彩的一年。4月，他入選了 《時代》周刊（Time）最有影響力的100位人物榜單,出席了白宮記者晚宴[（White House Correspondents' Dinner），就坐在《財富》雜志那一桌]，因此登上媒體頭條，成為硅谷在華府的分量日益增加的象征。5月，奧巴馬總統任命切斯基為全球創業總統大使。

　　不過，就在聲譽日隆之時，切斯基一直在致力于新的計劃：尋找平衡。他已經學到，如果打算長期保有自己的位置，他必須學會“給水庫補水”的技巧。這項努力的關鍵人物是他交了兩年的女朋友埃莉薩·帕特爾（Elissa Patel）（兩人是通過交友軟件Tinder認識的）。最近，帕特爾離開了圖片應用公司Frontback，開始自己創業。他倆每周四早上一起做瑜伽。從前的那間公寓還在Airbnb的房屋**當中（沒錯，你可以在Airbnb上預訂首席執行官睡過的床墊），他會偶爾入住。他和帕特爾經常在別人家里度假，在Airbnb上預訂不同街區的房子，然后去體驗。

　　展望未來，切斯基說，不止一位的Airbnb投資人催他盡快實施IPO。他深知，人們期待IPO很快實施。對于上市的時機，他也給出了些許暗示：“如果決定上市，我們想給自己兩年的準備時間，要有這么長的助跑期。我一直認為，這是一個兩年項目。至少在一年之內，我們不會想這件事情，可能兩年內都不想。”

　　這應該能讓他有充足的時間去找人求教了。

　　譯者：古正

　　切斯基的師傅在他學習如何當領導之前，切斯基必須學會如何學習。他的捷徑是向各色人物尋求建議。以下是其中幾位，看看他都從這些人那里學到了什么。

　　謝麗爾·桑德伯格

　　切斯基找到桑德伯格，詢問她關于海外擴張的想法，但桑德伯格還對他說，當了首席執行官，人們可能很快不再對你講真話。這種情況甚至可能已經發生了。他學會了提出更多的探索性的問題。

　　喬尼·伊夫

　　從伊夫那里，切斯基學到了喬布斯式的藝術：堅守紀律，拒絕誘惑，不要看到有前景的創意就去追求。切斯基喜歡提及，蘋果如何能夠把它生產的所有產品都擺在一張餐桌上。

　　鮑伯·艾格

　　艾格曾經不得不整合皮克斯公司（Pixar），并取悅史蒂夫·喬布斯。“那不是一位最容易共事的人，但艾格讓他在整合過程當中感覺很爽。”切斯基說。他還說，艾格“具有企業創始人通常學不會的冷靜”。

　　沃倫·巴菲特

　　當他到奧馬哈拜訪巴菲特時，切斯基驚訝于這位傳奇投資者竟然避開電視和會議，把大部分

　　時間都花在閱讀上。切斯基說：“他的思想是如此深刻。”

　　喬治·特尼特

　　切斯基向特尼特了解他對文化的信念，包括被人見到的重要性。特尼特曾經去中央情報局的自助餐廳里吃飯，每天都坐在不同的座位上，還以手寫的短信來表揚員工。

　　切斯基法則

　　切斯基從專業人士那里吸收了管理學得失，但是他也發展出了自己的領導原則。

　　1.找人

　　如果學習時間有限，就將有限的時間用于尋找在相關問題上的最佳人選，然后去找那個人：“只要找對人，你就能快進了。”

　　2.加強行動

　　將精力放在能夠產生重大影響的行動上。“這就像下象棋，幾招關鍵棋能夠讓你在之后占據優勢。”

　　3.危機時不追求

　　共識領導“在危機中，你通常要么向左，要么向右。而大家都會走中間道路。走中間道路會有暴風雨。”

　　4.給水庫補水

　　最好的首席執行官從外面的生活中尋找靈感。“如果你不再去市場、音樂會和酒吧，只是在工作，你就會失去與這一切的接觸，你一定要給水庫補水。”