我們發現，隨著中國30年市場紅利的漸趨尾聲，企業在變革與轉型道路的選擇上，大體上分為兩類：一是收縮求精型，二是跳脫升華型。前者的用意在于，對現有業務戰略、業務形態不作顛覆性改變，而是致力于在已獲得的市場空間或業務范圍內，加強企業的整體運營與管控效率，從而達到在“不割肉”、“不控食”的情況下，把現有的一身“肥肉”塑造為健美的“肌肉”，體現企業的“八塊腹肌”和“人魚線”。這個思想的本質是，不讓企業進入大破大立的激烈變革之中，通過漸變，提純企業在業務、運營、管理等諸方面的優秀能力，從而在與傳統競爭對手的角逐中，以肌肉的力度與速度KO對方，奪城掠地，成為最后站在擂臺上的笑傲者。

后者則對如此辛苦的升級版“同場競技”興趣不大，而是力求跳出苦海、提升競爭維度，以實現一次徹底的升華與超越。其努力主要表現在對成長威力巨大的新商業模式的苦苦尋找與實踐，或者對新的發展與競爭戰略的思考與擁抱。其成功的樣子則是，達到從高維度對傳統競爭對手的“俯瞰”式沖擊，形成不對稱的打擊優勢。我們看到的海爾在互聯網化方面的持續努力，就是基于這樣的目的。同樣，傳統金融企業也在熱烈討論金融聯網化的問題，一時興致頗濃，但落到實處卻才發現企業變革或戰略轉型從“紙面”到“地面”之難。

其難就難在企業變革或戰略轉型最終要落在人這個終極層面上，不到這個層面，任何轉型的成功都沒有真正扎下根去，內外環境的變化會隨時動搖它的根基，甚至將它推倒，企業不得不在轉型的“夾生飯”中反復與輪回。

誠然，不少企業已經認識到在企業變革或戰略轉型過程中對人的把握的重要性，也采取了諸多措施，以期企業中的重要管理者或關鍵人員能夠與時俱進，最好是一個都不能少。但這些措施還是以事先識別關鍵人員并輔之以權責及利益的調整為主要手段，再以輿論的引導和文化的梳理，總之以不出問題、不起波瀾為上策。

但這樣的轉型沒有從深層次解決人力資源的轉型問題。新的業務思路及新的發展戰略往往帶來的是企業以人力資源為最高代表的組織能力及行為意識的重大變化。企業在轉型過程上不管多么小心謹慎、溫情脈脈，在推動組織能力與人員心態提升或變化的方面，時間與精力投入總是非常的少，而更多的是以文件、會議等形式直接提要求，再加上KPI的壓迫，總以為一切會大功告成。但合益集團在長期的咨詢實踐中發現，這些措施對轉型中的企業而言，只是看起來可以方便和快捷而以，但實際效果往往事與愿違。具體上有如下幾種表現：

企業在轉型伊始，往往精心謀劃對組織架構的調整，一連串的縱、橫向上的分與合將

組織上下左右的職責進行新的切分。過程中，對組織能力的現狀缺乏正確的了解與判斷，經常會出現一些新設的部門與崗位過于理想，而實質上“不可做”，組織新的核心能力遲遲無法得到重視與發展，企業的轉型只能成為一件憾事。

企業在實施新的業務戰略時，如果采取的是以“收”為主的策略，一大批既得利益者

會非常擔心失勢、失利，內心通常極度緊張，他們的防御性心理自然非常強，根本達不到進一步開放、釋放及至綻放的效果；而如果企業采取的是劇烈轉型的策略，看來是在開放出更多的空間與機會，但既有成功者非常擔心進入讓他們“武功全廢”的未知領域，同樣也會出現內心收縮、肢體僵硬的放不開的狀態。這兩種情況都會導致組織中的人力資源普遍出現緊張、能量下降的低效率的狀況。

企業在計劃與實施轉型的過程中，過于強調邏輯與理性，自上而下地進行推

動，組織中的廣大員工淪為被動的參與者，其能量與激情無法展現，無法看到作為組織這個復雜的生態系統中的重要成員而得到不斷成長與進化的可能，因為他們不能平等地參與轉型過程中的能量與信息的交換，不能形成他們與組織之間的正向反饋。這種轉型越頻繁，組織越將失去活力。

因此，在企業推動轉型的每一次實踐中，組織中深刻潛藏著能力上滯后、情緒緊張、能量流失等尖銳問題。即使某一次企業成功地推動了人力資源向新的戰略要求的轉變，取得了一定的成功，也為今后持續的戰略轉型制造了障礙，因為企業中的人力資源越來越缺乏彈性，其自我適應、自我提升的動力與能力也越來越弱。

從上述角度看，企業的人力資源的大部分將會成為只能一次使用或少數幾次重復使用的不可再生資源，這必將造成企業在思考新的業務戰略時，選擇自由度不斷減弱，而最終跟不上市場的競爭格局。

使這種情形更為惡化的是，如今中國人才市場總體人才嚴重斷缺，各企業習慣了從競爭對手挖角，人才的培養與升級機制在企業及市場兩個層面都嚴重缺失。長此下去，企業不得不吞下被淘汰出局的苦果，而整體經濟的轉型也勢必缺乏來自新型人才的有力支撐。

為應對這樣的局面，企業唯有從尊重人的角度出發，把握住人性中的積極正面的因素，在每一次轉型中以激勵、引導為主要辦法，才能將現有的人才隊伍不斷帶向新高度，實現人力資源越用越強、越轉越能的可持續的局面。也只有這樣，企業在面臨移動互聯網浪潮沖擊時，才能穩操勝券、笑看風云。

（來源：世界經理人 作者：梁星暉）