8月13日，領英旗下“創業團隊”赤兔來到杭州。作為赤兔這款職場社交項目的總負責人，領英中國區總裁沈博陽在當天晚上向杭州的創業者和職場青年們分享了他的創業經歷、搭建和管理團隊的經驗。
在美國汽車有automatic自動檔和stickshift手動檔兩種檔，創業公司青睞的，恰恰是那些開啟了“自動擋”的人，也就是自我驅動力強的人。
領英用戶（LinkedIn Member）沈博陽， LinkedIn（領英）全球副總裁兼領英中國總裁。
搭建團隊無非就是三點：
1 如何招到人；
2 招來人之后就是想辦法怎么把優秀的人留住；3 走人，當然這個走人我們強調一個團隊我們更希望看到的，從員工的角度來講是被動的離職，更少的主動離職。如果一個團隊更多的人主動選擇走，而更少的被動被你開掉，我相信這個團隊是有問題的。
1
招人
重要因素是什么
在講招人之前我們先來看一看2015年的人才趨勢報告。
在招人的時候我們先要看一看中國人才考慮工作的時候首要的因素是什么，什么樣的因素決定了中國人才要加入一個公司？
很不幸，大家看到了一個很多創業者都不愿看到的因素，薪酬待遇。
大家提到創業的時候往往喜歡講情懷，講未來，講夢想，不喜歡給對方足夠多的錢。
但至少這個數據說明，人才需要一些真正體現他身價的薪酬待遇，我們不要因為錢而錯過非常好的人才。
第二個是職業發展，所以要打動一個員工，你可能要從未來職業發展的角度多跟他講一講，這樣更容易產生共鳴。反過來看，員工相對不在意的是上班地點是不是夠方便，這些因素不是最重要的因素。
對一個創業公司的CEO來說，制定大的方向、融資都很重要，而在今天的話題里，找人是最重要的一點。
很多人跟我說他招不到合適的人，但在這之前我先要反問你，你有沒有投入足夠的時間和資源放在找人這件事上。作為一個創業公司的CEO或中高層管理者，你應該花多少時間來找人？你至少要花50％的時間來找人、面試、說服人上。
在LinkedIn，我們的HR經理給我統計了一下，我去年一年的時間我做了將近1000場面試，平均一天將近3場。招人沒有竅門，投入足夠的時間和資源，這是招到優秀人才的一個必要條件。
對于創業公司來講，什么樣的人是合適的？
你需要在人的質量和時間上做一個平衡，我建議大家更多地要找到能找到的最好的、有潛力的人，但他的長處也能馬上可以用。對于早期或中期公司來講，即戰力或者說“一來就能打仗”還是非常重要的。如果一個創業公司招了幾個管理培訓生，這個創業公司是有問題的。
接下來一點，早期的核心員工也是非常重要的。
早期員工決定了未來企業的方向和企業文化，他們承擔了更重要的作用。與此相應，早期的每一個員工都應該經過你的面試。
無論在糯米網還是領英，早期的前100名員工、無論是什么職位——哪怕是坐在前臺的員工——最后一輪面試由我來面試。這個員工如果經過你面試的話，他和你的粘性和親切感是和沒有經歷過面試完全不一樣的。
2
如何說服
牛人加入
每一個創業公司都希望引進牛人，如何說服牛人來加入呢？
第一，描繪愿景、“畫大餅”的能力。
如果你自己都不好意講出來你要做的是多大一件事，你怎么可能期望一個真正的牛人來加入你的團隊？
其次非常重要的一點是耐心。
當大家說服一個牛人加入的時候應該反過來想，如果這個人真是牛人，你跟他描繪了一次愿景他馬上就決定加入你，不是說你太優秀了而是這個人可能不夠牛，太容易被你忽悠說服了。
在領英我們招比較好的員工的時候，都要花很多時間耐心跟他溝通、交流、描繪愿景。溝通完之后加了微信，他在微信上隨便發了什么東西我就第一時間去鼓勵，一點一點讓他感受到。
任何跟說服相關的最重要的姿勢是換位思考，站在別人的鞋子里去想問題。回報這個東西是過不去的，你要給牛人他想要的現金或期權。
最后一點是尋求幫助，融資時拿那些能夠幫助你的天使投資人的錢。
在領英我們陸陸續續招的幾位同事中，有兩位的加入難度相當大，負責技術的王迪和負責銷售的余志偉。在說服這兩個人加入的過程中，我都讓他們兩人見了同一個人，沈南鵬。大佬花十分鐘二十分鐘跟他們聊一聊，表達對公司的看好，我相信對說服他們加入幫助非常大。
3
衡量人才的
5個標準
找牛人、招聘，我們用什么樣的一個標準去看人、招人？我自己有一些經驗跟大家分享。
第一點是能量。
互聯網創業是一個非常苦逼、最艱苦的行業，這對于一個人的能量要求非常高。
當然這個“能量”前要加一個“正”字，正能量，我們見到很多的人上班時沒能量，下班時能量十足。
找正能量的人有一些小的竅門，有些方式可以讓你去判斷一個人。
當年我們做團購的時候，每天12點上線，我們每天要守到12點之后才是最熱鬧的時候，大家討論單子、討論競爭對手、討論明天要做什么，要拖到12點之后。
我在招糯米的大區經理的時候，只要這個員工是男生，我經常11點半找一個有的沒的話題給他發短信，看他什么時候回我。如果他第二天早上9點回我，這個人不一定沒有能量，只是他的節奏，不適合我的這家公司的節奏。如果你11點半給他發了短信，他嘣地回了甚至跟你聊幾句，說明這個人一旦加入這家團購網站的話，他至少在能量方面能夠很容易地去對接。
第二個是關于價值觀。
我們把價值觀放在能量后邊，是想說有時候態度比能力還重要。其實每家公司都有一些類似的普世價值觀，我們用這些價值觀來衡量員工，這也是我為什么要面試每一個人的原因，我要看他的價值觀。
接下來，我們講聰明不聰明。
什么叫聰明？
你要是北大清華畢業，我就假設你是聰明。但很多人就不服，我不是北大清華的為什么我就沒有機會，你也不是北大清華畢業的。
我的概念是，如果是北大清華的，我假設他聰明，如果他不聰明那是北大清華招生時的問題。
如果你不是北大清華的，你必須要花更多時間，去證明你自己為什么聰明。不是說你沒有機會了，你要跟我說你有過什么樣的成功經歷來證明你。我們招人的時候不是要把北大清華記住，但是聰明這件事非常重要。
再下一點我們看到，所謂的相關經驗我們會把他排到比較靠后。
如果一個人有了足夠的能量，非常端正的價值觀，同時又非常聰明，這個人就算相關的經驗差一點，他學得也會非常快。
但反過來，如果不具備前幾條，你有很多的相關經驗，但是你跳到互聯網行業他的適應能力反而非常差。價值觀很多時候是天生來的，我們希望去找那樣天生來的價值觀。當然如果整個公司價值觀端正，其實可以把一些人的價值觀后天改變。
面試這么多人，最終的目的還是要找到一種人，每個公司這樣的人越多，這個公司的成績會越好。
在美國汽車有automatic自動檔和stickshift手動檔兩種檔，我們要找的是“自動擋”的人，自我驅動力強的人。
自我驅動力強的人，你給他留了一個作業，規定時間和要的結果，他會盡自己所能做到最好，按時交給你。對在座的有O2O創業的，自動擋的人尤其重要，O2O都是地域性的，你得在其他城市放幾個人，如果這幾個人不是自動擋的人，你天天要盯著，根本做不了的。
4
如何留住
優秀人才
當我們招來好的人的時候，怎樣把他們留住？
這里其實有很多管理的技巧。在講留人之前我們先來看看相關的數據。
根據2014年領英的中國職場報告，我們看到中國人才跳槽的兩大主要原因是：發展空間和工作內容。一個人離開一個公司往往是覺得他在這個公司沒有太多的發展空間了。
反過來看，工作強度排在離職原因的最后一位，這對創業公司來說是個好消息。你給員工足夠有意思的工作和成長空間，哪怕這個工作強度大一點他不會走。
留人最重要的還是在企業內部塑造一個好的文化和價值觀。企業文化和價值觀其實不太一樣，價值觀是衡量一個公司里員工行為規范的準則，也就是說公司提倡什么、反對什么的標準，所有的人都要遵守這一點。
比如說職場社交，我們要加一個上傳手機通訊錄的功能，我們來做一個判斷，到底要不要強制用戶上傳手機通訊錄？如果強迫的話，可能對增長有一定幫助。但是領英的價值觀是用戶第一，你這樣做不是把用戶的利益放在第一，所以是不對的。
什么是文化呢？文化就是通過價值觀、通過所有這些努力塑造的你想達到的一種氛圍。任何一個國家、地區甚至一個小的團隊，都會有自己獨特的文化。
我是一個創業公司的背景，加入領英前我就計劃要把最早的創業團隊拉到北京的五道口，然后弄一個120平米的三室一廳，在里邊放四十個人五十個人在一塊，我覺得這才是一個創業的感覺。我把我的企業文化改成一個創業公司的文化。
但我加入到這家公司以后發現，雖然它是一個巨大的上市公司、知名的硅谷科技巨頭，但是它的創業的感覺、文化保持得非常好。你看領英的企業文化，非常適合中國的互聯網創業公司，幾乎一個字都不用改也非常好。
如果你的創業公司沒有企業文化，你就直接抄領英的就好了，這個絕對不需要版權。
5
創始人的
角色
下面我們講一下一個公司的創始人、CEO到底是一個什么角色。
一個公司的CEO、甚至一個團隊的manager，最重要的是找到“搭建舞臺”的感覺，讓大家一起來表演和成長。
很多時候你會發現一個明星銷售、明星員工，當他第一次開始帶人的時候他不習慣，他習慣做明星、站在聚光燈下，但這種想法不是一個好的leader。
好的leader是把他的員工推到前面來，幫他們掃清障礙，搭建舞臺，讓大家去成長，只有每個成員都成長了，這個團隊才會取得更好的成績。當然這個搭建舞臺讓大家表演，不是沒有邊界的，表演要在底線的范圍內。
我可以向大家介紹一下，在糯米網和領英，我用的幾個底線。
第一個底線是同舟共濟的感覺，在一個公司里，業務部門像是劃船的，但我不想行政、法務、財務這些支持部門是站在岸上看。每個季度末業務不達標，不是業務部門沒有達標，是大家一起沒有達標。同舟共濟的感覺非常重要。
第二點底線是誠信。雖然說起來難，但一個公司只要高層沒有問題，下面也就不會有太多的問題。
第三點我們希望公司倡導健康向上的正能量。什么樣叫正能量，在一家公司里我不希望看到老板跟女員工有什么奇奇怪怪的關系，這會帶來一些負能量和很多問題。誰如果觸碰了這個東西，對不起，他必須離開公司。
在管理方面我還要插一條，管理帶寬。
我們想留人，希望自己以及下面每一個經理的管理帶寬變得更寬。
管理帶寬就是管理不同類型的人的能力，比如我們團隊里有來自麥肯錫的人，他一開始可能會有小的問題，他只能管理麥肯錫的、BCG的這些非常頂級的咨詢公司的精英。這樣的人他的管理帶寬不一定夠寬。
管理帶寬更寬的可以管理比你年齡大的甚至性取向不一樣的人。管理帶寬太單一你的團隊都是一個類型的人，團隊就不長個兒，容易出問題。
作為一個領導者還要有領導力，領導力中最容易做到也最難堅持的是以身作則。
你做不到以身作則，其他事情都是白搭。最后領導力還有一點是適當的時候激勵人心，創業非常痛苦，但在適當的時候激勵大家是領導力一個很好的彰顯。
6
花更少的精力
在人上面
開人是中國管理者最不愿面對的，這是人之常情。
但在公司發展的一定階段讓不合適的人走，讓合適的人留下，這蠻重要。
我只想跟大家分享一個非常重要的公式，管一個公司，無非是管人、管事兩件事。
根據這兩個維度可以在平面上分成四個象限，最棒的公司在右上角，人也管得好、事也管得好。
這樣的公司有嗎？有但非常少，也許阿里巴巴算一個，業績又好、股票值錢、員工基本滿意度還是非常高的。
當然全球看來包括谷歌這樣的公司也在右上角。當然最亂的公司左下角的公司，這樣的公司在競爭中肯定要被淘汰。我想講的是更多的創業公司關注于人，在左上角。我們希望更多的公司從右下角、左上角往右上角挪。
但我自己反思一個結果是，對于一個創業公司尤其是早期或中期的創業公司，你更應該往右下角這個位置去挪。
更專注于結果，而花更少的精力在人的感受上。當然這一點不是說人不重要，但如果沒有好的結果，對于人關注得再好，沒有用。反過來講，如果你的業績是高歌猛進的，結果非常好，你可以掩蓋內部很多的人相關的矛盾。
更重要的是，如果一個人因為企業、文化等各方面的問題走了，只要你的結果更好，你可能有更好的員工進來。
本文是TechDaily據沈博陽先生的演講整理而來，作者鮑夏挺，LinkedIn領英獲授權轉載。
本文是TechDaily據沈博陽先生的演講整理而來，作者鮑夏挺，LinkedIn領英獲授權轉載。
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