1、你被縮小到一枚硬幣大小，扔進攪拌機。你的質量減少，密度不變。攪拌機片60秒內就會開始攪拌。你會怎么辦？

2、有6個數字：10，9，60，90，70，66，接下來該出現什么數字？

3、請代擬一份合同，內容是“把谷歌聯合創始人謝爾蓋·布林的靈魂賣給魔鬼”，合同必須在30分鐘內發到布林的郵箱。

4、劊子手讓100名囚犯排成一列，并讓每名囚犯戴上一頂紅色或藍色的帽子。每名囚犯都可以看到自己前面人頭上戴的帽子，但它看不見自己的，也看不見身后其他人的。劊子手從隊列最末尾的地方開始，詢問最后一名囚犯他所戴帽子的顏色。他只能回答“紅”或“藍”。如果回答正確，他就能活下來。如果他給了錯誤的答案，那就立刻被無聲無息地殺掉。(人人都聽得到身后人的回答，但沒人知道答案是對是錯。)列隊行刑的前一天晚上，囚犯們要琢磨出一套能夠自救的策略來。他們應該怎么做？

這些看似無厘頭的題目就是為想進入谷歌的面試者準備的，而這也僅僅是冗長面試中的一個環節而已。

《誰是谷歌想要的人才？》一書揭開谷歌hr369.com招聘機制的一角，我們得以一窺這個龐大的互聯網巨頭是如何挑選它的“船員”。

以下節選自《誰是谷歌想要的人才？》一書第4章

2004年，亞馬遜招聘經理史蒂夫·耶奇(Steve Yegge)在一篇廣為流傳、閱讀者眾多的博客帖子里寫道：

大家都知道谷歌很擅長招聘聰明人。它絕非傳說，數字自己會說話。我們很多最優秀的人選都流失到了他們那兒……我想，谷歌的技術招聘做得太好了，它和其他公司已經不是量的不同，而是質的飛躍了。他們現在做的事，恐怕也很難單純稱之為“招聘”。“招聘”這個詞，意味著走出去找人，努力說服他們過來為你工作。但谷歌顛覆了這個過程。如今，聰明的人競相到谷歌去朝圣，谷歌甚至要用大量時間來拒絕這些了不起的人才。

這些了不起的人才要尋找什么呢？并不是錢，盡管谷歌的員工有不少百萬富翁。到2008年，谷歌最初入職的前30名員工，得到了價值5億美元的股票。是的，每人5億！

谷歌帶給員工的東西，更像精英大學或者智囊團。但大學強調理論，而谷歌卻滿是各種活生生的實踐。它提供了令人興奮的挑戰：創造全新的數字宇宙。按耶奇的分析：“聰明人喜歡去聰明人扎堆兒的地方，他們拿出很酷的東西，吸引更多的關注。突然之間，反饋循環就出現了。”

谷歌把人力資源稱為“人力運營”(PeopleOperations)。長發披肩的年輕工業心理學家托德·卡萊爾，2004年就開始為谷歌的人力運營部門工作。他解釋說：“他們有大量數據，而且，不給任何人查看、分析，更別說闡釋數據的含義了。”

卡萊爾的工作是進行統計分析，確定招聘中哪些因素會產生重要作用。他說：“谷歌的創始人都是工程師，他們習慣了在大量的噪聲中鎖定信號。”不過，當事情關系到人類，統計方法就遇到了很大的阻力。“這就像是電腦告訴你，你該跟這個人結婚。面試的時候，人人都覺得自己知道要找什么樣的人。我問他們：‘你要找的是哪些東西？’幾乎每個人的回答都不一樣。所以我認為，‘總不可能人人都說得對吧。’”

卡萊爾在谷歌考察了履歷數據。他說：“我開始鉆研的事情，類似‘你是什么時候擁有自己第一臺電腦的？’”卡萊爾發現，按季度績效總結和其他標準來看，求職者接觸電腦的時間越早，在谷歌的工作績效越好。另一個預測性提問，類似前文中丘爾頓那個和飛機模型有關的問題：“你自己組裝過電腦嗎？”和做飛機模型一樣，自己組裝電腦顯得有些極客味。但曾這么做的人，一般對電腦都有終身的激情。要在一個人人都為數字玩意兒著迷的緊張環境里生存下來，有激情是個好兆頭。

2006年，卡萊爾設計了“谷歌求職者調查”測試(Google Candidate Survey)。這是谷歌自制的個性測試，旨在衡量潛在應聘者的文化吻合度，即“谷歌范兒”。一開始，公司要每名員工每隔5個月就填寫一份足有300道問題的問卷調查。填好后，會跟他們在谷歌的績效統計情況進行對比。不出卡萊爾所料，很多東西對績效都沒有什么影響，但有幾件事卻很關鍵。于是，公司一步步完善并打磨了這套問卷，到2007年，每一名求職者都要完成該問卷。

谷歌人強調頭腦和雄心，他們也相信，開放合作的環境并不符合人們對工程師“孤僻怪人”的刻板印象。谷歌總部就是個群居的場合。格子間當中只攔著低矮的墻板，沒有人是真正離群的。局外人或許會發現，沒有人有隱私。在公司成立之后的大部分時間，佩奇和布林都共用辦公室。好玩的地方是，要是有哪個谷歌人臨時需要些安靜的空間，他們會躲到沒有人的會議室去。

因此，受聘人員能夠在感覺像是魚缸的環境里蓬勃發展，是至關重要的。卡萊爾解釋說：“我們喜歡合作性強的人，我們希望他們了解：他們開發的每一樣東西，都是團隊的結晶。你不能只顧著自己寫好一段代碼就完了，還必須跟其他人寫的代碼一起運行。”

要怎么才能找到外向型軟件工程師呢？最簡單的方法是問應聘者是否喜歡合作。但這會碰到履歷數據的老大難問題：人們總會揣摩雇主的心思來說話。解決辦法之一，是設計不管怎么瞎編也無關緊要的問題。在求職者調查問卷上曾這樣問道：

請按1~5級表明你的工作風格偏好。

1=單獨工作：只要在我的桌上擺一臺私人特濃咖啡機外加一盒巧克力，我就可以卯足了勁兒開始干！

5=團隊合作：每次總能聽到十來種不同的聲音，還有自我在碰撞……啊，嘴皮子上見功夫！

這個問題的措辭對谷歌想要的答案做了加權。它提醒求職者，團隊可能生產效率低下，而把獨自工作和高檔咖啡、巧克力聯系起來。用1-5級的評價體系，目的是提高回答者的坦承度。不會有太多人給出1或5的極端回答。人人都明白，中間的答案更“安全”。不過，獨行俠類工程師往往會選2或3，群居類工程師一般則選3或4。人格類型之間存在明顯的統計性差異，盡管也有不少差異掩蓋了真相。
卡萊爾說：“我還測試過一件事，如果贏過編程大賽，到谷歌工作的表現會怎么樣？我已經檢驗了好幾種賽事。”谷歌為最著名的一項編程賽事提供了贊助，即“谷歌編程挑戰賽”(Google Code Jam)。渴望到谷歌工作的程序員大有人在。“但事實上，我發現，參加過編程大賽的程序員真正到了谷歌之后，干得還不如從未參加過此類比賽的人出色。”

為什么競爭力在全世界數一數二的程序員來到谷歌后，反而干得并不是特別棒呢？統計數據無法解答這個疑問。顯然，這有點像尋找美女的模特經紀公司。選美比賽的冠軍不一定總能變成最優秀的模特。卡萊爾認為，編程競賽的本質——一個人對抗整個世界，從頭到尾獨立完成一個定義清晰嚴密的項目，跟谷歌的合作工作環境不怎么相關。參加比賽的人或許想要在很短的時限內戰勝對手，可到了谷歌，他們恐怕會感到很無聊。

現在，谷歌基本上已經淘汰了“求職者調查”問卷，因為它發現，幾乎沒有任何因素總能準確預測候選人在公司的事業發展狀況。適合廣告銷售人員的題目，并不適合軟件工程師和公關職員，但某些部門有時仍會在面試里抽選“求職者調查”問卷里的題目。此外，調查工作風格和個性的問題保留了下來。谷歌，仍然極為擅長尋找天生愛好合作的聰明人。

在大多數公司，有關求職者的信息都放得零零散散。雇主總是高估他們最初碰到的少量數據，此后，卻往往會忽視與最初印象不吻合的信息。這是一個典型的決策謬誤。為了避免這種情況，谷歌認為，要把求職者的所有相關信息都收集完備，再呈交給決策者。出于這個原因，它的招聘流程高度集中化。孟買或弗羅茨瓦夫辦事處，會把有意延攬的候選人信息直接傳回山景城總部，總部會派人與國外求職者進行遠程視頻面試。

最能體現這一理念的做法是“卷宗”（package）。谷歌人力分析和薪資部主管普拉薩德·賽迪（PrasadSetty）解釋說，谷歌的每名求職者都有四五十頁的卷宗。卷宗里包含了谷歌所能收集到的有關申請人的所有信息，不管是從字面上看，還是從隱喻意義上看，谷歌總能有效“用谷歌搜索”人。卷宗里一般會有求職者的高考分數（SAT ）和排名；簡歷；工作樣品（發表的論文、媒體文章，甚至交貨的產品）；推薦書；網絡信息，如博客文章，甚至社交網絡上的帖子。

卷宗衍生出了有關谷歌招聘標準的各種傳說。據說，除非符合如下標準，否則，谷歌絕不會聘你：

● 成績平均分（GPA ）在3.7 以上，非技術崗位3.0；

● 讀過斯坦福大學、加州理工學院、麻省理工學院或常春藤盟校；

● 高考三門成績（SAT）都得了滿分800 分；

● 擁有博士頭銜。

其實這些都不是必選標準，但你必須跟符合上述大部分甚至全部要求的申請人同臺競技。

一個從前在谷歌工作過的職員回憶說：“谷歌是我大學畢業后的第一份工作。我畢業于一所名校的英語專業，應聘進了人事部。就是從這個時候開始對谷歌有點糾結的——真的有必要找常春藤盟校的畢業生來處理例行文書工作嗎？我的工作內容包括閱讀人事研究文獻，處理員工交來的帶薪休假狀態變更申請表。”

谷歌對學校和分數的重視激怒了很多求職者。《紐約客》記者肯·奧萊塔（Ken Auletta ）稱之為“荒唐”。取得醫療信息學高等學歷的羅尼·齊格勒（RoniZeigler）博士還記得，谷歌在篩選時竟然要求他提供高中成績，讓他大吃一驚。（他被錄用了。）技術博客的博主們說，如果求職者的簡歷上沒有常青藤盟校的身影，谷歌根本不看。

谷歌的招聘員堅稱，這些全是誤解。由于谷歌要求看成績，其他一些公司卻不然，因此，外面的人就得出結論說，谷歌對成績有一種過于天真的信仰。事實上，谷歌的目標是給成績應有的權重，不多也不少。

2007年，人力運營部主管拉茲洛·博克夸口道：“上個星期，我們聘用了6名GPA低于3.0的員工。”卡萊爾，在非常春藤盟校得克薩斯州A&M大學拿到博士學位，他說，谷歌把在常春藤盟校就讀的背景視為一個信號。

有人幫我們做了篩選，但我們也并不因此排斥其他人。我們經常觀察那些克服了某種逆境達到現狀的人。你是整個家族第一個上大學的人嗎？前些日子，我曾招聘過一個人，她不僅是家族里第一個上大學的，而且，大學期間還全職工作，好讓妹妹也能上大學。我們要定了這個人，她讀的學校，跟常春藤盟校的檔次差得遠呢。

或許這么說更準確，谷歌就像是一所評估申請人的常春藤盟校，它的政策可以說成：對超級聰明人采取積極行動。

拉里·佩奇曾說：“我們真的會主動出擊，招聘略有不同的人。”因此，卡萊爾認為，自己的任務就是“尋找我們通常會忽視的人。比如，印度農村有些孩子，12歲就能修好所有的電話線，因為那兒沒有別的人能做這件事，而他卻有這方面的技術才能。底特律城區有些姑娘也擁有這種技術天分，我們怎么才能在她們年紀還小的時候就找到她們，并確保她們以后來這兒工作呢？”

據說，如今谷歌的女性員工比例接近50%。在一個始終對女科學家、女工程師有著濃厚誤解的社會，這一點讓人印象深刻。谷歌在全球范圍內進行招聘，大量外國人來到山景城，讓谷歌總部顯得就像是國際大都會一般。

和其他高科技公司一樣，谷歌的招聘面試由同儕進行。人力運營部員工會對面試官提供方方面面的建議，如公平就業法，以及“拒絕的藝術”。卡萊爾說：“其實，他們要完成培訓課程，了解如何溫柔地拒絕候選求職者。”谷歌面試最重要的環節是工作抽樣，工程師要編寫程序代碼，公關員則要寫出新聞稿。

相較于其他因素，谷歌費了很多工夫來權衡面試的權重。而另一個重要問題是，特定候選人要安排多少輪面試。越多越好，但要有個限度。卡萊爾說：“我們不想浪費別人的時間。”他的統計分析發現，5輪面試效果最好，再多，收益就遞減了。

2003年，公司執行委員會（Corporate Executive Board）做了一次范圍更加廣泛的類似研究，詢問全美國范圍內28000名新晉員工，他們面試了多少輪才得到工作，并將答案與后續的績效評估進行對比。結果與卡萊爾的非常類似：最優秀的員工，一般是經過四輪或五輪面試后招聘的。

面試過5輪以上的員工，大多是因為傳遞了混亂信號。有些面試進展順利，有些卻不然，公司只好再安排更多的面試來解決這些沖突。調查結果暗示，這些疑慮有其道理。公司執行委員會所得結果還有另一種解釋：最優秀的人才厭倦了太多的面試，大喝一聲：“我受夠了！”堅持要面試8-10輪的公司，往往只找到些蹩腳的貨色。

谷歌的候選人會在同一天內連續接受5輪現場面試，每一次都由不同的面試官主持。其中一輪是午餐面試，本來經歷了棘手的提問后，候選人理應享受美食的寬慰。面試官會給候選人以下4檔“分數”。卡萊爾說，這4檔分別是：“我認為我們不應該聘用這位候選人”；“我認為我們不應該聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”；“我認為我們應該聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”；“強烈主張聘用他。”

谷歌的面試官并不直接做出聘用決定。他們的任務是展開出色、強硬的面試，并報告結果。報告中要解釋問了什么問題，得到了怎樣的回答，面試官對答案有怎樣的看法。每名評審可以獨立形成個人意見，但“集體智慧”的效果最好——這是谷歌招聘的一條原則。因為意見的平均值，很可能接近真實情況。谷歌要求，在提交各自的報告之前，面試官之間不能討論候選人。

碰到明顯不合適的候選人時，為避免浪費所有人的時間，傳紙條也行。谷歌會讓面試官直接跟候選人的招聘官進行簡要報告，招聘官有權終止面試，當然，這種情況很少見。

面試官的報告會收入候選人的卷宗，分發給招聘委員會。如果該委員會批準聘用候選人，會有另一個委員會來審核卷宗，接著還有另一個。最后，所有招聘決策都要提交給拉里·佩奇批準。谷歌的招聘流程，比算法還要繁復多樣。

這恐怕完全出乎大多數人的預料。賽迪說：“歸根結底，我們這么做是想讓招聘流程盡量公平，盡可能消除偏見。”谷歌很重視“偏見”問題，這里，它不光是指種族或性別偏見，也指的是更廣義上的決策怪癖。舉例來說，有的面試官或許習慣性地認為，“聘用斯坦福大學的博士準沒錯”。如果他在這個因素上放的權重太大，那么這個想法就屬于偏見。如果雇主堅持學歷和學校沒有關系，并對之完全不做考慮，這同樣是一種偏見。谷歌的目標，是給予一切因素最佳權重。也許，這是一個遙不可及的目標，但它指導著谷歌人力運營部員工的思想。

面試官所分配到的候選人，是根據不同的背景、個性、性別、年齡和種族挑選出來的。這種做法，承認了人在本性上更容易與來自相同學校、有著相同生活經歷、有著相同服裝或說話風格的人結交。

賽迪說：“我們并不想完全消除人的因素。”我們的目標是“理解這些模式到底是什么，怎樣將它們呈交給決策人，而不是替他們做決策”。“在大多數公司，如果你是經理，需要人手，就直接到財務部去問，‘我有招聘人手的預算嗎？’如果對方做出肯定的答復，你就安心了，你有自己的一套系統，你跟你認識的人聊了聊，出去找到人就招進來。但我們這里完全相反，我們說，‘你不能拿主意，因為我們認為，人人都有偏見，我們不相信單個人能做出正確的決定。’所以，我們就確立了這套看似非常復雜又耗時的過程。但我們的最終目的，是為了減少‘假陽性誤報’（false positives）。”

谷歌會主動出擊，招聘略有不同的人。他們相信，人人都有偏見，要學會給予一切因素最佳權重。

假陽性指的是，候選人通過了審批流程并得到聘請，結果卻是個差勁的員工。與此相反的是假陰性（false negative），即本來會是優秀員工的候選人被拒絕了。誤報和漏報似乎同樣糟糕。不過，不管是在谷歌，還是在其他任何地方，它們并不是一個意思。

求職者擔心假陰性漏報，因為它們意味著好人碰上了壞事——強硬的面試官或者亂來的問題妨礙了你得到本可以有出色表現的工作。從申請人的角度來看，這是極度不公平的。但對用人單位來說，假陰性漏報沒有什么大不了的。賽迪承認：“我們不知道在篩選過程中，我們的系統有沒有漏報。之所以不知道，是因為我們沒有聘用他們。”

反過來說，聘人不當，卻是人人都看得見的。減少誤報是人力運營部的核心指令，“從組織成立之日起，就是佩奇、布林和埃里克的信念”。賽迪說，這就是為什么谷歌的招聘流程會冗長得令人抓狂。

這不只是谷歌的事情。南加州大學高效組織中心（California’s Center for EffectiveOrganizations ）的亞力克·利文森（Alec Levenson）說：“在上升的市場，比如20世紀90年代末，做出糟糕聘用決策的代價不大，公司可以漫不經心地對待招聘，因為要是員工不合適，他很快就會跳槽走掉。”

但現在可不是這樣了。員工像貼在石頭上的苔蘚一樣，死守著自己的崗位。越是表現不佳的員工，附著力越強。擺脫可疑聘入員工的唯一辦法就是解雇他，可這是一個令人心焦的流程。利文森解釋說：“隨著越來越多的人受到就業保障法的保護，過去30年隨心所欲招聘的做法越來越行不通了。越來越多的公司，在招聘和解雇上畏首畏尾。哪怕在100個有資格起訴的人里，只有一兩個人真的上了法庭，都讓公司難以承受。”如今的聘用就像是過去的婚姻：要持久。盡管誤報并不招人喜歡，但“就算你徹底搞砸了一輪面試，也并不意味著失去了機會”。谷歌意識到面試本身就是信號。

在一輪面試中表現糟糕，沒什么大不了的。事實證明：得到了一名面試官強烈支持的候選人，表現好于從所有面試官那里得到及格分的候選人。因為他們就像是一部影片，能激發起少數人的熱情，而不是一味取悅所有人。

谷歌不鼓勵面試官提一些類似其他公司的傳統謎題，比如“為什么下水井井蓋是圓的”，面試官也不應該用以下瑣碎問題來檢測求職者的知識。如，解釋“dead beef”的意思。他們最好也別用以下這類神秘的術語，讓求職者犯迷糊。如，南非出現了延遲問題（latency problem）。試做診斷。

這些問題的缺點在于，它們的答案信息量不夠豐富，太容易記住。但谷歌的工程師，也和其他地方的工程師一樣，對人力運營部職員的話從來都只聽一半，還是照樣會問這種問題。以免你錯過好機會，下水井井蓋問題的答案是：“圓形的井蓋不會掉進洞口，正方形的井蓋卻會掉下去。”

谷歌的一位前面試官說：“你應該問開放式問題，測試問題解決能力和一般性知識，然后再深入細節。”谷歌最有特色、最多人效仿的面試題，都是能激發對話的簡短問題。

2008年1月26日，參議員兼總統候選人巴拉克·奧巴馬，努力為自己塑造支持新經濟的形象。他訪問了谷歌總部，并當眾和埃里克·施密特談了話。埃里克評論說，獲得總統這份工作很難，獲得谷歌的工作也很難。為檢驗奧巴馬的資格，埃里克問：“為100萬個32位整數排序，最有效的辦法是什么？”

奧巴馬的答復是：“總之，冒泡排序（bubblesort）是錯的。”

這當然是個預先編好劇本的笑料，它引來一陣大笑。你可以到YouTube去看這段視頻。

谷歌會向應聘軟件工程師的求職者嚴肅地提出“奧巴馬問題”。這類人都知道，冒泡排序慢得可怕，所以奧巴馬所說的笑話才好笑。用冒泡排序法對100萬個數排序，就跟用一根針管灌滿游泳池差不多。

這個問題的最佳答案或許可以如此開頭：“一切要看情況。”它取決于整數的構成，以及時間和內存的限制。求職者應該料到會問這些東西。這個問題的目的是，讓求職者談一談各種算法的相對優點，如何著手選擇最適合工作的工具。或許這是最難傳授，也最難學習的地方。

賽迪解釋說：“一般而言，我們并不會為了填補一個具體的工作崗位而招聘。谷歌一直在蛻變和成長，我們發現，人們可能會因為特定的任務而加入進來，但5年之后，卻做著完全相反的事情。不能只為了具體的工作招人，要為整個谷歌招人。”

問一些不依賴特定技能的問題是有益的。谷歌常用更寬泛、更好玩的問題（比如“扔進攪拌機”那個），鼓勵候選人和面試官互動，設計出條理分明的解決方案。

谷歌的面試官有點像是優秀的記者，他們會不停跟進問題，排除候選人拿手的套路。他們的核心主題是：你可以深入改進這個答案嗎？

谷歌所從事的大部分項目，正在重新定義隱私的概念。它成了都市傳奇里的組成部分。你聽說過把出軌的丈夫逮個正著的故事嗎？她從谷歌地圖的“街景”模式里發現，丈夫的越野車停在情婦的門口，于是馬上用谷歌搜索找到了一位優秀的離婚律師。2009 年，一份英國小報對此進行了報道，自那以后它就穿幫了。另一個離奇的傳說是，谷歌會根據候選人電腦上的IP 地址，檢查其搜索的歷史記錄。它會告訴谷歌你最近訪問了哪些公司的招聘網站，呃，當然還有其他許多有趣的“猛料”。

雖說這只是一個謠言，但谷歌以及全世界的其他公司，都正為社交網絡站點在招聘中所扮演的角色而糾結。雇主做招聘決定時，使用Facebook、YouTube 或Twitter上的信息合法嗎？這是一樁有趣的倫理難題，但老實說，這是一艘出得了遠航的好船。

2007年，LinkedIn創始人里德·霍夫曼（ReidHoffman ）著手為公司尋找新的CEO。他對篩選高管采用傳統引薦的方式有些懷疑。霍夫曼觀察后發現：“有人給你推薦了兩三個候選人，再替他們說說好話，這不是順水推舟的事嘛。”于是，他利用LinkedIn網絡，整理了一份名單，上面的23個人全是頭號候選人的業務關系人。只不過，候選人并沒有把他們作為自己的引薦者。霍夫曼刪掉了一些兩度分隔的名字，并和這些“額外引薦人”做了接觸。因為在這件事上沒有直接的利害關系，后者的評判更加坦率。霍夫曼說：“我們的做法帶了一點偵探的性質，需要拼湊出完整的故事來，但很快就能覺察一個人究竟是好還是壞。”

2007年的前衛做法，現在已成為主流。CareerBuilder網站做了一次調查，發現雇主通過社交網絡核查候選人的比例，從2008年的22%飆升到了2009年的45%。不出意料的話，當你讀到這段文字時，這個數字會變得更高。

谷歌的托德·卡萊爾說：“人們樂意在Facebook和LinkedIn上告訴你各種自己的事。”以谷歌的企業文化來看，對潛在員工的信息視而不見是罪過。“我們要平衡的是，他們并沒有把這些信息發給谷歌，也不曾向我們提出求職申請。我希望我們在此事上保持謹慎態度。”

然而，不是所有人都這么謹慎。2009年，有人對2667名經理和人力資源職員做了調查，35%的受訪者表示，基于他們從Facebook、Myspace或其他網站上所得的信息，他們曾拒絕過求職者。根據雇主的說法，最大的紅燈是“挑釁、不雅的照片或信息”，占53%，以及“跟……酗酒和使用毒品有關的內容”，占43%。換言之：都是你在Facebook上有可能看到的東西。

申請人同樣也會用谷歌搜索自己的面試官。在既是求職者也做過面試官的拉克什·阿格拉沃爾說：“我總會試著提前拿到面試官的名單，然后用谷歌搜索，看看他們有沒有Twitter 或者博客。任何人投入了額外的努力，總該得到一些額外的分數。”到了他做面試官時，阿格拉沃爾會根據從網上了解到的信息提出問題。“這里的竅門是光明正大，別做得過了頭。你并不是要跟蹤這個人，一張張翻看他們上傳到Flickr 的照片，找出他們十多年前的模糊身影。”

卡萊爾說，除了隱私考慮，申請人還有可能用社交網絡作弊。要是候選人相信潛在雇主會暗自偷看他的Facebook頁面，他或許會在上面添加些假的成就，或是讓朋友幫忙這么做。在簡歷上動手腳，是不可饒恕的罪過，雇主可以毫不考慮地拒絕。但在社交頁面上作假，卻是個愿者上鉤的游戲。

到目前為止，互相曝光尚是缺失環節。雇主必須承認，他們正在社交網站上搜索觀察，而求職者則必須為這些網站上與職業生涯相關的信息擔保。

隨著網絡上個人信息量的成倍增長，卡萊爾說：“挖出與某人相關的所有信息越來越難了。所以，在我看來，要是能以一種簡單的方式，把求職者放在LinkedIn、Facebook、YouTube視頻和求職申請里的內容整合到一起，一定極具吸引力。”眼下這還是個白日夢，但夢想成真的日子恐怕很快就會到來。

在此期間，求職者最好還是遵照標準建議。在求職之前，把社交網絡頁面設置為“私人/不公開”，或者把它們整理干凈。CareerBuilder網站的一項調查結果，令人頭腦為之驚醒。

“糟糕的溝通技巧”是個很重要的攔路虎。29%的受訪雇主認為，它是求職者被拒絕的主要原因，包括各種言語上的過失和冒犯。16%的受訪者會因為求職者在電子郵件中使用“短信式語言”而拒絕考慮此人。如“GR8”，“great ”的非正式縮寫，有點類似中文世界里的“腦殘體”。如果用在商務信件往來中，是非常不正式、不得體的。

有人評論道：“因為某人在Facebook上溝通技巧糟糕就不雇用他，其實有點傻。這就好像是在說，我不想雇用你，因為你上個星期在餐館用糟糕的語法講了個笑話，而我正好在你背后的亭子間里窺視你。”

說得很好！但不管怎么說，還是先注意一下拼寫和語法吧。