他的企業是做工藝瓷器制造的，有近十年的歷史，一年有幾千萬的營業額，將近200個員工。前些年公司發展很快，但最近兩三年不知為什么，怎么努力營業額也上不去了。不僅如此，作為老板的他越來越忙了。

 

　　產品的設計要他親自去抓，不然就出不來好產品。產品的銷售也要他親自管，不然銷售不但升不了，還會下降。生產也離不開他，因為自己不在現場管理，就會出質量問題。

 

　　他問我，有什么辦法能讓他從忙亂和救火中解脫出來，有什么辦法能讓他的公司重新回到增長的軌道？

 

　　我對他說，其實他的問題很簡單，那就是他自己成了公司的瓶頸。

 

　　他做的越多，別人對他的依賴就越多。

 

　　他越能干，他下面的人就越不能干。

 

　　他越操心，下面的人就越不操心。

 

　　一個聰明老板要做的，是不斷地“推卸”自己的責任，讓別人操起心來，讓別人多干事情，讓別人變得能干起來。如果他把自己的責任推了卸了，如果他通過“推卸責任”讓別人成長了，他的公司自然就會重新回到增長的軌道上來。

 

　　我猜測，這位老總對我說的話半信半疑，因為他之所以自己操心、多干、能干，就是因為周圍的人不操心、不多干、不能干。怎么可以讓這些不愿干、不能干的人干這些事呢？這樣做公司不是會亂掉嗎？

 

　　課堂上我們沒有時間繼續討論，但下面是我對這個問題的看法，也許能幫助很多和他有同樣困惑的老板朋友。

 

　　老板為什么找不到能夠承擔起責任的員工？

 

　　我認為問題的關鍵是，很多老板在用衡量自己的標準衡量員工。這是老板不能相信員工，不能放心授權，不能“推卸責任”讓自己輕松的最重要原因。

 

　　老板是企業里最好管理的人。老板往往給自己很高的要求，無論是做事投入的程度，還是做事的效率效果。假定優秀的標準是90分，老板往往要求自己達到110分，甚至130分。

 

　　用衡量自己的標準去衡量員工，老板就會覺得，幾乎沒有一個員工能夠合乎標準，即使是公司內最好的員工也是如此。因為沒有人能達到我們的標準，我們對下面的人就不放心。我們越不放心，自己就做得越多。

 

　　當然我們自己做得越多，就會經驗越多，在一件事上也會做得越好。但我們做得越好，我們和員工之間的距離就越大，我們就更加無法放心地讓員工做這件事情。

 

　　這樣我們就掉入了一個不能自拔的惡性循環。

 

　　但即使老板自己能做到130分，能超越優秀，只有老板一個人的企業也只能做130分的事情。如果我們意識到一個企業無法復制像老板一樣的人，如果我們學會接受只能做到70分的員工，如果我們有10個這樣可用的員工，企業能夠做到的就是10×70=700分的事情！

 

　　所以老板要想打破自己130分的瓶頸，就必須學會接受70分的員工，并且找到一條充分利用他們能力的途徑。

 

　　管理的壞消息是，130分的老板無法復制。

 

　　但管理的好消息是，70分的員工幾乎可以無限復制。

 

　　如果我們不追求130分的完美，而是給現在只有60分能力的員工嘗試的機會，那么他們很可能成長到80分甚至100分的水平。

 

　　員工很像彈簧，老板強他就弱，老板弱他就強。打破惡性循環唯一的辦法，是我們不用衡量自己的標準去要求員工。

 

　　老板通常是多面手。哪里需要我們，我們就在哪里；什么需要學習，我們就去學習什么。不知不覺中，老板變成了公司里最厲害的產品經理、研發經理、銷售經理、客服經理、質量管理經理、生產管理經理、采購經理、人事經理、財務經理、技術經理、培訓經理，等等。但當我們要求員工像我們一樣成為多面手的時候，我們會發現，這幾乎是不可能的事情。

 

　　我們想把責任卸給一個和我們一樣的人，但這是不可能的事情。老板應該做的事情，是不斷把攬在自己身上的責任一一卸掉，但不是卸給和自己一樣的多面手，而是卸給越來越多的部門經理和某個專業方面的員工。他們不像我們要求的那么完美和全面，但他們最終能做得比我們好得多，因為他們有一個任何老板都無法擁有的優勢，那就是在一件事情上時間的投入。

 

　　老板永遠不能推卸的是自己的“政治”責任，那就是保證公司的生存，給公司明確的發展方向。除此之外所有的責任，老板都應該逐步推卸給自己的管理者和員工。只有這樣，員工才有空間，企業才有發展，老板才有活路。