首先，無論是從客戶的角度，還是從員工的角度，他們才不會關心一個企業有沒有“人力資源部”。作為客戶、或者員工，他們關心的是，我是否提供了價值，我付出的價值有沒有獲得應有的回報。

其次，從事實和趨勢看，不少企業的“人力資源部”已經被分拆了，比如，所謂的人力資源管理“三支柱”，即，COE專家中心、HRBP人力資源合作伙伴、SSC共享服務中心，其實就是分拆；還有，現在越來越多的企業成立的“企業大學”，實際上也是對人力資源部進行了分拆。不過，我認為，這樣的分拆證明了人力資源管理的重要性，也就是說，人力資源管理的重要性并不一定需要通過架設“人力資源部”來體現。比如，“小米”就沒有“人力資源部”，但這并不說明人力資源管理不需要、不重要。我相信，不論什么樣的企業、什么樣的規模，只要企業有用人，一定會有人力資源管理工作存在，而且，改變和提升人力資源管理的效能會顯得越來越重要。

未來的人力資源管理，無論是方式、手段、重點、內容等都會發生重大改變，而這個改變主要是來自三個方面：

技術是塑造組織最重要的外部力量。越來越多的技術、越來越新的技術正在改變、甚至顛覆人力資源管理的傳統方式。

比如，電腦加上互聯網，改變了我們的“辦公”方式，我們可以在家辦公，員工可以實行彈性工作，而彈性工作，改變了我們的用工和管理方式；再比如，人力資源管理有個難點就是怎樣找到“合適”的人，怎樣實現“人崗”最佳匹配。而現在和未來新技術，會幫助我們很好地解決這樣的問題。像游戲化招聘的興起和成熟應用，可以使我們有效了解應聘者的創造力、解決問題能力和合作能力；不少測評技術還可以幫助我們非常準確地測評出某人的愛好、特性、適合做什么工作和未來的發展潛力。現在還有一種叫做“認知行為療法”的技術，可以通過數據追蹤，了解一個人什么時候有壓力、有焦慮，什么時候情緒好，從而可以使人力資源管理者按照員工的情緒、心情來調節布置、分配工作。

在培訓方面，新的技術手段更加多，比如，現在有種“動態適配教育”，可以進行個性化學習定制，學員可以按自己的節奏學習知識。另外，像移動學習、游戲學習、開放大學等等，都足以使員工的學習轉換成自己興趣。

技術的普及與應用，不但會改變企業人力資源部的工作內容，也促使“人力資源部”裂化。將人力資源管理融合到業務管理的流程、工作內容中，這不也是人力資源管理所需要達到的效果嗎？

技術也會促使商業模式發生變化。所謂商業模式，也就是一個公司通過什么方式來盈利。

在我所在的公司，原來主要靠銷售“涂料”來賺錢，而現在隨著人們生活方式的變化，光靠銷售涂料已經不能滿足消費者的需求，為此，催生了“涂裝體系”，“解決方案”。比如，我們現在不但會提供銷售涂料，還會提供家裝設計方案，還會提供重涂設計、墻面翻修、施工、清理等一條龍服務。新的商業模式的運行，需要有新的組織、人員來保障。為此，人力資源管理的范圍會延伸到外包公司管理、授權經銷商和施工商認證管理、培訓，還有員工新的能力塑造和培養。

像由騰訊牽頭成立的“微眾銀行”，不靠營業網點、營業柜臺，而運用互聯網來進行業務運營這種商業模式，不僅改變了組織形式，對員工的能力要求也完全顛覆了傳統銀行運營人員的能力要求。通過“刷臉”來進行發放貸款，其背后的管理邏輯也與傳統管理也有天囊地別的差異。

未來，企業的勞動力資源不僅僅局限于企業的員工，還包括互聯網上所有客戶。云計算、社交媒體的發展，可以幫助企業網羅到全球的精英人力資源，來出色完成各項工作。比如，不少企業不僅將普通、低端的工作外包，甚至像P&G還將一些技術開發也外包。這種方式，大大利用了“社會資源”，使企業的運營成本大大降低。

技術催使了商業模式的變化，而商業模式也促使了企業的組織形式、架構變化。在VUCA時代，組織的敏捷性越來越重要，為此，不少企業除架設了“扁平化”組織外，還探索推行了“阿米巴”、或自主經營體方式。更有企業在積極運用“模塊化組織”來達到“靈活”、“敏捷”的目的。

可以想象一下，在實施阿米巴、小微的企業里，為什么需要有“人力資源部”這樣的部門？人力資源管理工作變成了“事業合伙人”的工作職責有什么不好？其實，人力資源管理一直是“用人部門”的主要職責，將人力資源管理的日常工作、基礎工作單列出來劃歸為“人力資源部”負責反倒是貶低了人力資源管理的重要性，降低了人力資源管理效能。

縱觀我的思想，我認為，未來的人力資源管理會有如下變化：

1、所謂人力資源管理的“選、育、留”都不會是企業未來人力資源管理重點，怎樣“用好人”、怎樣發揮人力資源的價值才是人力資源管理的重點；而“選”、“育”、“留”都可以通過“技術”來解決。

2、未來人力資源管理，重點在于：一是知識管理，怎么將員工的智慧轉換成資產、資本，為企業創造更多價值；二是怎么樣根據人才的差異，進行有機性整合，形成整合效應。

3、日常的人力資源管理將越來越多依靠流程、系統、技術手段來融合到工作環節中。