07年底與萬科某分公司洽談人才培養合作的事，算是對萬科的一次近距離接觸。當時有兩個感覺，一是萬科的品味和品質比較高，因為當時接待的服務非常細致;二是萬科人力資源管理做的比較有“聲勢”，適逢年終優才管理和360度評估，辦公區域貼滿了宣傳海報，內容設計非常有創意。

最近對萬科的人力資源管理實踐做了一些分析，時間和素材有限，暫時無法縱覽全貌。然而就目前的感覺，媒體對于萬科人力資源管理的報道，顯然是有偏差的。關于萬科人力資源管理，最廣為人知的莫過于“一票否決制”：如果準備新拓展的項目缺乏合適的負責人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬科的人力資源部門被某些媒體冠以引領企業發展的名頭。

事實并非如此。

解讀萬科人力資源管理成功的關鍵，不應當僅僅從人力資源部的角度。衡量一個企業人力資源管理成功與否的關鍵，無非是看其隊伍是否齊心（敬業度高）、是否有力（身懷絕技）。而要在這兩個方面都做的很好，需要老板\CEO、直線經理、HR和員工四方的共同努力。

萬科高管對人力資源管理的提升作用之關鍵，是毋庸置疑的。無論是王石先生對萬科陽光、規范、透明的文化塑造的推動，還是郁亮先生以身作則，作為內部講師為員工培訓甚至巡講，都體現了高層在人力資源管理當中的關鍵作用。

環顧國內外企業，均是如此。那些被邀請在各類論壇介紹成功經驗的HRD們，背后無一不有一個引領公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

接下來就是直線經理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規》當中，提出了讓人瞠目的觀點：員工敬業與否的關鍵，在于其直接主管。萬科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關鍵在于直線經理的理念，并持續通過兩大措施來落實這個理念：一是引入蓋洛普的Q12來測評“團隊氛圍”，進而引導管理者進行持續的改善。后來萬科針對Q12的缺點（過于簡單、過于單一）對團隊氛圍評估體系進行了萬科化，但是這個工具一直沿用。

在一份萬科規劃設計部早些年的年度述職報告當中可以看到，部門在年終基于組織氛圍評估而檢討人力資源管理當中存在的不足，進而提出改善計劃，已經融入到部門年度規劃當中。

另一措施是優才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過對各個層級管理者和后備梯隊人才的培養，萬科旨在打通領導力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬科在“由領導者發展領導者”方面，比其他的公司要好很多。

接下來是員工。萬科建立了“公司創造發展機會，員工對自我職業生涯發展負責”的理念。05年左右萬科即建立了明確的職業發展通道，并在各個層級的素質標準建立方面不斷完善，07年形成設計和工程專業的五個等級素質標準，進而拓展到采購等五大專業序列。

職業發展通道的設立進一步提升了員工自我發展的意愿。除此以外，內部知識管理和學習平臺的建立，IDP的實施等，都旨在鼓勵員工自我發展，不斷提高。

再接下來才是人力資源部。萬科人力資源部的專業能力非常強，也是非常強勢的內部部門。但是萬科對人力資源部門的定位應當是非常清晰的，也是非常清醒的。

當我們從人力資源部門的角度來審視萬科人力資源管理工作的時候，我們會發現，萬科的人力資源部門工作也有著非常鮮明的優勢和特點：

一是具有非常強的內部營銷意識。

開篇我曾介紹過，年終優才管理、360度評估工作推進時，萬科會結合當前熱點，設計非常有創意的宣傳海報，強勢推進。

二是具有非常強的客戶意識。

萬科把組織作為自己的客戶，而且能夠前瞻性地思考和規劃組織發展對人力資源管理的要求。我看過時任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個“關于未來組織能力的探索”的文件，從萬科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進和培養的關鍵措施，非常棒。近來萬科銷售破千億，萬科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級人才”。

這種急“客戶所急”的意識，也使得萬科人力資源工作往往未雨綢繆，贏得公司的尊重和認可。

三是具有非常好的PDCA的工作習慣。

對于國內大部分企業而言，目前還處于模仿國外先進實踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時，往往也以炫耀應用某先進技術為主。萬科則早早建立起PDCA的工作習慣，無論是通過團隊氛圍評估來真正檢視人力資源政策和直線經理的管理能力，還是對包括績效管理政策都采取后評估的方式去檢查，都體現了這一點。

而這個方面則是國內的企業比較欠缺的。

當我們從公司和部門兩個層面去解讀萬科的人力資源管理時，我們才有可能真正發現萬科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。