這是一項源于對保持真我與高效關系的領導力研究。簡單地說，人們不會跟隨那些他們認為失真的領導。但是在我們的訪問中，高管們毫不含糊地表示，為了保持真我，他們也需要在一個真實的組織中工作。

根據(jù)合益集團（Hay Group）的研究，高投入員工相比最懈怠的員工，取得超預期業(yè)績的概率平均高出50%。具有高投入員工的企業(yè)相比員工參與性最低的公司——員工保留率高出54％，顧客滿意度高出89%，營業(yè)額增長高出4倍。最近，我們在倫敦商學院的一位同事丹·凱布爾（Dan Cable）的研究表明，那些感覺自己在工作時能夠真實表達自我的員工，會對組織表現(xiàn)出更高的忠誠度、有更好的個人表現(xiàn)和更多助人傾向。

我們拋去環(huán)境、行業(yè)和個人志向的差異，挖掘出了天堂辦公室的六大要素。

當公司嘗試對差異兼容并蓄時，往往會局限于用傳統(tǒng)的歸類方法看待多樣性，包括性別、人種、年齡、民族等。這種努力固然值得褒獎，但是我們訪談的高管會關注更細微的內容——視角、思維定式和核心理念的差異。

一個理想組織知道其在企業(yè)文化、工作方式、著裝要求、傳統(tǒng)習慣和治理結構上的主流做法，但是它會努力超越這些框框。一些金融服務公司能夠包容IT人員一身短打扮，同樣，嬉皮士風格的組織也不會對西裝革履的員工冷嘲熱諷。還有一些公司，雖然絕大多數(shù)員工都是上班無定時，但對少數(shù)喜歡朝九晚五上班的同事也見怪不怪。

LVMH是全球最大的奢侈品公司，成長非常迅速。你預計能在這個公司中發(fā)現(xiàn)諸如馬克·雅各布斯（Marc Jacobs）和菲比·菲洛（Phoebe Philo）這樣的優(yōu)秀創(chuàng)新者。除此之外，你還會意外地發(fā)現(xiàn)一批對點子進行監(jiān)控和評估的商業(yè)分析高管和專家。LVMH的一個成功秘訣在于它的企業(yè)文化——風格迥異的員工可以一起工作并成長。這得益于LVMH對人員細致的挑選：它會尋找那些希望將設計推向市場的創(chuàng)新者，這些人可能更愿意與那些具有商業(yè)潛力挖掘經(jīng)驗的監(jiān)督者合作。

充分挖掘員工的知識與才干，好處顯而易見，但卻鮮有公司能做到，這并不奇怪。首先，發(fā)現(xiàn)偏見并非易事，但更關鍵的是，組織培育個性化的努力并不總能一帆風順。通過清晰的激勵機制和職業(yè)規(guī)劃來提高組織效率的各種努力，往往會沖抵這種培育。能力模型、評價體系、目標式管理和嚴格的招聘政策都會縮小被視為可接受行為的范圍。

追求可預測性將帶來一種服從文化，社會學家埃米爾·涂爾干（Emile Durkheim）將此形容為“機械團結”（Mechanical Solidarity）。但是LVMH的根基是“有機團結”（Organic Solidarity）——涂爾干認為這源于組織對差異的高效利用。為什么要如此煞費苦心呢？紐約人壽董事長、總裁兼首席執(zhí)行官馬天德(Ted Mathas)的解釋很有說服力，他說：“當我被聘為CEO時，我最在意的是這（工作）能否讓我表達自己的真實想法。我必須真實地做自己才能把工作做好。每個人都是如此。”

一個理想組織，不應存在欺騙、阻礙議事、扭曲或捏造信息的行為。在這個被Facebook、維基解密和Twitter主導的時代，理想組織明白坦誠的重要性，因為人們獲得信息的渠道太多。它懂得尊重員工的知情權，這樣他們才能更好地完成工作，特別在當下這個多變的環(huán)境中，要維持員工前進方向的一致性已經(jīng)不易，而且所有的員工都被要求進行更多的戰(zhàn)略性思考。

你以為管理者都明白這個淺顯易懂的道理嗎？事實上，我們稱為“極度開放”（Radical Honesty）——也就是完全誠懇、徹底、清晰和及時的交流在實踐上有很多困難。

有些管理層將根據(jù)需要公布信息的管理方式視為維持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似緩和的父權制管理，不愿意分享可能引發(fā)員工憂患的信息，或不愿在找到解決方案前與員工分擔問題。還有一些人出于對組織報喜不報憂的盲從，覺得有義務美化哪怕最糟糕的情況。

捂住壞消息不擴散是一種人性本能，很多高層管理者都知道這種傾向可能扼殺關鍵信息的傳播。就說馬斯·厄夫利森（Mads vlisen），他是上世紀90年代諾和諾德制藥有限公司（Novo Nordisk）的CEO。當時，公司在丹麥的胰島素生產(chǎn)設備嚴重違反了美國食品與藥物管理局的相關規(guī)定，以至相關監(jiān)管部門在美國市場幾乎將其產(chǎn)品完全封殺。厄夫利森對此竟然一無所知，回頭看看似乎有些不可思議。這是因為在諾和諾德的文化中，壞消息從來都與董事會絕緣。

諾和諾德采取了嚴厲的措施改變這種情形，對整個質量管理體系——流程、步驟和所有相關人員的培訓進行了重新設計。最終，這些措施擴展至公司新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、銷售和支持系統(tǒng)。更廣泛地說，公司將一套愿景、核心價值觀和一系列的管理原則明確定義為諾和諾德之道（NovoNordiskWay）。不僅如此，為了從源頭防止危機的再次發(fā)生，厄夫利森還制定了一個他稱為“組織內的促進機制” （Organizational Facilitation），即通過促進組織內真實信息的流通來創(chuàng)建全新的開放文化。

商業(yè)機密永遠都需要保護，而且我們并不想說，保持開放一定能防止問題的發(fā)生，特別是對于那些存在很多法規(guī)約束、定期被監(jiān)管的行業(yè)。但是，我們認為，公司高管在提高透明度方面寧可做過頭，也不應無所作為。特別是今天，員工和顧客都普遍對組織缺乏信任感，同時大環(huán)境噪音很大，組織如果希望自己的聲音能被聽見并得到接受，必須竭力傳達真實的信息。

理想的組織能促使最好的員工好上加好，同時幫助最弱的員工在自身基礎上得到意外的提高。當經(jīng)濟形勢走好、人才競爭激烈時，公司往往很容易看到，提高現(xiàn)有員工技能的做法勝過重新招聘。但是即使這樣，仍有很多公司因為員工向更好的職業(yè)機會倒戈而怨聲不斷。不論經(jīng)濟形勢是好或壞，相比提高員工效率這個長期目標，嘗試降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。這可能是很多公司對發(fā)揮員工長項的好處心知肚明，卻無法將其付諸實踐的原因。

精英大學和醫(yī)院、高盛和麥肯錫、還有像奧雅納這樣的設計公司，長期以來都在不斷提升組織中重要員工的價值。谷歌和蘋果是后起之秀。組織有很多途徑提升員工價值——提供關系網(wǎng)、創(chuàng)建新穎的同輩交流平臺、拓展任務、提供培訓和象征精英身份的品牌。所有策略都淺顯易懂，而且也不是新鮮的做法。

但是，招聘、培訓和保留人才不只是專業(yè)的高科技和金融行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。我們認為，在很多行業(yè)中，雇主和雇員之間的關系正從價值索取模式轉變?yōu)閮r值培養(yǎng)模式。提高效率的真正意義即在此。

將員工的潛能發(fā)揮到極致是一項高風險、高回報的戰(zhàn)略，對此我們毫不懷疑。它能提高組織的聲譽，但人們無需費吹灰之力就能使這種聲譽毀于一旦。例如，高盛在打造投資銀行巨頭的名聲上進行了多年的苦心經(jīng)營，而前執(zhí)行董事格雷格·史密斯（Greg Smith）僅因一封苛刻的辭職信就給公司帶來了巨大傷害。在信中，格雷格指責高盛不能達到自己的標準。公司一旦走上聲譽受損之路，便無法回頭。

人們希望加入一個可以信賴并比他們更強大的組織。一位研討會參與者告訴我們：“在我曾經(jīng)工作的一些組織中，人們會對我大肆洗腦，強行宣傳組織的品牌優(yōu)勢。我心目中的理想組織能夠讓我真實地感受公司的價值和意義，因此我能體現(xiàn)這種品牌價值。”

強調組織需要共同價值觀的說法已經(jīng)非常普遍，但是共同價值觀不只是完成組織使命，它指的是在個人和組織價值之間構建并保持一種有力的聯(lián)系。這樣，組織將同時獲得個性化和凝聚力。

有觀點認為，一些公司在這方面擁有先天優(yōu)勢。一位學術同事曾問，我們手上的研究是否有趣。當我們提到諾和諾德時，他從公文包里拿出一套諾和諾德的胰島素注射針，只簡單說了句：“這些針頭每天都在救我的命。”BMW mini邊門護欄的設計工程師因為每天凌晨4點就開始奮筆疾書，為提高汽車安全性能寫設計點子而聲名在外。這很可能是因為他們被建造“終極駕駛機器”的使命所驅動。

我們訪談過的高管不只需要共同價值觀，還希望在每天的工作中尋找到意義。

任何通過加磚添瓦來豐富工作內容的系統(tǒng)方法都不能滿足這種需求。人們需要重新思考每一項正在進行的任務——我的這些職責有意義嗎？為什么我會有這些職責？我是否在最大程度地參與其中？這是一項龐大復雜的工作。

荷蘭合作銀行（Rabobank Nederland）是荷蘭最大的金融服務供應商拉博集團（Rabobank Group）旗下的一家銀行。在經(jīng)過幾年的發(fā)展后，銀行推出的組織技術基礎設施 “無源拉博”（Rabo Unplugged），使員工可以在幾乎任何地方彼此溝通，同時達到銀行系統(tǒng)嚴格的加密要求。在荷蘭合作銀行，員工沒有固定的辦公地點和呆板的職位要求。他們需要對自己的工作結果負責，但是他們能夠自由地選擇工作方式、地點、時間和合作對象。使用這種方法需要管理者對下屬抱有極大的信任，同時，員工需要具有更多的創(chuàng)造和合作精神。

除了重新思考個人職責外，為工作賦予意義還可能意味著重新思考團隊的帶領方式。奧雅納——這個大概能稱作“天衣無縫”的組織或許是個不錯的例子。組織想達到這樣的境界需要一個過程。當問及奧雅納的合伙人如何做到這點時，董事會成員特里斯特拉姆·卡弗雷（Tristram Carfrae）說：“我們的建筑師、工程師、質檢工程師和項目經(jīng)理都在一起工作……所有人都真心希望將自我融入到集體中，不想以庸常的方式被領導。”這對卡弗雷來說是個不小的挑戰(zhàn)，作為一名結構工程師，他時常躊躇自己應該在何時將思想灌輸給團隊，從結構性角度而不是機械或建筑學角度尋找解決方案。他說，融入這種力量均衡、彼此依靠的環(huán)境不是一件易事，一般來說，“如果一切進展順利，會帶來很好的結果，如果事不如意，則會產(chǎn)生很大的挫敗感。”

這和組織培養(yǎng)員工個人成長的挑戰(zhàn)類似。如果你不這么做，優(yōu)秀人才可能會選擇離開或根本不考慮加入；或者你的競爭對手可能會發(fā)現(xiàn)并挖掘被你忽視的員工。當你確實開始在這一領域投入時，你的職員將變得對大家更有價值。接下來的挑戰(zhàn)當然是如何讓這份工作變得對他們更有意義，從而留住人才。

對很多人來說，理想組織不存在獨裁和限制，但是這不意味著所有的規(guī)則都需要被取消。

組織需要架構，市場和企業(yè)需要規(guī)則。隨著成功企業(yè)的成長，人們常認為制定復雜的新流程會破壞組織文化。但是系統(tǒng)化并不一定導致官僚主義，如果人們明白規(guī)則背后的目的并能夠接受它們，就能避免官僚主義的產(chǎn)生。為發(fā)展中國家制造蚊帳的初創(chuàng)公司Vestergaard Frandsen是個很好的例子。該公司設計的行為準則非常巧妙，這些規(guī)則能夠為組織的運營成長設立框架，同時不危及組織文化。聘用和解雇決定都非常簡單，每個職位只需要一道批準。只要能在截止時間內完成規(guī)定目標，大區(qū)負責人有著充分的自主權。知識管理體系鼓勵人們通過電話而不是郵件方式進行交流，并且人們在發(fā)送郵件時需要解釋抄送原因。Vestergaard Frandsen將這些簡單的規(guī)則視為一種保障，而不是對組織根本價值的威脅。

雖然組織等級開始扁平化，組織邊界隨之變得模糊，職業(yè)發(fā)展軌跡不再一目了然，但是組織機構仍然屬于馬克斯·韋伯（Max Weber）所說的“強制性協(xié)作聯(lián)合體”（Imperatively Coordinated Association），其中尊重權威對建立和維持組織架構至關重要。但是，我們發(fā)現(xiàn)，員工對純粹的等級劃分——眩目的職位頭銜和諸如年齡和資深度等傳統(tǒng)的地位劃分標準越來越持懷疑態(tài)度。不僅如此，員工也不再盲目推崇個人魅力，因為很多富有魅力的領導者都不是足赤之金。

員工需要的是一種道德層面的權威感，這種權威關乎目的而非手段，關乎終極價值而非工作效率。理想組織擁有充滿信服力的理由，讓你愿意服從與組織目的統(tǒng)一的架構。

人們希望把工作做好——雇員希望在一個可以帶來改變的組織中發(fā)揮重要作用。他們的理想組織能夠助其揚長避短。要實現(xiàn)這點，人們既需要自主空間，也需要合理的組織結構，同時，它必須是一個和諧、誠實和開放的組織。

但是這并不容易，因為它意味著很多相互沖突的利益需要得到平衡。充分享受多樣性的好處意味著在組織中，相似同僚聚集的安逸狀態(tài)將不復存在，組織將努力把各種類型的員工、不同的工作習慣和思想傳統(tǒng)融為一種充滿動力的文化。管理者必須不斷地把握分寸，分辨何時應帶頭向前沖，何時應參與討論和妥協(xié)。

工作既可以給人帶來自由，也可能產(chǎn)生異化、剝削、控制和壓抑個性的情況。雖然新生代人群和新一輪的技術革新能帶來很多改變，但股東資本主義的暗流和官僚主義仍來勢兇猛。如果你正在努力創(chuàng)造一個真實的組織并希望最大化發(fā)揮員工潛能，那么就不應忽視其中的挑戰(zhàn)。否則，理想組織將繼續(xù)成為例外，而非主流——對大部分人來說，是一個不能成真的美夢。