最佳管理智囊檔案

 

　　姓名：劉寶紅

 

　　職位：西斯國際執行總監

 

　　資歷：在采購和供 應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷，主要集中在高科技和小批量行業 。暢銷書《采購與供 應鏈管理：一個實踐者的角度》作者。

 

　　公司：西斯國際（CSCS International）總部美國硅谷，專注供 應鏈、運營、采購和計 劃領域的培訓與咨詢，幫助本土企業提高國際競爭水平。

 

　　公司網址：www.scm-blog.com

 

　　而問題就出在當地的合作伙伴，即供應鏈的最末端。原因很簡單：這些末端伙伴往往管理最不完善、設施最落后、人員培訓最差，有的規模也很小。這就是物流管理中常說的“最后一公里（或英里）問題”。供應鏈的能力由其最薄弱環節決定，不管是快遞，生產制造，還是供應鏈多階段庫存，都是鐵定的規律。

 

　　這讓我想起一個福特汽車的案例。福特的一條供應鏈產能不足，連查幾道供應商，原來是幾級以外的一個模具供應商的問題。這個模具供應商規模小，沒法及時擴展產能，以應對新款車的銷量大增，結果造成福特丟失很多業務。2008年以來給波音“夢想”787制造了很多問題的緊固件，先是質量問題，后是短缺問題，是供應鏈末端的另一個案例。這并不是說一定是末端的供應商的問題，比如在波音的案例中，規范不清楚據說是根源。但結果都一樣：在供應鏈中，一些看上去細枝末節而且遠離大家視線的問題，往往成了大問題。

 

　　其實這些供應鏈末端的事兒，用英語里的一句話說，是where the rubber meets the road（橡膠輪胎碰到路），是真正的增值活動發生的地方，一點兒也容不得疏忽。但是，因為面太廣，管理資源有限，管理上的難度很高。比如就緊固件來說，光一架787就需要四五萬只，從指甲蓋大小的鉚釘，到尺把長的鈦螺釘，有鋼的，有鈦合金的，多種多樣。雖說在787上是供應鏈的末端，但緊固件本身又有很復雜的供應鏈，例如需要有特殊的材料、嚴格的加工工藝、經驗豐富的工人等，其技術含量和復雜度之高，不是常人所能想象的，而且形成一個獨特的行業，市場主要由美鋁等三個巨頭瓜分。

 

　　2001年“911”事件后，飛機行業陷入全面衰退，波音大幅下調生產；空客雖然沒有減產，但也沒有按照原來的計劃增產；航空業的維修業務也下降。這些都導致緊固件行業大幅下調產能，比如美鋁的緊固件業務就砍掉了40%的員工。大幅衰退以后就是大幅上揚。商用飛機、大型客機、軍 用戰機的產量都大幅飆升，波音和空客的產量達到歷史最高，緊固件行業就產能短缺，跟不上了。一些原材料也開始短缺，比如在正常情況下，這些原材料的采購前置期約16個星期，在短缺時一路飆升到5年。波音的供應商紛紛加大訂單，讓緊固件供應商加急趕工；緊固件供應商沒法判斷需求的真假，難以分配，波音不得不介入，整合供應商的需求，直接跟緊固件供應商交涉，再分配給各供應商。小小緊固件，讓波音和整個供應鏈忙了幾年，恐怕沒幾個人能預見到。

 

　　那么如何對付供應鏈的最末端問題呢？其一是對于重要的下級供應商，要有選擇、有針對性地直接管理，就如前文案例中提到的蘋果和本田美國（相關文章：蘋果和本田的下級供應商管理）。比如對于本田美國來說，在成本、質量、消費者滿意度等方面影響大的下級供應商，本田美國負責直接選擇甚至管理。對于技術含量高的下級供應商，蘋果也會深度介入管理，而不是依賴富士康等一級供應商來管理。對于很多本土企業來說，規模太小沒有資源、能力來管理下級供應商，只能依靠市場；規模太大的往往管理粗放，對整個供應鏈缺乏深度了解，不能系統理解供應鏈的風險，其實也是“靠天吃飯”。小公司不得不靠天吃飯，大公司就不行：同樣的風險，對大公司，特別是上市公司的影響，要遠超小公司。公司越大，供應鏈中斷造成的危害就越大，就越不能忽視供應鏈末端。

 

　　其二是要建立供應商管理系統，確保尋源和供應商績效管理的質量，即在產品開發時找到合適的供應商，在后續管理中管好供應商績效。在一些本土企業里，供應商管理非常薄弱，表現在供應商選擇上隨意性大、供應商績效管理上流于形式，有訂單 管理，沒有真正意義上的供應商管理。在字面上，供應商管理和供應鏈管理只有一字之差，在產品成本70%左右來自供應商的情況下，供應商管理是供應鏈管理的核心內容，再強調也不為過。我會在以后的篇幅中專門講這個問題，以及如何建立有章可循的供應商管理體系。

 

　　找到了合適的供應商，要幫助、促使他們系統地管理下級供應商，從而更好地解決供應鏈末端的問題。這是個很大的挑戰。我十多年前剛到硅谷，說是供應商業務經理，其實干的就是催料的活兒——經歷了2001年的高科技泡沫破滅，整個行業開始全面復蘇，供應商產能吃緊，特別是下級供應商，短缺嚴重，上至總監，下至采購員，無不成了“首席催料官。”有一次，一起催料的高級物料經理說，你知道我們的最大問題是什么嗎？就是沒法讓供應商按照我們管理它們的方式來管理它們的供應商。這有道理。與年銷售額動輒成十億甚至幾十、幾百億的采購方相比，供應商一般規模都比較小，哪能負擔得起昂貴的人工成本，雇一幫MBA或者資深人員來管理供應商？哪能建立起完善的供應商管理體系，系統統計、管理供應商績效？越往供應商的供應商走，這問題越嚴重，應了供應鏈末端的說法。

 

　　那作為采購方該怎么辦呢？供應商開發是一個選擇，即幫助一級供應商完善它們的管理體系，并幫助他們培養他們的下級供應商。作為供應鏈核心企業的采購方，它們有更多的資源、專家，具備幫助一級供應商、二級供應商的能力，缺的是這個心態。在崇尚市場的西方國家和重視短期效益的國內，這確實意味著觀念轉變。如果一級供應商實在沒能力，那就越過一級供應商，直接管理二級供應商，雖屬下策，但如果一級供應商確實沒能力管理二級供應商，這未必不是最好的選擇。例如半導體設備制造行業，二級、三級供應商往往技術含量很高，一級供應商不一定具備相應的技術，所以很難履行管理責任。于是，設備原廠往往直接管理二級、三級供應商，以把好技術和質量關。這也應了供應鏈優化的一個基本原則：誰能干得最好、最經濟，就該由誰來干。