無論是對老板來說，還是對員工來說，年終獎都不是一個輕松的話題。畢竟，已經臨近年終了，企業總得向員工“表示表示”吧，員工毫無疑問也會希望企業向他們“表示表示”。然而，一涉及到向外拿錢（企業）和向內收錢（員工）的事，問題往往就會一下子復雜起來，心里往往就會一下子糾結起來。所以，這不是一個小問題。
 

絕大多數企業都真心希望員工開開心心地過年，過了年開開心心地回公司上班。然而，員工開開心心過年是要有條件的，條件之一就是要有錢，沒有錢不可能做到真正地開開心心。而員工用于開心過年的錢從哪里來呢？來源之一就是期盼著企業發年終獎。
 

從本質上推測，應該說大多數企業也是希望給員工發年終獎的。問題在于以下兩點——

企業一年經營下來賺了不少錢，理所當然要拿出一部分利潤讓員工分享。但究竟拿出多少讓員工分享，以及怎么分享才算是既合理又公平，才能做到皆大歡喜，而不是員工拿了錢心里還不舒坦，這是一個十分普遍的問題。
 

企業一年經營下來沒有賺錢或只賺了很少的錢，要不要給員工發年終獎呢？如果發的話，怎么發才算是既合理、公平，又不至于讓企業損失太大，還能不讓員工窩心、傷心、寒心，這是一個特別嚴肅的問題。
 

問題之所以存在，是因為有上述問題的企業一直沒有很好地直面和解決這一問題。因為始終沒有找到一個讓各方面都滿意的解決方案，老板們便往往已經習慣于在這個問題上“繞道而行”、或者“打馬虎眼”，或者干脆“把腦袋埋到沙子里”。然而，無論如何這個問題是回避不了的，今年雖然“阿彌陀佛”過去了，明年這個時候依然還是要面對。最重要的是，現在的員工們越來越不忠誠，而企業的發展對員工的倚重度卻又越來越高，如果不能有效地解決這一問題，那么企業遭受的直接損失、間接損失和隱性損失一定不會小。
 

基于此，我想借這個“又到年終發獎時”的機會，談一談我對發年終獎的一些看法。僅供企業老板們參考。
 

“究竟要不要給員工發年終獎”？我想，絕對多數人的回答會是肯定的，我的回答當然也是肯定的。

作為企業管理顧問，我平時要與大量的各類企業打交道。過程中，我注意到一種現象，凡是那些每年給員工發大額年終獎的企業，其員工的忠誠度相對會較高，反之員工的忠誠度就會相對較低（特別是在平時的工資也不高的情況下）。

比如，我們有一家民營企業客戶，每年春節前都能讓他們的員工拿到相當于全年薪酬總額20%-60%不等的年終獎金，該企業80%的管理人員和技術骨干都是相當忠誠的老員工。這一案例與我的研究結論是一致的。

又比如說，每一家企業都想要學習的華為，它去年的利潤為154億元，年終拿出了125.7億元給員工發年終獎。華為的偉大不能說就是給員工發年終獎導致的，但給員工發年終獎一定是導致華為偉大的很重要因素之一。

還有一個案例從另一個角度證明了我的觀點。一家傳統制造業的企業，2008年以前，該企業的效益一直不錯，因而它一直給員工發年終獎，因而那時候公司聚集了一批忠誠的優秀人才。2008年金融危機后，該公司銷售停滯不前，基本處于保本經營狀態。在這種情況下，公司老板便決定不再發放年終獎了（只是年終給極少數的骨干發紅包）。結果是，這幾年公司忠誠型骨干員工紛紛流失，公司每年不得不花大量的金錢招聘人才，并且進的多，出的也多。不能說該公司的發展中存在的問題絕對與取消年終獎的政策有關，但我們分析后認為肯定是脫不了干系的。

再舉一個例子。管理培訓行業里的公司普遍不發年終獎，有的公司只發極少的年終獎。因為，這個行業有一個基本特點：春節前后兩個月左右的時間基本上沒有業務可做。在這種情況下，公司給員工的“年終福利”就是給員工放長假。有的公司甚至放長假期間只給員工發最低保障的基本工資。所以，在這個行業，員工的流失率（尤其是春節過后的員工流失率）是極高的，有的公司高達60%。不能說該行業的員工流失率一定是不發年終獎所致，但肯定是不無關系的。
 

我們認為，企業應該給員工發年終獎還有另外兩個理由：一是，中國人過年是要花很多錢的；二是，大都分企業都多少會給員工發年終獎。這兩個理由疊加到一起就出現了問題。比如，一位員工，他平時把每月的工資都花光了，過年時沒有年終獎心里一定會極為不爽，而當他知道別人能夠拿大把的年終獎回家娶老婆、嫁自己、辦年貨、請客送禮、熱熱鬧鬧、開開心心時，他心里的落差是可想而知的，因此他對公司的評價便也是可想而知的，即便公司平時每月發給他的基本工資和績效獎金可能并不少，但這時他所能夠想到的只是他手里沒錢過年……
 

大家都知道，有一些建筑工程的包工頭，平時給農民工發的工資都很低，甚至有的平時完全就不發工資，每月農民工需要花錢的時候，只可以預支一定限額的零花錢。但是，到了年終的時候，包工頭們會千方百計地把三萬、五萬的全年工資一次性發給農民工。這筆錢除以12個月，有多少呢，相信沒有人算不過來這個帳。但是，年終農民工一次性拿到手里的錢卻是沉甸甸的，因而是滿心歡喜的，因而對包工頭感激備至，因而到了第二年，他們十有八九還會跟著那包工頭干。這就是年終獎的魅力和學問之所在。
 

這個道理一點就破，所以就不多說了。一句話：企業無論如何都應該給員工發年終獎。但是，怎么發呢？下面再來議論這一問題。
 

這一問題又涉及兩個具體的問題：一是怎么發？二是發多少？這兩個問題都很關鍵——

如果不能解決“怎么發”的問題，就會出現前面所說的，發了錢大家的心里卻并不痛快。而且，這個問題必然又會涉及到發多少的問題。
 

如果不能解決“發多少”的問題，也很麻煩。因為，在不知道發多少的情況下，員工心里會有預期，特別是在企業不能有效管理員工預期的情況下，一部分員工的預期可能會較高，在這種情況下，如果企業到時發的獎金低于他們的預期，那意味著企業發了錢，員工的心里還是會不痛快。
 

那么，究竟應該怎樣給員工發年終獎呢？這涉及到兩個很大的管理課題：一是薪酬體系應該怎么設計？二是績效考核應該怎么進行？

大多數企業的薪酬政策由三大塊構成：

第一部分是基本工資，包括無責任底薪、工齡工資和崗位/職務津貼等。這一部分是每月都要發放的，發多少要看兩點：一是公司的政策是怎么定的，二是當事員工的出勤情況。

第二部分是每月績效獎金，它是與一定的績效考核指標掛鉤的。這部分拿多拿少，也取決于兩點：一是，企業愿意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工每月發績效獎；二是，企業采取的與每月績效獎掛鉤的績效考核標準是什么。

第三部分是年終獎金。這部分拿多拿少同樣取決于兩點：一是，企業愿意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工發年終獎；二是，企業采取的與年終獎掛鉤的績效考核標準是什么。

上述“套路”大家都明白。問題的焦點在于：第一，不同的企業薪酬政策背后的管理理念是有很大差別的，有的企業采取的是“低底薪+高獎金”的政策，有的企業采取的是“高底薪+低獎金”的政策；有的企業每月的績效獎金高，年終績效獎金低；有的企業沒有月績效獎金，只有年終獎金；有的企業每月有績效獎金，年終沒有績效獎金。除此之外，在這些基本的薪酬政策基礎上，還出現了若干變種，就不一一列舉了。
 

不管是哪種薪酬政策，既然存在就可能有其合理性。不過，我們一般會建議采取這樣的薪酬結構：基本薪酬占全年薪酬總額40%左右，每月績效獎金占全年薪酬總額的30%左右，年終績效獎金占全年薪酬總額的30%左右。當然，不同的崗位可以也應該有所差別。我們的建議包含著這樣兩個基本思想：一是，薪酬一定要盡可能高比例地與員工的業績掛鉤；二是，年終獎勵的比例一定要盡可能地高一些。
 

但問題來了：很多企業會認同上述主張，可是在實際操作中卻一定會碰到這樣的問題：不知道如何考核員工的工作績效，并基于工作績效核發績效獎金。這個問題觸及到了薪酬政策設計的本質性問題。績效考核如果不公平合理，便不敢采取我們上面建議的“40%+30%+30%”薪酬結構。

現實中，那些不敢通過“績效獎金”政策杠桿來撬動員工工作積極性的企業，往往就是因為它們不懂得如何設計有效的績效管理體系，或者說它們的績效管理體系存在缺陷。在這種情況下，如果它們采取“績效獎金”政策杠桿來撬動員工的工作積極性，就會出現公平性問題，因而就會起不到政策杠桿的作用，甚至可能會挫傷一部分員工的積極性。

于是乎，許多企業明明知道現有的薪酬政策是有缺陷的，但是它們又情愿延用有缺陷的薪酬政策。
 

這是我想跟大家交流的重點。鑒于年終獎的問題年年都會碰到，年年都是企業老板糾結的問題，年年都是導致員工心理像過山車似的問題，那么可否想辦法一勞永逸地來解決這一問題呢？

問題首先是，世界上有沒有一勞永逸地解決這一問題的方案？我認為是有的。有兩個方向可以解決這個問題——
 

具體建議是，在采取前述“40%+30%+30%”薪酬結構的同時，花大力氣優化績效管理體系。這個方向上的努力目標和原則應該有三個：一是全面客觀，二是明明白白，三是多勞多得。

“全面客觀”是指，不同崗位的考核標準一定要與當事人可以自我掌控的多維要素高度關聯。應盡可能地把結果性考核指標和過程性考核指標、年終考核指標和每月考核指標、靜態考核指標和動態考核指標、定量考核指標和定性考核指標有機地結合起來。要做到這一點其實并不難，只要企業有決心便一定能夠做到，因為現實中有許多企業在這方面已經做得很好了。關于這一點，我們倡導績效考核應采取這樣的公式：CS+OKR+KPI。

“明明白白”是指，讓員工清楚地知道，工作做到了什么程度每月能拿到多少錢，年終能拿到多少錢。不要讓他們猜測和幻想每月能拿到多少錢、年終能拿到多少錢。讓員工猜測和幻想一定會出現兩個不良的管理后果：一是，思慮太多便不能全情投入工作；二是，期望太高便容易導致失望。

“多勞多得”是指，企業的分配政策設計中一定要充分體現多勞多得的思想。不僅體現多勞多得的管理思想，而且還應鼓勵員工為“多得”而全力以赴地工作。要做到這一點，除了薪酬政策和績效考核標準要設計合理、有效之外，還需要在日常工作過程中采取多種物質和非物質的激勵手段。這一點看似簡單，但很多企業卻做得并不好。
 

合伙人制除了能夠有效地達到上述目的之外，還能從根本上解決員工“為誰干”的問題，而這個問題一旦解決，企業招、用、育、留人才的一攬子問題也就能得到根本性地解決。因此之故，不僅絕大多數創業型公司在采取合伙人制，許多知名的大企業也都已經實行了合伙人制。后者如阿里巴巴、華為、海爾、萬科、小米、騰訊等等。

在合伙人制下，年終獎便不再是問題了：員工的利益與企業的利益高度捆綁，大家“共創、共擔、共享”。一年下來，如果企業的經營績效較好，大家按照事前確定的規則各得其所；如果不好的話，大家沒有年終分紅或只有較少的年終分紅，這怨不得任何人，只能寄望于來年繼續努力。

然而，雖然籠統地講起來，實行合伙人制的好處“地球人都知道”，但許多傳統的企業還在觀望等待。我們分析這里面主要有三個原因——

一是，沒有真正地理解什么才是合伙人制。許多企業會想當然地認為合伙人制就是要把老板的股份分給員工。這是對合伙人制的最大曲解。其實，合伙人制有二十幾種具體模式可供選擇。我們把它們歸納為三大基本類型：股份合伙型、事業合伙型和業務合伙型。其實，不同的企業可以依據自己所處的發展階段和具體情況，針對不同專業和層級的員工選擇不同的合伙模式，并不意味著絕對要分老板的股份。

二是，老板存有某種程度的僥幸心理。表現為，明明知道現行的人才管理模式存在諸多難以克服的本質性弊端，也知道合伙人制好于雇傭制，合伙人制是未來人才管理的大勢所趨。但是，考慮到傳統的雇傭制還有一定的效果，本行業中的企業也都還沒有實行合伙人制，或者雖然個別企業實行了合伙人制，但還沒有對本企業的發展構成直接沖擊。
 

三是，企業不知道如何設計合伙人制實施方案。這一原因又往往與兩點有關：一是，企業苦惱于內部沒有懂得合伙人管理的人才；二是，企業不愿意花錢請外部專家來幫自己設計合伙人制方案。其實，在我看來這都不是什么問題：只要下決心做，不懂可以慢慢懂，不動永遠不會懂；外部的專家機構和個人并不都是騙子，請外部專家關鍵要看你是否有眼光，是否會“算大帳”。