前不久，在微信圈里讀到一篇領教工坊的張明晶先生寫的文章，題目為《為什么100個老板90個缺HRD》。文中的大致內容有三。首先，羅列了現象——幾乎每一家民企都缺HRD，絕大多數民企都有招聘HRD失敗的慘痛教訓；其次，找出了原因——因為老板不懂人力資源管理，所以找不到一個好的HRD；最后，開出了“藥方”——老板必須是人力資源專家，并重金聘請到高效能的HRD，才能解決本企業面臨的人力資源管理問題。
為了明晶先生的這篇文章，我在某一天，與我的一位知名投資人朋友爭得“面紅耳赤”，甚至還差一點為此要翻臉了，原因是他無比篤定地充分認同明晶先生的觀點，而我卻只是持以謹慎的同意態度。
我為什么要持“謹慎的同意態度”呢？先來說說我“同意”什么？我同意是因為明晶先生的觀點可謂“放之四海而皆準”——民企人力資源管理的核心問題是老板的用人理念和HR部門的管人能力問題；解決了這兩個方面的問題，就能解決民企的人力資源管理問題。
再來說說我“謹慎”什么？讓我謹慎的有兩點：一是，老板們真地需要成為人力資源管理專家、才能聘請到一位好的HRD（進而才能解決企業的人力資源管理問題）嗎？按照這個邏輯，就勢必形成這樣的一連串的判斷：如果企業在生產方面有問題時，老板需要成為生產方面的專家，進而聘請一位優秀的生產總監，才能解決企業的生產問題；如果企業在產品研發方面存在問題，老板需要成為產品研發方面的專家，進而聘請一位優秀的產品研發總監，才能解決企業的產品研發問題；如果企業在財務管理方面有問題，老板需要成為財務管理方面的專家，進而聘請一位優秀的財務總監，才能解決企業的財務管理問題……以此類推，老板便是圣人了——但如果真是這樣，那恐怕老板早已累死了！
二是，老板們怎樣才能成為人才資源管理專家，學習現有的人力資源理論就能成為專家嗎？請私董會來“教練”就能成為人力資源專家嗎？對此，我是高度懷疑的。因為許多老板都在不惜血本地到處學習，都有這樣那樣的“教練”在給他們指點迷津，但為什么他們就沒有成為人力資源專家呢？
我的觀點是，絕大多數民企之所以存在人力資源管理問題，是因為它們使用的管理人力資源的工作流程和方法體系沒有建立在有效的用人哲學思想的基礎之上。現實中的每一家民企都有自己的人力資源管理流程和方法體系，那些流程和方法體系“看樣子”長得與先進的企業十分相似，但之所以不能產生先進企業一樣的人力資源管理效果，就是因為它們的“根基”存在問題——沒有建立在有效的用人哲學思想的基礎之上。只要一家企業擁有有效的用人哲學思想，再加上有效的人力資源管理工作的流程和方法，就能解決企業的人力資源管理問題。我認為，老板不一定要完全懂得人力資源管理的具體工作流程和方法體系，但是，老板必須掌握正確的用人哲學思想。HRD要懂的是人力資源管理的流程和方法體系；他們可以有自己的用人哲學思想，但這種思想必須轉化成老板的思想才有效。在這個意義上說，不必強求老板們都成為人力資源管理方面的專家，他們要成為的是具備有效人力資源管理思想的人。
那么，什么是有效的用人哲學思想呢？這個話題展開來需要大量的時間和篇幅。本系列文章后續將慢慢地逐步與你討論和分享。本文試圖初步向你揭示，“表面的”人才管理行為背后的東西往往更為重要——
一、沒有合適的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，就談不上有效地選、用、育、留人才
眾所周知，傳統的人力資源理論一定會涉及下圖所示的六大模塊：人力資源規劃、勞動關系管理、人員招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理。
而在具體的人力資源管理實務中，HR部門的核心工作集中在四個方面：如何選拔人才？如何培養人才？如何使用人才？如何留住人才？可以這么說，每一家企業的HR們每天都在這四個方向上思考和行動著——負責招聘的人，一直在努力思考，如何才能招聘到更好的或更合適的人才；負責培訓的人，一直在努力地思考，如何才能提高員工的工作意愿和能力；負責薪酬和績效的人，一直在努力地思考，如何才能讓員工產出最佳的工作業績而又不使企業付出過高的用人成本；同時，他們也還在同公司領導、直線部門經理們一道思考，如何才能留住優秀的人才/員工，又不至于使得企業的用人成本過快增長，以及避免導致內部分配不公平問題的產生。
然而，正如你已經知道的那樣，不同企業的HR們都在相同的方向上努力思考和工作，但人才管理的效果卻大相徑庭，為什么呢？這是因為，如果不能解決某些前提性問題，HR們無論在這四個方向上如何窮盡一切智慧地思考，無論多么賣力地工作，都只能取得事倍功半的效果。
那么，我所說的要解決的“前提性問題”是什么呢？我所說的前提性問題，就是我在本系列文章的上一篇中從華為的人才管理經驗抽象出的管理人才的四大策略：“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”。在那篇文章中，我有過如下論述——
任何一位人才到任何一家企業工作，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業那里獲得的利益稱為“桃子”。企業只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優才。
企業要想留住優秀的人才，又不至于使企業的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對企業的發展將造成深遠的負面影響；許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關系），就需要采取高超的策略來對特定的人才實施適當的“捆綁”。我將企業用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。
企業招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業創造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業需要設計一套有效的培養與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業創造價值。我把企業為促使人才不斷學習成長、并最大化地為企業創造價值的管理手段稱之為“鞭子”。
所有的企業都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優秀的人才，并不代表現在依然優秀，現在優秀的人才，并不代表未來同樣優秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落；還有少數人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發展的人在組織內沒有生存的土壤或空間。我將這種企業用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發揮應有的或更好的效用。
民企要想招聘到足夠多的理想的人才，要想留住優秀的人才，要想有效地使用和培養人才，首先要考慮的是如何設計和使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的問題。選、用、育、留只是操作層面的表象問題；用人過程中必然涉及到的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，才是問題的根本，才是解決問題的策略。如果不明白這種關系，無論HR多么努力，都不可能做好人力資源管理工作。打比方來說，你的公司需要招聘一位高效能HRD，如果你不考慮拿什么“桃子”來吸引他和拿什么“繩子”來捆綁他，你僅僅是指望你的HR部門努力去招聘這樣一位人才，那最終是很難真正招聘到理想的HRD的。
只有設計好了“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，進而才能做好人才的選、用、育、留工作；前者是里，后者是表。這個道理我一說出來大家都明白，也大都/大致會認同。然而，問題是，企業中應由誰來設計“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”呢？我的觀點是：HR部門可以提出方案建議，但最終，只有老板發自內心的觀點才是關鍵。
二、沒有有效的人才評估標準，再好的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”也不能產生好的人才管理效果
談到“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的重要性，我們稍加思考就會發現，其實，現實中的每一家企業都有經過精心設計的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，都在用這四樣東西這樣那樣地管理人才。但是，不同的企業管理人才的效果卻大不相同。這是為什么呢？要了解個中的奧秘，我請你先看一個案例——
2013年，有一位山東的民營企業家專程來上海拜訪我，并向我求助。她的公司在2009年的時候，決定用50萬年薪招聘一位營銷總監。于是，她的HR們在其授意下，利用各種渠道進行招聘，結果在一家獵頭公司的推薦下，發現了一位中意的人選。該人選此前在一家著名的跨國公司擔任了6年大區經理，擁有MBA學歷，人長得特別帥氣，而且能說會道、思維靈敏、素質一流。可以說，這個候選人的所有的條件都讓該公司十分滿意。
但是，該候選人提出了兩個條件：一是，年薪不低于80萬；二是，他需要從原來的公司中高薪“挖”幾位精英過來一起效力于該公司。對于前一點，該企業家是樂于見到的，當然同意，同時也是為了更好地支持這位新總監的工作。對于后一點，該企業家出于“人才難得”的考慮，一咬牙也同意了；不僅同意，還許諾將給予他以相應的“股票期權”。
該總監到任以后，旋即以每位30-43萬元不等的年薪，從原來的同事中挖過來5位營銷精英，分別任命為營銷總監助理、市場部總監和華南、華東及華中三大區總監，并在該公司強力推行他們在此前工作的跨國公司學到的“科學化”的營銷管理體系。到任三個月，該總監還向老板提出，在實施新的管理體系的過程中發現，銷售團隊中的許多“老人”的工作能力太差，因而一部分人應該辭退，一部分人應該重新調換工作。該企業家出于“用人不疑，疑人不用”的考慮，也是“照單全收”。
然而，雙方半年的“蜜月期”一過，該企業家驚恐地發現，自從招聘進了這位營銷總監以后，營銷部門的人員費用增加了90%，銷售費用增加了30%，老的銷售人員“犧牲”了近一半，銷售卻并沒有出現任何增長。于是，該企業家“急”了，開始隔三叉五地給那位總監施加壓力，而那位總監則要求老板給他更多的時間。轉眼間又過去半年時間，銷售部門的工作業績還是不如上一年同期。該企業家再也容忍不下去了，終于下決心請那位總監“走人”了……然而，經過這一折騰，該公司的發展已經停滯了整整三年！
上述案例中的企業在招聘和使用那位營銷總監時，以及在招聘和使用營銷部門的所有人員過程中，一定使用了“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”。企業給予營銷人員的薪酬福利和其他待遇就是“桃子”和“繩子”，企業用于管理與教育銷售人員的“科學化的營銷體系”就是“鞭子”，淘汰有問題的人才所動用的就是“篩子”。那么，問題又來了：既然“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”都有了，那為什么該公司在營銷人才管理方面還是出了“大問題”呢？這便涉及到另一個層面的重要問題了，即設計和使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的前提是什么？
“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”設計有效以后，要使它們發揮應有的效用，需要依賴于一個非常重要的條件，就是要對人才實施評估；而要有效地對人才進行評估，就需要有效的用于評估人才的標準。換言之，沒有有效的人才評估標準，再好的人才管理策略也可能不會產生好的效果；不但可能產生不了好的效果，反而會產生嚴重的后果。我們再回到剛才的案例上——
我們首先假定，山東的那家企業用于吸引人才的“桃子”是有誘惑力的，用于捆綁人才的“繩子”是有約束力的，用于管理人才的“鞭子”是有強制力的，用于淘汰劣質人才的“篩子”是有振動力的。但是，如果這家企業沒有有效的標準來評估人才，即如果它不能清晰有效地界定什么樣的人才是值得吸引的人才，什么樣的人才是值得捆綁的人才，在什么樣的人才表現情況下需要動用“鞭子”和“篩子”，那么，就很有可能發生這樣的事情：花重金吸引和捆綁了不該吸引和捆綁的“偽人才”，把抽打人才的“鞭子”打在了錯誤的地方，篩掉了不該篩掉的人才。在那次與那位女企業家的面談中，我十分明確地判斷出：該企業缺乏的不是吸引人才的“桃子”、捆綁人才的“繩子”、抽打人才的“鞭子”和淘汰劣才的“篩子”，而是沒有一套有效的評估人才的標準。由于該企業沒有有效的人才評估標準，它聘請的那位看樣子各方面都十分優秀的營銷總監，“是不是真正的人才”這本身就是一個大問題。其次，那位營銷總監所聘用的營銷精英，“是不是真正的營銷精英”也是一個很大的問題，那位營銷總監所采取的“科學的”營銷管理體系“是否科學”同樣是一個問題，那位營銷總監用于淘汰的“有問題”的老人的標準是不是“科學”，依然是一個大問題。
那么，企業應該有什么樣的人才評估標準呢？馬上，我就來談這個問題。
三、有效的人才評估標準應具備三個基本條件：正式的書面文件、兼顧雙方的利益、評估指標設置有效
每一家企業都應有一定的人才評估“標準”，否則，企業便沒法對人才實施最基本的管理——這也正如彼得。德魯克所言：不能評估便不能管理。比如，我剛剛議論過的那家山東企業，它一定也有它的評估人才的“標準”，否則它便沒法判斷和決策是否要聘用某一位候選人才，應該給人才們以怎樣的薪酬，也無法對人才實施最基本的管理。
但是，毫無疑問，有人才評估“標準”的企業，并不一定能夠有效地評估和判斷人才的優劣，因為，人才評估標準本身存在“好與壞”之分。我大致將不同企業用于評估人才的“標準”分為了下表所列示的五個等級。通過我的描述，讀者朋友可以對本企業的人才標準的“水平等級”來進行“對號入座”。
水平等級
特征描述
一級
沒有統一的書面人才評估標準
不同的評估者僅僅基于自己的有限經驗和個人好惡對評估對象進行這樣和那樣的判斷
出于企業文化的原因，大多數評估者總是自覺不自覺地站在企業利益的立場上來要求員工
二級
沒有統一的書面人才評估標準
不同的評估者僅僅基于自己的有限經驗和個人好惡對評估對象進行這樣和那樣的判斷
出于企業文化的原因，大多數評估者能夠站在“公正”的立場上，兼顧企業和員工雙方的利益訴求
三級
已經有了統一和書面的人才評估標準，但其標準明顯地只是站在企業的利益立場上對員工提出這樣那樣的要求，基本上不考慮員工的利益訴求和感受
四級
已經有了統一和書面的人才評估標準，其標準明顯地體現了企業和員工雙方的利益訴求
在具體的評估指標設置上，沒有全面真實地反映員工的工作意愿和能力狀況，并且標準不具備誘導評估者和評估對象持續地學習進步的功能
五級
已經有了統一和書面的人才評估標準，其標準明顯地體現了企業和員工雙方的利益訴求
在具體的評估指標設置上，既能全面真實地反映和滿足雙方的需要，同時具備誘導評估者和評估對象持續地學習進步的功能
上表反映出了我對于企業人才評估標準的基本觀點，即有效的人才評估標準應具備以下三項基本特征：
1.正式的書面文件
2.兼顧雙方的利益訴求
3.評估指標設置有效
正式的書面文件。正式的書面評估文件（只有這樣，才能稱之為真正的組織標準）有三個明顯的好處：一是，能夠統一不同人的觀點，減少人們之間因立場、觀點和意見的不同而出現的各種分歧；二是，可以避免漏掉一些重要方面（在沒有正式的書面評估標準的情況下，人們在實施人才評估時往往會顧此失彼）；三是，可以訓練人們關于人才問題的思維（長期使用統一的標準評估人才，無論對于評估者來說，還是對于被評估者來說，都可以幫助他們逐漸形成關于人才的“結構化思維”）。
兼顧雙方的利益訴求。人才評估標準只有兼顧企業和員工的利益訴求，才能為員工所認同；也只有被員工認同的標準，在實踐中才能夠真正落地。尤其是在當前和未來用人的社會環境條件下（在企業與人才的博弈過程中，人才越來越多地占居上風），人才評估標準如果僅僅只是滿足企業需要，而缺少滿足員工利益訴求的思考，是根本行不通的。
評估指標設置有效。好的人才評估指標應具有兩項關鍵功能：一是，要能全面反映評估對象的真實情況；二是，能夠指引員工積極向上——使他們心甘情愿地基于企業的管理標準，不斷向企業和員工雙贏的方向學習與成長。而要使人才評估指標具有這兩項功能，就需要企業在建立和優化人才評估標準時花盡心思。
接下來我向大家介紹的“E9人才管理標準”（簡稱“E9標準”），就能夠很好地體現上述第二和第三特征，因而值得企業將之創造性地轉化為內部統一和書面化的人才評估標準（也即是能夠滿足上述第一特征的要求）。
（一）E9標準的設計立場/思想
E9標準的設計者認為：純粹站在企業利益的立場上，一味地強調員工對企業應該或不應該這樣和那樣，而不考慮員工的種種利益訴求，一定是有問題的人才管理思想，因為這種思想并不能獲得員工的認同；純粹站在員工利益的立場上，一味地主張企業對員工應該或不應該這樣和那樣，而不考慮企業的種種利益訴求，同樣是有問題的管理思維，因為這種思維并不能獲得企業的認同。有效的人才管理思想應充分體現“企業與員工雙贏合作”的理念，即人才管理的思想既要充分體現企業組織的利益訴求，又能充分體現每一個個體員工的利益訴求。
“企業與員工雙贏合作”的思想應該體現以下三個“交匯點”。
l 個人的價值觀與組織所要求的價值觀相匹配
l 個人具備滿足組織所要求的與崗位工作相匹配的能力
l 個人具備滿足組織不斷變化的要求的能力
只有符合了上述三點要求，企業才可能從人才那里獲得自己想要的回報，人才們也才可能在職場上獲得自己想要的發展。因此，這三個交匯點應是企業和人才共同努力的方向和要點。
從企業的角度來看，上述三個交匯點歸納了企業對人才的全部要求，也是企業招聘、管理、培養和保留人才的三個方向；從人才的角度上說，上述三個交匯點揭示了人才在職場上獲得成功的全部秘訣，也是人才們應努力提升自我職業能力的三個方向。
（二）人才的三項核心能力
基于上述人才管理思想，E9標準的設計者將企業對人才的任職能力要求（也即是人才建立職業發展能力的條件），歸納為以下三大核心能力。
l 價值觀
l 崗位勝任能力
l 適應變化的能力
下表是上述三大核心能力的定義及其意義說明。
核心
能力
概念定義
對組織的意義
對人才的意義
價值觀
個體人才所秉持的在職場上跟組織進行利益交換的立場和原則，及其與組織的要求相匹配的程度
人才的價值觀滿足企業組織的要求程度越高，對組織的發展越有利；反之，對組織的發展越不利
個人的價值觀滿足企業組織的要求程度越高，對個人的職業發展越有利；反之，對個人的職業發展越不利
崗位勝任能力
個體人才所具有的具體工作能力與從事組織所要求的特定崗位工作所需能力相匹配的程度
人才滿足崗位工作所要求的能力越強，工作的績效就越好，因而對組織的發展越有利；反之，對組織的發展越不利
個人勝任崗位工作的能力越強，被組織認可/倚重的程度就越高，因而對個人的職業發展越有利；反之，對個人的職業發展越不利
適應變化的能力
個體人才所具有的業績潛力及發展業績潛能的意識和能力與組織的要求相匹配的程度
人才適應變化的能力越強，意味著組織適應變化的能力越強，因而對組織的發展越有利；反之，對組織的發展越不利
人才適應變化的能力越強，意味著抓住未來職業機會的能力越強，因而對個人的職業發展越有利；反之，對個人的職業發展越不利
以下簡要說明E9標準所定義的三大核心能力在人才招聘、使用、培養和優化中的價值。
價值觀
企業在招聘、使用、培養和優化人才（尤其是關鍵崗位人才）時，很有必要考察目標人才的價值觀在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時，如果目標候選人的價值觀與企業所要求的價值觀錯位（比如，企業要求他入職以后能夠全身心地投入工作之中，并且不計較個人得失，但是他卻秉持“工作歸工作，生活歸生活，工作不能影響生活”的工作信條），那么該目標候選人一旦入職，便不可能滿足企業的要求，最終一定會“不歡而散”。
【使用】企業在使用人才時，關注人才的價值觀表現，有助于厘清他們的工作效率和質量在多大程度上與其個人所秉持的價值判斷和取舍標準有關；如果發現其業績表現不佳是因為其價值觀存在某些問題，那么就可以通過采取一定的管理措施來改善其價值觀，從而改進他們的業績表現。
【培養】在培養人才時，關注被培養對象的價值觀，并采取有效的教學內容和形式來塑造他們的價值觀，可以起到杠桿性的教學效應。比如，當向受訓對象有效說明價值觀是什么、以及它將如何影響個人的職業命運時，受訓對象就能做到為了自己的利益而努力滿足組織對自己的所有要求。
【優化】企業在任何時候都應該考慮將那些價值觀有問題的人才淘汰出局，以此激勵真正的人才，并給真正的人才以發展空間。有了價值觀這項核心能力評估標準，識別價值觀有問題的員工便有了依據。
崗位勝任能力
企業在招聘、使用、培養和優化人才（尤其是關鍵崗位人才）時，很有必要考察目標人才的崗位勝任能力在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時，許多企業往往是基于目標候選人的特質、受教育程度和工作經驗來判斷候選人才的崗位勝任能力的，這通常是導致招聘失敗的重要原因。有效的做法是，除此之外，更要側重于考察或探索他對于目標崗位的工作思路、目標和計劃，以及他分析和解決計劃在執行過程中的常見問題的能力；只有這樣，才可能確保選對人。
「使用」在使用人才時，通過經常性地分析人才的崗位勝任能力，有助于分析和判斷他們不能實現組織所要求的工作業績的原因，并針對性地采取管理措施。對人才的日常管理，也只有建立在對其崗位勝任能力的分析/評估基礎上，管理行為才能做到有的放矢和令人信服。
「培養」在培養人才時，只有基于崗位勝任能力的人才培養活動，才是與企業的本質目的最為接近的，所制定的人才培養計劃才是務實、接地氣和有效的，因而才會是不浪費組織資源的。有了崗位勝任能力標準，也才能有效評估人才培養活動的績效。
「優化」任何企業在任何時候都應該考慮將那些勝任能力有問題、并且無論如何鞭撻也不見長進的人才淘汰出局，以此激勵真正的人才，并給真正的人才以發展空間。有了崗位勝任能力這項核心能力評估標準，識別勝任能力低下的員工便有了依據。
適應變化的能力
企業在招聘、使用、培養和優化人才（尤其是關鍵崗位人才）時，很有必要考察目標人才的適應變化的能力在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時，就應該考慮候選對象是否具有適應變化的能力。企業的外部世界處在越來越快速的變化之中，它要求企業組織必須適應外部世界的變化，而組織適應外部世界變化的要求，一定會轉化為對每一位員工適應變化的能力的要求。有些企業在招聘人才時，往往更多地關注候選人是否滿足當下的工作需要。這是有問題的。問題在于，今天有用的人才，明天便很可能成為不能適應發展的劣才，一系列的其他問題會因之而派生出來。
【使用】在使用人才時，關注人才適應變化的能力，有助于讓他們充分意識到未來的業績表現將如何影響他們的職業發展，并讓他們知道如何通過專注于關鍵性工作以及創造性地解決問題來提升職業發展能力。這樣既對企業的發展有利，也對人才的個人發展有利。
【培養】在培養人才時，關注培養對象為獲取更佳業績而應具備的能力，具有一舉三得、“一石三鳥”的效應：不僅可以有效地解決企業或專業工作的發展問題，而且能夠有效地解決培養對象的個人職業發展問題，同時還可以激勵培養對象把現實工作做到最好。
【優化】企業應該淘汰那些適應變化的能力明顯不足的人，而不僅僅是績效不達標的人。也就是說，企業在淘汰人才時，應該優先把那些績效不達標、又不善于學習的人淘汰出局。因為，一位績效不達標的人，如果他善于學習，他的績效就可能很快得到改善；而如果一個業績不達標、卻又不愿意或者不善于學習的人，其未來的業績不可能得到改善。
（三）E9標準中的具體評估指標
以上對三項核心能力的描述是抽象和籠統的，在實際操作上并不好衡量。比如，我們應該如何具體衡量某一具體的人才是否具備企業所要求的價值觀？是否具備勝任某一特定崗位所需要的能力？是否具備適應企業不斷變化的工作要求的能力？可能100個人會持有100種觀點，這就會導致不知如何分析、判斷和取舍的問題。
為了明晶先生的這篇文章，我在某一天，與我的一位知名投資人朋友爭得“面紅耳赤”，甚至還差一點為此要翻臉了，原因是他無比篤定地充分認同明晶先生的觀點，而我卻只是持以謹慎的同意態度。
我為什么要持“謹慎的同意態度”呢？先來說說我“同意”什么？我同意是因為明晶先生的觀點可謂“放之四海而皆準”——民企人力資源管理的核心問題是老板的用人理念和HR部門的管人能力問題；解決了這兩個方面的問題，就能解決民企的人力資源管理問題。
再來說說我“謹慎”什么？讓我謹慎的有兩點：一是，老板們真地需要成為人力資源管理專家、才能聘請到一位好的HRD（進而才能解決企業的人力資源管理問題）嗎？按照這個邏輯，就勢必形成這樣的一連串的判斷：如果企業在生產方面有問題時，老板需要成為生產方面的專家，進而聘請一位優秀的生產總監，才能解決企業的生產問題；如果企業在產品研發方面存在問題，老板需要成為產品研發方面的專家，進而聘請一位優秀的產品研發總監，才能解決企業的產品研發問題；如果企業在財務管理方面有問題，老板需要成為財務管理方面的專家，進而聘請一位優秀的財務總監，才能解決企業的財務管理問題……以此類推，老板便是圣人了——但如果真是這樣，那恐怕老板早已累死了！
二是，老板們怎樣才能成為人才資源管理專家，學習現有的人力資源理論就能成為專家嗎？請私董會來“教練”就能成為人力資源專家嗎？對此，我是高度懷疑的。因為許多老板都在不惜血本地到處學習，都有這樣那樣的“教練”在給他們指點迷津，但為什么他們就沒有成為人力資源專家呢？
我的觀點是，絕大多數民企之所以存在人力資源管理問題，是因為它們使用的管理人力資源的工作流程和方法體系沒有建立在有效的用人哲學思想的基礎之上。現實中的每一家民企都有自己的人力資源管理流程和方法體系，那些流程和方法體系“看樣子”長得與先進的企業十分相似，但之所以不能產生先進企業一樣的人力資源管理效果，就是因為它們的“根基”存在問題——沒有建立在有效的用人哲學思想的基礎之上。只要一家企業擁有有效的用人哲學思想，再加上有效的人力資源管理工作的流程和方法，就能解決企業的人力資源管理問題。我認為，老板不一定要完全懂得人力資源管理的具體工作流程和方法體系，但是，老板必須掌握正確的用人哲學思想。HRD要懂的是人力資源管理的流程和方法體系；他們可以有自己的用人哲學思想，但這種思想必須轉化成老板的思想才有效。在這個意義上說，不必強求老板們都成為人力資源管理方面的專家，他們要成為的是具備有效人力資源管理思想的人。
那么，什么是有效的用人哲學思想呢？這個話題展開來需要大量的時間和篇幅。本系列文章后續將慢慢地逐步與你討論和分享。本文試圖初步向你揭示，“表面的”人才管理行為背后的東西往往更為重要——
一、沒有合適的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，就談不上有效地選、用、育、留人才
眾所周知，傳統的人力資源理論一定會涉及下圖所示的六大模塊：人力資源規劃、勞動關系管理、人員招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理。
而在具體的人力資源管理實務中，HR部門的核心工作集中在四個方面：如何選拔人才？如何培養人才？如何使用人才？如何留住人才？可以這么說，每一家企業的HR們每天都在這四個方向上思考和行動著——負責招聘的人，一直在努力思考，如何才能招聘到更好的或更合適的人才；負責培訓的人，一直在努力地思考，如何才能提高員工的工作意愿和能力；負責薪酬和績效的人，一直在努力地思考，如何才能讓員工產出最佳的工作業績而又不使企業付出過高的用人成本；同時，他們也還在同公司領導、直線部門經理們一道思考，如何才能留住優秀的人才/員工，又不至于使得企業的用人成本過快增長，以及避免導致內部分配不公平問題的產生。
然而，正如你已經知道的那樣，不同企業的HR們都在相同的方向上努力思考和工作，但人才管理的效果卻大相徑庭，為什么呢？這是因為，如果不能解決某些前提性問題，HR們無論在這四個方向上如何窮盡一切智慧地思考，無論多么賣力地工作，都只能取得事倍功半的效果。
那么，我所說的要解決的“前提性問題”是什么呢？我所說的前提性問題，就是我在本系列文章的上一篇中從華為的人才管理經驗抽象出的管理人才的四大策略：“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”。在那篇文章中，我有過如下論述——
任何一位人才到任何一家企業工作，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業那里獲得的利益稱為“桃子”。企業只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優才。
企業要想留住優秀的人才，又不至于使企業的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對企業的發展將造成深遠的負面影響；許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關系），就需要采取高超的策略來對特定的人才實施適當的“捆綁”。我將企業用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。
企業招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業創造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業需要設計一套有效的培養與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業創造價值。我把企業為促使人才不斷學習成長、并最大化地為企業創造價值的管理手段稱之為“鞭子”。
所有的企業都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優秀的人才，并不代表現在依然優秀，現在優秀的人才，并不代表未來同樣優秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落；還有少數人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發展的人在組織內沒有生存的土壤或空間。我將這種企業用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發揮應有的或更好的效用。
民企要想招聘到足夠多的理想的人才，要想留住優秀的人才，要想有效地使用和培養人才，首先要考慮的是如何設計和使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的問題。選、用、育、留只是操作層面的表象問題；用人過程中必然涉及到的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，才是問題的根本，才是解決問題的策略。如果不明白這種關系，無論HR多么努力，都不可能做好人力資源管理工作。打比方來說，你的公司需要招聘一位高效能HRD，如果你不考慮拿什么“桃子”來吸引他和拿什么“繩子”來捆綁他，你僅僅是指望你的HR部門努力去招聘這樣一位人才，那最終是很難真正招聘到理想的HRD的。
只有設計好了“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，進而才能做好人才的選、用、育、留工作；前者是里，后者是表。這個道理我一說出來大家都明白，也大都/大致會認同。然而，問題是，企業中應由誰來設計“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”呢？我的觀點是：HR部門可以提出方案建議，但最終，只有老板發自內心的觀點才是關鍵。
二、沒有有效的人才評估標準，再好的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”也不能產生好的人才管理效果
談到“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的重要性，我們稍加思考就會發現，其實，現實中的每一家企業都有經過精心設計的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，都在用這四樣東西這樣那樣地管理人才。但是，不同的企業管理人才的效果卻大不相同。這是為什么呢？要了解個中的奧秘，我請你先看一個案例——
2013年，有一位山東的民營企業家專程來上海拜訪我，并向我求助。她的公司在2009年的時候，決定用50萬年薪招聘一位營銷總監。于是，她的HR們在其授意下，利用各種渠道進行招聘，結果在一家獵頭公司的推薦下，發現了一位中意的人選。該人選此前在一家著名的跨國公司擔任了6年大區經理，擁有MBA學歷，人長得特別帥氣，而且能說會道、思維靈敏、素質一流。可以說，這個候選人的所有的條件都讓該公司十分滿意。
但是，該候選人提出了兩個條件：一是，年薪不低于80萬；二是，他需要從原來的公司中高薪“挖”幾位精英過來一起效力于該公司。對于前一點，該企業家是樂于見到的，當然同意，同時也是為了更好地支持這位新總監的工作。對于后一點，該企業家出于“人才難得”的考慮，一咬牙也同意了；不僅同意，還許諾將給予他以相應的“股票期權”。
該總監到任以后，旋即以每位30-43萬元不等的年薪，從原來的同事中挖過來5位營銷精英，分別任命為營銷總監助理、市場部總監和華南、華東及華中三大區總監，并在該公司強力推行他們在此前工作的跨國公司學到的“科學化”的營銷管理體系。到任三個月，該總監還向老板提出，在實施新的管理體系的過程中發現，銷售團隊中的許多“老人”的工作能力太差，因而一部分人應該辭退，一部分人應該重新調換工作。該企業家出于“用人不疑，疑人不用”的考慮，也是“照單全收”。
然而，雙方半年的“蜜月期”一過，該企業家驚恐地發現，自從招聘進了這位營銷總監以后，營銷部門的人員費用增加了90%，銷售費用增加了30%，老的銷售人員“犧牲”了近一半，銷售卻并沒有出現任何增長。于是，該企業家“急”了，開始隔三叉五地給那位總監施加壓力，而那位總監則要求老板給他更多的時間。轉眼間又過去半年時間，銷售部門的工作業績還是不如上一年同期。該企業家再也容忍不下去了，終于下決心請那位總監“走人”了……然而，經過這一折騰，該公司的發展已經停滯了整整三年！
上述案例中的企業在招聘和使用那位營銷總監時，以及在招聘和使用營銷部門的所有人員過程中，一定使用了“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”。企業給予營銷人員的薪酬福利和其他待遇就是“桃子”和“繩子”，企業用于管理與教育銷售人員的“科學化的營銷體系”就是“鞭子”，淘汰有問題的人才所動用的就是“篩子”。那么，問題又來了：既然“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”都有了，那為什么該公司在營銷人才管理方面還是出了“大問題”呢？這便涉及到另一個層面的重要問題了，即設計和使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”的前提是什么？
“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”設計有效以后，要使它們發揮應有的效用，需要依賴于一個非常重要的條件，就是要對人才實施評估；而要有效地對人才進行評估，就需要有效的用于評估人才的標準。換言之，沒有有效的人才評估標準，再好的人才管理策略也可能不會產生好的效果；不但可能產生不了好的效果，反而會產生嚴重的后果。我們再回到剛才的案例上——
我們首先假定，山東的那家企業用于吸引人才的“桃子”是有誘惑力的，用于捆綁人才的“繩子”是有約束力的，用于管理人才的“鞭子”是有強制力的，用于淘汰劣質人才的“篩子”是有振動力的。但是，如果這家企業沒有有效的標準來評估人才，即如果它不能清晰有效地界定什么樣的人才是值得吸引的人才，什么樣的人才是值得捆綁的人才，在什么樣的人才表現情況下需要動用“鞭子”和“篩子”，那么，就很有可能發生這樣的事情：花重金吸引和捆綁了不該吸引和捆綁的“偽人才”，把抽打人才的“鞭子”打在了錯誤的地方，篩掉了不該篩掉的人才。在那次與那位女企業家的面談中，我十分明確地判斷出：該企業缺乏的不是吸引人才的“桃子”、捆綁人才的“繩子”、抽打人才的“鞭子”和淘汰劣才的“篩子”，而是沒有一套有效的評估人才的標準。由于該企業沒有有效的人才評估標準，它聘請的那位看樣子各方面都十分優秀的營銷總監，“是不是真正的人才”這本身就是一個大問題。其次，那位營銷總監所聘用的營銷精英，“是不是真正的營銷精英”也是一個很大的問題，那位營銷總監所采取的“科學的”營銷管理體系“是否科學”同樣是一個問題，那位營銷總監用于淘汰的“有問題”的老人的標準是不是“科學”，依然是一個大問題。
那么，企業應該有什么樣的人才評估標準呢？馬上，我就來談這個問題。
三、有效的人才評估標準應具備三個基本條件：正式的書面文件、兼顧雙方的利益、評估指標設置有效
每一家企業都應有一定的人才評估“標準”，否則，企業便沒法對人才實施最基本的管理——這也正如彼得。德魯克所言：不能評估便不能管理。比如，我剛剛議論過的那家山東企業，它一定也有它的評估人才的“標準”，否則它便沒法判斷和決策是否要聘用某一位候選人才，應該給人才們以怎樣的薪酬，也無法對人才實施最基本的管理。
但是，毫無疑問，有人才評估“標準”的企業，并不一定能夠有效地評估和判斷人才的優劣，因為，人才評估標準本身存在“好與壞”之分。我大致將不同企業用于評估人才的“標準”分為了下表所列示的五個等級。通過我的描述，讀者朋友可以對本企業的人才標準的“水平等級”來進行“對號入座”。
水平等級
特征描述
一級
沒有統一的書面人才評估標準
不同的評估者僅僅基于自己的有限經驗和個人好惡對評估對象進行這樣和那樣的判斷
出于企業文化的原因，大多數評估者總是自覺不自覺地站在企業利益的立場上來要求員工
二級
沒有統一的書面人才評估標準
不同的評估者僅僅基于自己的有限經驗和個人好惡對評估對象進行這樣和那樣的判斷
出于企業文化的原因，大多數評估者能夠站在“公正”的立場上，兼顧企業和員工雙方的利益訴求
三級
已經有了統一和書面的人才評估標準，但其標準明顯地只是站在企業的利益立場上對員工提出這樣那樣的要求，基本上不考慮員工的利益訴求和感受
四級
已經有了統一和書面的人才評估標準，其標準明顯地體現了企業和員工雙方的利益訴求
在具體的評估指標設置上，沒有全面真實地反映員工的工作意愿和能力狀況，并且標準不具備誘導評估者和評估對象持續地學習進步的功能
五級
已經有了統一和書面的人才評估標準，其標準明顯地體現了企業和員工雙方的利益訴求
在具體的評估指標設置上，既能全面真實地反映和滿足雙方的需要，同時具備誘導評估者和評估對象持續地學習進步的功能
上表反映出了我對于企業人才評估標準的基本觀點，即有效的人才評估標準應具備以下三項基本特征：
1.正式的書面文件
2.兼顧雙方的利益訴求
3.評估指標設置有效
正式的書面文件。正式的書面評估文件（只有這樣，才能稱之為真正的組織標準）有三個明顯的好處：一是，能夠統一不同人的觀點，減少人們之間因立場、觀點和意見的不同而出現的各種分歧；二是，可以避免漏掉一些重要方面（在沒有正式的書面評估標準的情況下，人們在實施人才評估時往往會顧此失彼）；三是，可以訓練人們關于人才問題的思維（長期使用統一的標準評估人才，無論對于評估者來說，還是對于被評估者來說，都可以幫助他們逐漸形成關于人才的“結構化思維”）。
兼顧雙方的利益訴求。人才評估標準只有兼顧企業和員工的利益訴求，才能為員工所認同；也只有被員工認同的標準，在實踐中才能夠真正落地。尤其是在當前和未來用人的社會環境條件下（在企業與人才的博弈過程中，人才越來越多地占居上風），人才評估標準如果僅僅只是滿足企業需要，而缺少滿足員工利益訴求的思考，是根本行不通的。
評估指標設置有效。好的人才評估指標應具有兩項關鍵功能：一是，要能全面反映評估對象的真實情況；二是，能夠指引員工積極向上——使他們心甘情愿地基于企業的管理標準，不斷向企業和員工雙贏的方向學習與成長。而要使人才評估指標具有這兩項功能，就需要企業在建立和優化人才評估標準時花盡心思。
接下來我向大家介紹的“E9人才管理標準”（簡稱“E9標準”），就能夠很好地體現上述第二和第三特征，因而值得企業將之創造性地轉化為內部統一和書面化的人才評估標準（也即是能夠滿足上述第一特征的要求）。
（一）E9標準的設計立場/思想
E9標準的設計者認為：純粹站在企業利益的立場上，一味地強調員工對企業應該或不應該這樣和那樣，而不考慮員工的種種利益訴求，一定是有問題的人才管理思想，因為這種思想并不能獲得員工的認同；純粹站在員工利益的立場上，一味地主張企業對員工應該或不應該這樣和那樣，而不考慮企業的種種利益訴求，同樣是有問題的管理思維，因為這種思維并不能獲得企業的認同。有效的人才管理思想應充分體現“企業與員工雙贏合作”的理念，即人才管理的思想既要充分體現企業組織的利益訴求，又能充分體現每一個個體員工的利益訴求。
“企業與員工雙贏合作”的思想應該體現以下三個“交匯點”。
l 個人的價值觀與組織所要求的價值觀相匹配
l 個人具備滿足組織所要求的與崗位工作相匹配的能力
l 個人具備滿足組織不斷變化的要求的能力
只有符合了上述三點要求，企業才可能從人才那里獲得自己想要的回報，人才們也才可能在職場上獲得自己想要的發展。因此，這三個交匯點應是企業和人才共同努力的方向和要點。
從企業的角度來看，上述三個交匯點歸納了企業對人才的全部要求，也是企業招聘、管理、培養和保留人才的三個方向；從人才的角度上說，上述三個交匯點揭示了人才在職場上獲得成功的全部秘訣，也是人才們應努力提升自我職業能力的三個方向。
（二）人才的三項核心能力
基于上述人才管理思想，E9標準的設計者將企業對人才的任職能力要求（也即是人才建立職業發展能力的條件），歸納為以下三大核心能力。
l 價值觀
l 崗位勝任能力
l 適應變化的能力
下表是上述三大核心能力的定義及其意義說明。
核心
能力
概念定義
對組織的意義
對人才的意義
價值觀
個體人才所秉持的在職場上跟組織進行利益交換的立場和原則，及其與組織的要求相匹配的程度
人才的價值觀滿足企業組織的要求程度越高，對組織的發展越有利；反之，對組織的發展越不利
個人的價值觀滿足企業組織的要求程度越高，對個人的職業發展越有利；反之，對個人的職業發展越不利
崗位勝任能力
個體人才所具有的具體工作能力與從事組織所要求的特定崗位工作所需能力相匹配的程度
人才滿足崗位工作所要求的能力越強，工作的績效就越好，因而對組織的發展越有利；反之，對組織的發展越不利
個人勝任崗位工作的能力越強，被組織認可/倚重的程度就越高，因而對個人的職業發展越有利；反之，對個人的職業發展越不利
適應變化的能力
個體人才所具有的業績潛力及發展業績潛能的意識和能力與組織的要求相匹配的程度
人才適應變化的能力越強，意味著組織適應變化的能力越強，因而對組織的發展越有利；反之，對組織的發展越不利
人才適應變化的能力越強，意味著抓住未來職業機會的能力越強，因而對個人的職業發展越有利；反之，對個人的職業發展越不利
以下簡要說明E9標準所定義的三大核心能力在人才招聘、使用、培養和優化中的價值。
價值觀
企業在招聘、使用、培養和優化人才（尤其是關鍵崗位人才）時，很有必要考察目標人才的價值觀在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時，如果目標候選人的價值觀與企業所要求的價值觀錯位（比如，企業要求他入職以后能夠全身心地投入工作之中，并且不計較個人得失，但是他卻秉持“工作歸工作，生活歸生活，工作不能影響生活”的工作信條），那么該目標候選人一旦入職，便不可能滿足企業的要求，最終一定會“不歡而散”。
【使用】企業在使用人才時，關注人才的價值觀表現，有助于厘清他們的工作效率和質量在多大程度上與其個人所秉持的價值判斷和取舍標準有關；如果發現其業績表現不佳是因為其價值觀存在某些問題，那么就可以通過采取一定的管理措施來改善其價值觀，從而改進他們的業績表現。
【培養】在培養人才時，關注被培養對象的價值觀，并采取有效的教學內容和形式來塑造他們的價值觀，可以起到杠桿性的教學效應。比如，當向受訓對象有效說明價值觀是什么、以及它將如何影響個人的職業命運時，受訓對象就能做到為了自己的利益而努力滿足組織對自己的所有要求。
【優化】企業在任何時候都應該考慮將那些價值觀有問題的人才淘汰出局，以此激勵真正的人才，并給真正的人才以發展空間。有了價值觀這項核心能力評估標準，識別價值觀有問題的員工便有了依據。
崗位勝任能力
企業在招聘、使用、培養和優化人才（尤其是關鍵崗位人才）時，很有必要考察目標人才的崗位勝任能力在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時，許多企業往往是基于目標候選人的特質、受教育程度和工作經驗來判斷候選人才的崗位勝任能力的，這通常是導致招聘失敗的重要原因。有效的做法是，除此之外，更要側重于考察或探索他對于目標崗位的工作思路、目標和計劃，以及他分析和解決計劃在執行過程中的常見問題的能力；只有這樣，才可能確保選對人。
「使用」在使用人才時，通過經常性地分析人才的崗位勝任能力，有助于分析和判斷他們不能實現組織所要求的工作業績的原因，并針對性地采取管理措施。對人才的日常管理，也只有建立在對其崗位勝任能力的分析/評估基礎上，管理行為才能做到有的放矢和令人信服。
「培養」在培養人才時，只有基于崗位勝任能力的人才培養活動，才是與企業的本質目的最為接近的，所制定的人才培養計劃才是務實、接地氣和有效的，因而才會是不浪費組織資源的。有了崗位勝任能力標準，也才能有效評估人才培養活動的績效。
「優化」任何企業在任何時候都應該考慮將那些勝任能力有問題、并且無論如何鞭撻也不見長進的人才淘汰出局，以此激勵真正的人才，并給真正的人才以發展空間。有了崗位勝任能力這項核心能力評估標準，識別勝任能力低下的員工便有了依據。
適應變化的能力
企業在招聘、使用、培養和優化人才（尤其是關鍵崗位人才）時，很有必要考察目標人才的適應變化的能力在多大程度上能夠滿足組織的要求——
【招聘】在招聘人才時，就應該考慮候選對象是否具有適應變化的能力。企業的外部世界處在越來越快速的變化之中，它要求企業組織必須適應外部世界的變化，而組織適應外部世界變化的要求，一定會轉化為對每一位員工適應變化的能力的要求。有些企業在招聘人才時，往往更多地關注候選人是否滿足當下的工作需要。這是有問題的。問題在于，今天有用的人才，明天便很可能成為不能適應發展的劣才，一系列的其他問題會因之而派生出來。
【使用】在使用人才時，關注人才適應變化的能力，有助于讓他們充分意識到未來的業績表現將如何影響他們的職業發展，并讓他們知道如何通過專注于關鍵性工作以及創造性地解決問題來提升職業發展能力。這樣既對企業的發展有利，也對人才的個人發展有利。
【培養】在培養人才時，關注培養對象為獲取更佳業績而應具備的能力，具有一舉三得、“一石三鳥”的效應：不僅可以有效地解決企業或專業工作的發展問題，而且能夠有效地解決培養對象的個人職業發展問題，同時還可以激勵培養對象把現實工作做到最好。
【優化】企業應該淘汰那些適應變化的能力明顯不足的人，而不僅僅是績效不達標的人。也就是說，企業在淘汰人才時，應該優先把那些績效不達標、又不善于學習的人淘汰出局。因為，一位績效不達標的人，如果他善于學習，他的績效就可能很快得到改善；而如果一個業績不達標、卻又不愿意或者不善于學習的人，其未來的業績不可能得到改善。
（三）E9標準中的具體評估指標
以上對三項核心能力的描述是抽象和籠統的，在實際操作上并不好衡量。比如，我們應該如何具體衡量某一具體的人才是否具備企業所要求的價值觀？是否具備勝任某一特定崗位所需要的能力？是否具備適應企業不斷變化的工作要求的能力？可能100個人會持有100種觀點，這就會導致不知如何分析、判斷和取舍的問題。
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