一提起“企業(yè)文化”，我首先想到兩層含義：第一，它一定是一種文化，而非簡單的活動、培訓、分享、生日會等等；第二，這種文化一定屬于一家特定的企業(yè)，不能通用，也不可能共享。這兩層含義其實也在不斷的提醒我們，“企業(yè)文化”一定是一種精神層面的東西，是一種上層建筑，一旦形成必然神圣不可侵犯。由此，我忽然想到了歷史上已經成為經典的“水泊梁山”，一種精神的存在感對于最終的結局是成功也好，失敗也罷，其實真正的意義在于過程中的目標一致，轟轟烈烈。接下來，我們探討一下他們之間的關系。

這個歷史事件大致的過程是：一群英雄好漢由于當時特殊的歷史背景被朝廷逼上梁山，共同聚義，對抗朝廷，扶弱濟困的故事，故事中的108位英雄我們今天依然可以如數家珍，對他們各自的出身、故事、加入經歷等也是耳熟能詳。這個事件中有幾個關鍵因素：英雄、水泊梁山、聚義，不知道大家是否看著有些似曾相識的感覺。我認為，這其實和我們當下企業(yè)的招募過程類似。首先，不同的企業(yè)在江湖上就是不同的山頭，那么不同的英雄，不同的員工也有權利選擇屬于自己的那座“水泊梁山”，而“企業(yè)文化”的重要之處就在于把這么多的英雄“聚義”在自己的山頭，而“聚義”二字也帶有了濃重的精神主義色彩，有聚有義，這是一種情懷的體現。回想一下，現在的企業(yè)何嘗不是如此，我們的員工來自于五湖四海，哪一位員工從前一家企業(yè)離職多多少少都有點故事，在加入新公司的初期也多半帶著有色眼鏡，因為從心理學的角度來看，大家在判斷一個新生事物的時候更愿意憑借以往的經驗，更愿意告訴你他們原來的環(huán)境是怎樣的，他們原來是如何做的等等。要想在這種情況下讓大家更好的聚攏在我們的企業(yè)當中，企業(yè)文化的作用不可忽視，這件事情不是薪酬和績效考核能解決的。所以，要想讓新人盡快融入的話，以下幾點我認為很有必要扎扎實實做些工作：

1、要有重點，有目標的進行企業(yè)層面的品牌公關、宣傳，充分利用好各種營銷渠道，最起碼讓江湖中人都知道有我們這座還算有名氣的“水泊梁山”；

2、要想辦法讓江湖中人都知道，加入我們這個山頭的都是英雄，無名之輩我們是不帶著玩的。這其實某種程度上也是一種噱頭，哪個企業(yè)都有不給力的員工，但是我們一定要把自己的大方向告訴別人，否則一場魚龍混雜的游戲一定是大家不情愿參與的；

3、告訴所有英雄，你們是來“聚義”的。這句話其實是要告訴加入的英雄，我們看中的不僅僅是你的武藝，你的才華，我們大家是帶著共同的夙愿來到這個山頭的，我們是要帶著大家創(chuàng)造歷史。以上幾點，我認為都應包含在企業(yè)文化的工作范疇當中。

這一點于企業(yè)文化而言至關重要。在水泊梁山的故事中，不管是一開始的晁蓋，還是最后的宋江，他們的共同點顯而易見，那就是對于山寨眾英雄有著無法撼動的話語權與影響力，這其實也是一種人心所向，它是自發(fā)的，是真心的。我們如今在幾乎所有的專業(yè)書籍中都能發(fā)現，有一個因素對人力資源所有的模塊都有重大的影響力，這就是“領導層的參與與決策”。而我前面所提到的有影響力的大哥并非單純指企業(yè)的領導層，它還應該是這家企業(yè)旗幟鮮明的戰(zhàn)略目標和方向，清晰的組織架構和相互關系，明確的個人發(fā)展方向和目標等。這些都是可以讓新員工信服并追隨的理由，企業(yè)文化的精神意義也在于此，我們可以不斷補強它，但是絕對不可以沒有或混亂。

前面已經提過眾位英雄因為各種原因加入水泊梁山，但是從人性角度來看，大家在選擇這件事情上多半是憑著直覺的，有點盲目，有點感性。其實如何把水泊梁山打造的更加強大才是決定他們走多遠的決定性因素，因此，對于我們的企業(yè)文化這項事業(yè)來說，追根溯源，精益求精的工作才是重中之重。

首先，企業(yè)文化的構建需要平衡好“個人英雄主義”與“強大的集體”兩者之間的關系。

我們看到在水泊梁山的108位好漢中多數人都有著濃重的“個人英雄主義”色彩，他們簡單，直接，有個人戰(zhàn)斗力，也有很正向積極的精神色彩；但是從另一方面，我們卻看到他們很難包容彼此，很難團隊戰(zhàn)斗，更愿意強調自己的感受和作用發(fā)揮，稍有不爽可能分分鐘就棄之而去。在現實社會中此類現象也是比比皆是，一些先進的人力資源理念同樣告訴我們，在大型企業(yè)當中有3-5%的super keepers（超級員工），他們創(chuàng)造了遠高于其他員工的價值，也是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，這些人特立獨行，不安于現狀，他們當中的絕大部分人對企業(yè)的要求就是不要過多的干預他們的具體工作過程，甚至有專家戲言：如果你想讓你的超級員工離職，唯一的方法就是事無巨細的管理他的每項工作。這些雖然是玩笑話，但是作為企業(yè)經營者都明白一點：只有企業(yè)的成功才是最終的成功，任何個體僅僅是個案而已。所以，如何讓這些個人英雄很好的融入到強大的集體中便成為了企業(yè)文化的重頭工作，這也是企業(yè)文化真正內核的外在表現，因此要讓員工，尤其是超級員工明白：

第一、“個人英雄主義”只可以創(chuàng)造價值，而“強大的集體”卻可以創(chuàng)造歷史；

第二、“個人英雄主義”可以帶給集體和個人成就感，而“強大的集體”卻可以帶給個人無法估價的歸屬感；

第三、“個人英雄主義”可能稍縱即逝，而“強大的集體”卻有著無比的生命力。

水泊梁山最終的結局是悲慘的，究其原因有很多種：急于求成，關鍵時刻的領導人變更，思想的不成熟，重大決策的失誤等等，108位英雄也都分崩離析，這是我們不愿意看到的。環(huán)顧四周，當下的大部分企業(yè)也都是人心渙散，離職率居高不下，只談錢不談感情，這也許和我們的社會環(huán)境有很大關系，權威機構也有過統計，在很多企業(yè)都忽視的“敬業(yè)度”的指標上，中國員工的比例是很低的，這也就意味著相比于歐美等國的員工，中國員工對于在中國運營的企業(yè)的歸屬感和凝聚力是非常差的。如果從專業(yè)角度看待這個問題的話，所謂的薪酬和個人發(fā)展似乎并不能完全解決這個問題，我認為應該可以從精神層面來補強，也就是企業(yè)文化工作的構建與不斷深入。

要形成一種“文化”非常困難，影響因素也有很多，個人認為應該首要解決如下幾個問題：

所謂員工的“前世”即他的各種關鍵性信息采集，關于個人、工作、愛好、特長等等，其實這些內容很多大公司的EHR系統中都有，但是，幾乎所有的公司對于這種信息的利用僅限于整理、存檔備查，大部分時間的狀態(tài)是無人問津。我認為，要建立一種易接受的，有包容性的企業(yè)文化，就必須充分利用所有重要員工的信息，對關鍵因素進行提煉整理，并且要形成系統性、階段性的報告供招聘部門、培訓部分、考核部門使用，這種有的放矢的工作一定會最大限度的博得員工的接受，因為畢竟很多事情是他們非常喜愛的，原來經常干的。千萬不要搞那些按部就班的，千篇一律的活動，因為畢竟成本不低，效果不好。想搞清楚員工在企業(yè)的“今生”，就需要在搞定他們“前世”的基礎上，幫他們盡量創(chuàng)造舒適的環(huán)境、愉悅的心情，使得大家可以相對長時間的在一起共事，因為畢竟誰都不希望自己的“今生”太過短暫。如此一來，大家彼此之間慢慢就融洽了，離職率也降低了，文化也就慢慢萌芽了。

通過對不同類型員工的比對我們發(fā)現，一名員工在加入一家新公司之后大致會有以下幾個階段：

發(fā)現——認知——認可——追隨

這幾個階段其實也從側面告訴了我們這名員工大概在公司當中服務的年頭。一種好的企業(yè)文化的構建，在這四個階段都不應該有所缺失，并且在每個階段工作當中都應該給下一階段做好工作上和精神上的鋪墊。這幾個階段從字面意思上都比較好理解，需要員工接受和認同的東西層次也不同，既有統一性，也要關注多樣性。比如員工發(fā)現階段，既有為了錢來發(fā)現的，也有為了名氣來的，同樣也有為了熟人，為了離家近來的，總之各種原因都需要我們充分吸收，不能知之即可；再比如追隨階段，經過觀察我們發(fā)現，有為了理想追隨多年的，也有低頭趕路莫問前程多年的等等。這些信息對于我們在企業(yè)戰(zhàn)略大方向基礎上建立一種適宜的企業(yè)文化都至關重要，另外如何利用好、溝通好這些信息也都是一門學問，值得好好思考。

“企業(yè)文化”的構建很難，難在它看似很虛無，難在它看似無法一下子和我們的工作生活建立起很大的關系，同時它也難在在當今這樣精神普遍空虛，社會異常現實的境遇之下。所以，越是難的事情，才越需要激發(fā)起我們的斗志，想想當年水泊梁山的豪氣，我們何不瀟灑走一回呢？！